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2001年7月，由美国时代华纳公司特纳广播亚太有限公司总裁马可宝亲自坐镇，第二次改版后的华娱重新开播。此时距离时代华纳从创始人蔡和平手中接手华娱已整整一年时间，马可宝本人正是收购小组的主要成员。
虽然在新闻发布上，马可宝踌躇满志地表示，华娱的收入将有双位数增长，但是当时就有人给AOL时代华纳在华娱的前途下了断语：“失败是必然的。”
从那时起到2003年7月时代华纳卖掉64％的华娱股权，华娱每年都要烧掉公司1700万美元以上的资金，加上此前一年中，曾每月支付50万美元维持华娱的运营，业内资深人士认为，两年来时代华纳在华娱中的投入在4500万美元到5000万美元之间。
而在时代华纳接手的两年间，华娱的广告收入每况愈下，2002年一年的广告收入仅为45万美元。
“就是开饭馆也可以比这赚得更多，为什么要花这么多钱来买一个电视台？”一位时代华纳的内部人士这样质疑公司在华娱的决策。在这位消息人士看来，时代华纳在华娱问题上的决策“从未正确过”。
定位模糊，投入不足
在2001年，当时代华纳获准在中国广东全面落地时，舆论曾经认为这是时代华纳对新闻集团取得的一个重大胜利。此前新闻集团为了进入中国，耐心守候十余年，在即将闯关有成时却被时代华纳抢先落地。《华尔街日报》称时代华纳的落地是“里程碑”式的。
时代华纳的一位内部人士回忆说，“当时，整个时代华纳从上到下都在为‘我们进入了中国而沾沾自喜，但是然后呢？”没有真正的市场调研，没有定位。所谓的商业计划是聘请了一个美国传媒咨询公司，几乎完全是坐在办公室里做出来的。“这份计划做了最好的预计，却没有做最坏的打算。”
马可宝是收购小组中惟一留下来的人，他在2001年接受媒体采访时预计华娱一年收入400万美元没有问题，可在三年内达到收支平衡。其理由是西方式的想像，“因为凤凰一年有4000万美元的广告。”他没有看到，被业内公认最“抠门”的凤凰一年的投入也至少在6000万美元以上。
根据时代华纳与中央电视台签订的对等落地协议，时代华纳通过帮助CCTV9在美国落地获得了在中国广东有线网有偿落地的资格。落地的另一个前提是不做新闻。只能做一个纯娱乐的电视台，这是华娱的惟一选择，但是纯娱乐应该怎么做？像时代华纳这样一个世界级的媒体集团未必没有能力全面考虑这些问题，但更硬的道理是做节目需要钱，在中国市场则意味着钱和更大的风险，而在2000年初与AOL合并之后，经营状况每况愈下的时代华纳实在没有足够的财务魄力直面这些问题。
时代华纳进入中国之时，正是其在股市上如日中天的时候，中国正是它所需要的激动人心的题材。而超过新闻集团则是支持其进入中国的另一主要动力。据了解，收购华娱原来是特纳广播的主意，在特纳并入时代华纳（1998年），时代华纳又变成了AOL时代华纳（2001年2月）之后，华娱项目作为中国项目，得到了当时的CEO里文的支持。
要紧的是后来情况变了，因为资本市场的风向变了。看似深思熟虑的进入，最终以新的草率承继旧有的草率，发展越来越糟糕。
时代华纳接手华娱前，华娱资金窘迫的状况已持续一年多的时间，连员工的工资都发不出来。惟一一位签约的明星沈殿霞——“肥肥”也早已走人。华娱后来留给公众中最深的印象就是主持人在电视上呼喊“救救我们”。
虽然市场传闻华娱的收购价高达1亿美元，但据《财经》了解，2000年时，时代华纳只花了200万美元买下华娱80％的股份，原来华娱的一部分负债转成了债权人的股份。即使在当时具有实属不易的广东“默许落地”（并非后来的“合法落地”），但这是一个缺乏品牌的频道。
时代华纳接手华娱后，最初的一年只是在维持。2001年获准在广东合法落地后，美国老板仍然没有下决心给华娱正式更名重新包装。华娱换了股东，在电视圈虽尽人皆知，但观众却花了很长时间才注意到华娱的某些改变。
从未实现的本土化
内部人士认为，除了投入不足，时代华纳在华娱的运营方式完全是错误的，根本没有把资金投到必要能力的建设上去。
在马可宝之下的具体执行人是原来在特纳广播台湾区担任发行工作的陈永光。马可宝自己则来自《时代》，原来是做平面媒体的。在资深人士看来，让一个不懂汉语的人来审普通话节目和一个做发行的人来负责电视运营完全是一种注定要失败的搭配。华娱是香港人、台湾人和美国人的天下，大陆背景的人少得可怜，只在上海短暂地有过一个分支机构，后来很快也解散了。
业内人士批评说，华娱从港台和韩国买了些二手货来打中国市场，完全不明白21世纪的中国观众并不爱吃剩菜。在电视业内通行的一个真理是：从来没有一个电视台可以靠买来的节目赚大钱，“一个频道的风格是靠原创支撑的，而不能是一个七拼八凑的拼盘。华娱失败在此。”
而时代华纳内部壁垒森严的业务划分，也使得所谓“媒体集团的后台支持”完全没有实现。“就像一个大鲨鱼，把小鱼吃进去后肚子里还是一个个小鱼。”有人形象地说。
华娱是特纳广播收购的，所以由特纳负责。华纳公司拥有世界上最富有的电影和卡通资源，但同时也是时代华纳内部最为传统的公司，这意味着华娱利用华纳的片库和其它任何电视台一样，也要缴纳版权费。但是同属特纳系统的CNN虽然可以免费提供节目，且有一些不完全新闻类的软性节目可供娱乐台播出，但因为华娱的整体节目战略从未认真设计，因之从未考虑有计划地加以利用。
马可宝自己也承认：“时代华纳是一个庞大的媒体公司，并没有一个人或者一个公司来做对华的决策，每个事业部会有自己独立的一个策略。”
在品牌和节目上的无所作为也同样延伸到广告方面。华娱曾经自组过一个办公室负责广告营销，很快就解散。后来一直试图找一个中国合作伙伴。时代华纳曾经对与海润集团的合作寄予厚望，希望海润承包华娱30％的广告换取华娱股权。但是按知情人士的说法，“双方各怀鬼胎，貌合神离，满足了暂时的虚荣心之后就分开了。”
在中国市场运营两年之后，重新比较时代华纳旗下的华娱和新闻集团旗下的星空，绝大部分业内人士都会投后者一票。因为至少星空把财力物力都投到了原创的节目之上，由公司提出创意，与节目制作公司联合制作的《美人关》等节目给业内带来一股清新之风，“这些都表明星空具备了本土化能力。但这种能力在华娱看不到。”
失去坚持
2003年，时代华纳的中国梦走到了尽头。AOL时代华纳没能逃过互联网泡沫的冲击，2002年也被卷入了财务丑闻和巨额债务的泥潭，原CEO里文引咎辞职。新的管理团队在应付完证监会的调查后，还得背负260亿美元巨债的重压。中国业务的地位从曾经的“辉煌题材”变成了“鸡肋以下”。新任CEO帕森斯为2003年定下的目标是出售非核心资产，将债务减到200亿美元左右。
在资深人士看来，将华娱卖给TOM几乎是迟早的事。在香港，时代华纳亚太区总部与李泽楷的电讯盈科的写字楼毗邻而居。对于时代华纳，在公开征寻买家的一年间，可能的买家并不多，也许海润集团原本可以算一个，但是真正势在必得的只有TOM。对于一直想进电视的TOM，凤凰与亚视都买不成，星空是默多克绝对不会出让的项目，剩下的只有华娱和阳光。
“这是一个财务决定。”时代华纳中国区的一位高层这样描述时代华纳卖掉华娱的举动。在他看来，在时代华纳这样的大公司里，最大的特点是没有一个核心人物，它的决策是由一个“政治局”在决定，而决定这个决策层的是后面的财务管理人员和行政人员，决定的原则是赚不赚钱。
这和新闻集团不一样，新闻集团至今还是默多克掌控的新闻集团，只要他想在中国发展，不管亏多少也要留在中国，况且它还亏得起。
此番将华娱股权转手TOM，时代华纳几乎是分文未得——TOM以新股支付的5000万港币被另外两家小股东LARK和蔡和平拿到，而且一年1700万美元的亏损对于时代华纳987亿美元的债务也只是杯水车薪。但是正如同当时到来的仓促一样，时代华纳也选择了仓促地离开，没有人问“为什么要花那么高的代价进入中国？”
至此，AOL时代华纳在网络泡沫时期扩张到中国的三个业务都已结束。另外两项一是AOL与联想集团预计合投1亿美元建立FM365网站，另一项则是投资2000万美元与上海实业控股有限公司合组媒体资讯公司指南针。前者在互联网泡沫挤破后被搁置，后者也不见下文。
“从这里你也可以看出，”这位曾在华娱出力不菲的知情人士告诉《财经》：“退出是实质性的，至于交易中七年内时代华纳可回购股权的安排只是为了体面。”
对于其他的跨国公司而言，时代华纳在中国留下了教训，告诉人们不要再把中国当成只出好消息的地方，如果你认为这个市场是有潜力的，就要把它当做一个真正的市场去投入。而对于其他仍然坚持留在中国或者准备进中国的传媒集团而言，时代华纳取得了政治公关上最有效率的成功，但是仅有政治公关是远远不够的。
虽然在新闻发布上，马可宝踌躇满志地表示，华娱的收入将有双位数增长，但是当时就有人给AOL时代华纳在华娱的前途下了断语：“失败是必然的。”
从那时起到2003年7月时代华纳卖掉64％的华娱股权，华娱每年都要烧掉公司1700万美元以上的资金，加上此前一年中，曾每月支付50万美元维持华娱的运营，业内资深人士认为，两年来时代华纳在华娱中的投入在4500万美元到5000万美元之间。
而在时代华纳接手的两年间，华娱的广告收入每况愈下，2002年一年的广告收入仅为45万美元。
“就是开饭馆也可以比这赚得更多，为什么要花这么多钱来买一个电视台？”一位时代华纳的内部人士这样质疑公司在华娱的决策。在这位消息人士看来，时代华纳在华娱问题上的决策“从未正确过”。
定位模糊，投入不足
在2001年，当时代华纳获准在中国广东全面落地时，舆论曾经认为这是时代华纳对新闻集团取得的一个重大胜利。此前新闻集团为了进入中国，耐心守候十余年，在即将闯关有成时却被时代华纳抢先落地。《华尔街日报》称时代华纳的落地是“里程碑”式的。
时代华纳的一位内部人士回忆说，“当时，整个时代华纳从上到下都在为‘我们进入了中国而沾沾自喜，但是然后呢？”没有真正的市场调研，没有定位。所谓的商业计划是聘请了一个美国传媒咨询公司，几乎完全是坐在办公室里做出来的。“这份计划做了最好的预计，却没有做最坏的打算。”
马可宝是收购小组中惟一留下来的人，他在2001年接受媒体采访时预计华娱一年收入400万美元没有问题，可在三年内达到收支平衡。其理由是西方式的想像，“因为凤凰一年有4000万美元的广告。”他没有看到，被业内公认最“抠门”的凤凰一年的投入也至少在6000万美元以上。
根据时代华纳与中央电视台签订的对等落地协议，时代华纳通过帮助CCTV9在美国落地获得了在中国广东有线网有偿落地的资格。落地的另一个前提是不做新闻。只能做一个纯娱乐的电视台，这是华娱的惟一选择，但是纯娱乐应该怎么做？像时代华纳这样一个世界级的媒体集团未必没有能力全面考虑这些问题，但更硬的道理是做节目需要钱，在中国市场则意味着钱和更大的风险，而在2000年初与AOL合并之后，经营状况每况愈下的时代华纳实在没有足够的财务魄力直面这些问题。
时代华纳进入中国之时，正是其在股市上如日中天的时候，中国正是它所需要的激动人心的题材。而超过新闻集团则是支持其进入中国的另一主要动力。据了解，收购华娱原来是特纳广播的主意，在特纳并入时代华纳（1998年），时代华纳又变成了AOL时代华纳（2001年2月）之后，华娱项目作为中国项目，得到了当时的CEO里文的支持。
要紧的是后来情况变了，因为资本市场的风向变了。看似深思熟虑的进入，最终以新的草率承继旧有的草率，发展越来越糟糕。
时代华纳接手华娱前，华娱资金窘迫的状况已持续一年多的时间，连员工的工资都发不出来。惟一一位签约的明星沈殿霞——“肥肥”也早已走人。华娱后来留给公众中最深的印象就是主持人在电视上呼喊“救救我们”。
虽然市场传闻华娱的收购价高达1亿美元，但据《财经》了解，2000年时，时代华纳只花了200万美元买下华娱80％的股份，原来华娱的一部分负债转成了债权人的股份。即使在当时具有实属不易的广东“默许落地”（并非后来的“合法落地”），但这是一个缺乏品牌的频道。
时代华纳接手华娱后，最初的一年只是在维持。2001年获准在广东合法落地后，美国老板仍然没有下决心给华娱正式更名重新包装。华娱换了股东，在电视圈虽尽人皆知，但观众却花了很长时间才注意到华娱的某些改变。
从未实现的本土化
内部人士认为，除了投入不足，时代华纳在华娱的运营方式完全是错误的，根本没有把资金投到必要能力的建设上去。
在马可宝之下的具体执行人是原来在特纳广播台湾区担任发行工作的陈永光。马可宝自己则来自《时代》，原来是做平面媒体的。在资深人士看来，让一个不懂汉语的人来审普通话节目和一个做发行的人来负责电视运营完全是一种注定要失败的搭配。华娱是香港人、台湾人和美国人的天下，大陆背景的人少得可怜，只在上海短暂地有过一个分支机构，后来很快也解散了。
业内人士批评说，华娱从港台和韩国买了些二手货来打中国市场，完全不明白21世纪的中国观众并不爱吃剩菜。在电视业内通行的一个真理是：从来没有一个电视台可以靠买来的节目赚大钱，“一个频道的风格是靠原创支撑的，而不能是一个七拼八凑的拼盘。华娱失败在此。”
而时代华纳内部壁垒森严的业务划分，也使得所谓“媒体集团的后台支持”完全没有实现。“就像一个大鲨鱼，把小鱼吃进去后肚子里还是一个个小鱼。”有人形象地说。
华娱是特纳广播收购的，所以由特纳负责。华纳公司拥有世界上最富有的电影和卡通资源，但同时也是时代华纳内部最为传统的公司，这意味着华娱利用华纳的片库和其它任何电视台一样，也要缴纳版权费。但是同属特纳系统的CNN虽然可以免费提供节目，且有一些不完全新闻类的软性节目可供娱乐台播出，但因为华娱的整体节目战略从未认真设计，因之从未考虑有计划地加以利用。
马可宝自己也承认：“时代华纳是一个庞大的媒体公司，并没有一个人或者一个公司来做对华的决策，每个事业部会有自己独立的一个策略。”
在品牌和节目上的无所作为也同样延伸到广告方面。华娱曾经自组过一个办公室负责广告营销，很快就解散。后来一直试图找一个中国合作伙伴。时代华纳曾经对与海润集团的合作寄予厚望，希望海润承包华娱30％的广告换取华娱股权。但是按知情人士的说法，“双方各怀鬼胎，貌合神离，满足了暂时的虚荣心之后就分开了。”
在中国市场运营两年之后，重新比较时代华纳旗下的华娱和新闻集团旗下的星空，绝大部分业内人士都会投后者一票。因为至少星空把财力物力都投到了原创的节目之上，由公司提出创意，与节目制作公司联合制作的《美人关》等节目给业内带来一股清新之风，“这些都表明星空具备了本土化能力。但这种能力在华娱看不到。”
失去坚持
2003年，时代华纳的中国梦走到了尽头。AOL时代华纳没能逃过互联网泡沫的冲击，2002年也被卷入了财务丑闻和巨额债务的泥潭，原CEO里文引咎辞职。新的管理团队在应付完证监会的调查后，还得背负260亿美元巨债的重压。中国业务的地位从曾经的“辉煌题材”变成了“鸡肋以下”。新任CEO帕森斯为2003年定下的目标是出售非核心资产，将债务减到200亿美元左右。
在资深人士看来，将华娱卖给TOM几乎是迟早的事。在香港，时代华纳亚太区总部与李泽楷的电讯盈科的写字楼毗邻而居。对于时代华纳，在公开征寻买家的一年间，可能的买家并不多，也许海润集团原本可以算一个，但是真正势在必得的只有TOM。对于一直想进电视的TOM，凤凰与亚视都买不成，星空是默多克绝对不会出让的项目，剩下的只有华娱和阳光。
“这是一个财务决定。”时代华纳中国区的一位高层这样描述时代华纳卖掉华娱的举动。在他看来，在时代华纳这样的大公司里，最大的特点是没有一个核心人物，它的决策是由一个“政治局”在决定，而决定这个决策层的是后面的财务管理人员和行政人员，决定的原则是赚不赚钱。
这和新闻集团不一样，新闻集团至今还是默多克掌控的新闻集团，只要他想在中国发展，不管亏多少也要留在中国，况且它还亏得起。
此番将华娱股权转手TOM，时代华纳几乎是分文未得——TOM以新股支付的5000万港币被另外两家小股东LARK和蔡和平拿到，而且一年1700万美元的亏损对于时代华纳987亿美元的债务也只是杯水车薪。但是正如同当时到来的仓促一样，时代华纳也选择了仓促地离开，没有人问“为什么要花那么高的代价进入中国？”
至此，AOL时代华纳在网络泡沫时期扩张到中国的三个业务都已结束。另外两项一是AOL与联想集团预计合投1亿美元建立FM365网站，另一项则是投资2000万美元与上海实业控股有限公司合组媒体资讯公司指南针。前者在互联网泡沫挤破后被搁置，后者也不见下文。
“从这里你也可以看出，”这位曾在华娱出力不菲的知情人士告诉《财经》：“退出是实质性的，至于交易中七年内时代华纳可回购股权的安排只是为了体面。”
对于其他的跨国公司而言，时代华纳在中国留下了教训，告诉人们不要再把中国当成只出好消息的地方，如果你认为这个市场是有潜力的，就要把它当做一个真正的市场去投入。而对于其他仍然坚持留在中国或者准备进中国的传媒集团而言，时代华纳取得了政治公关上最有效率的成功，但是仅有政治公关是远远不够的。