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摘 要：美邦服饰虽然因为自身相对完善的虚拟经营模式而有一定的竞争优势，但因供应链等一系列问题导致存货问题愈发突出，在一定程度上制约了它的发展。建立一个正确且合适的存货管理系统，进行合理地存货管理控制，是美邦服饰迫在眉睫要去解决的首要任务。
关键词：存货管理 美邦服饰 供应链 ZARA
随着经济的发展和科技的进步，服装业所面临的竞争环境已经发生了显著的改变。许多国际知名服装品牌进入中国市场，服装业的竞争不仅仅只局限于国内服装企业的较量，同时也来自于国外的竞争压力。最近几年我国服装企业的存货总额更是处于直线上升的态势。对于服装企业来说，能对市场进行快速反应，对存货进行正确的管理从而控制存货数量合理存在，促进发展与经营管理是十分有必要的。美邦服饰作为中国休闲服饰的龙头企业之一，在2012年即上市五年后它的业绩出现了首次下滑，此后几年美邦服饰业绩难振。与其他本土休闲服饰品牌类似，高库存一直是它业绩难振的原由。
一、美邦服饰简介
1995年，周成建先生在中国浙江省温州市创建了美邦服饰，它主要经营休闲服饰品牌。截止2015年4月，美邦服饰在全国设有专卖店1800家。2005年12月10日，美邦服饰上海总部正式开始启用。这也是美邦服饰成立的十周年，它的创新方向开始从业务模式转向管理模式，标志着美邦服饰步入二次创业阶段。美邦服饰于2008年8月28日在深圳交易所A股上市。与此同时，美邦服饰推出全新品牌“ME&CITY”。此举初探高端服饰领域，想要开始拓展新的销售市场。现如今美邦服饰旗下有很多品牌，包括ME&CITY、 Metersbonwe、MooMoo、AMPM和CH’IN。
二、美邦服饰存货管理模式
美邦服饰运用的存货管理模式是供应链存货管理模式。它与许多服装企业一样，选择直营和加盟并行的模式，然而它远远不足以真正贯彻这种模式。美邦服饰大部分的订单都来自于供应链下游的加盟商。对于加盟商，美邦服饰采用传统的订货会存货管理模式。在这种传统模式下，通常是根据预测的需求来进行生产。而加盟商对于存货需求的预测能力有限，所以他们只能通过自己的主观猜测来进行订货。然而这种方式很容易造成判断失误，导致库存问题。另一方面，加盟商为满足美邦服饰的指标要求不能完全自主订货。加盟商为了保持生产连续性，通常会保持大量在制品库存，而由于需求预测与实际需求不符，产品就随之积压成了库存。此外，这种模式下供应链各企业间的合作关系也并不乐观。加盟商承担较大的压力和风险，美邦服饰大力推动直营店的发展，投入资金、扩大规模。所以加盟商面临的竞争压力并不仅仅来自于外界其他服装企业，而且同时还面临直营店的考验。
三、美邦服饰存货管理现状
1.存货积压严重。美邦服饰在2014年的库存数据达到了3142.5万件，迫于压力它关了近八百家店面。据2015年美邦服饰第三季度报告显示，它的期末库存余额仍然高达1161436518.00元。这个数据是非常惊人的。许多预计的爆款没有卖出，反而堆积成了让人头疼的存货。
美邦服饰的存货在四家服装企业中占第三，但存货占用资金比例都处于第二高位。减少存货对资金的占用有利于调整资产结构，使得企业运营更为顺畅。想要更全面的了解并分析企业的存货现状，所以在此通过企业的存货周转率来进行分析。于是将美邦服饰2008年至2015年的一些存货周转率进行对比分析。
2.美邦服饰存货供应链管理缺乏效率。美邦服饰的虚拟经营为它的发展及壮大起了不容忽视的助力作用，一方面，它将企业的重心放于设计及销售环节，资金主要用于提高品牌知名度从而提高竞争力。另一方面，它将生产环节外包的方式虽然避免了一些产品生产时所面临的问题，但是新问题也随之而来。因为虚拟经营供应链产生了更多节点，供应链各方互相的信息传播由于节点的增多而变得难以较快反应。而且供应链上各节点企业只顾自己的利益目标而忽视供应链上其它企业的利益。这样环境下的供应链结构势必是松散的。长此以往，供应链上的库存会逐渐递增即产生了所谓的“牛鞭效应”。这种状态严重影響了美邦服饰在这条供应链的运作效率，库存数量增加。美邦服饰的慢，不只是生产和设计的慢，更重要的是信息反馈慢。在供应链上的各个企业都拥有各自存货管理的一些重要数据，辅料、采购、生产、销售等不同环节存在的数据报告通常是不同的。这些数据存在于不同的节点企业之间，所以信息传递不够迅速，数据信息不能完全共享。而企业的运营发展需要自身能够对市场需求做出快速的反应，而美邦服饰整个供应链的信息反馈速度过慢，所以导致那些节点企业只能通过库存来进行缓冲，从而满足客户需求，但这种方式并不能迎合真正的市场需求，反而使库存水平提高、增加了库存成本。信息数据的缺失或传递反馈过慢会导致企业对销售目标、订货量、补货量等一些指标得不到妥善安排合理分配，不仅降低了存货周转率，还使存货管理缺少了灵活性。
四、美邦服饰存货管理中存在的问题
1.缺乏存货管理意识。管理者是否具有存货管理意识是企业能否发展的前提条件，然而美邦服饰却忽视了它的重要性。美邦服饰存货管理方面存在的问题由来已久，而美邦服饰高层管理层并没有对此加以重视，他们对于存货管理方法也缺乏深刻认识，沉溺在一时的辉煌与繁荣景象，而不采取有效措施，导致问题越演越烈，变得更为棘手。
2.存货供应链管理不完善导致存货剧增。一个企业若想要盈利，就需要在一个快速的供应链下同时保持低库存。在服装业，时尚潮流永远都是瞬息万变的，这就需要一个快速的供应链，能对当下的流行趋势进行快速反应。产品多周转一天，也可能会贬值。ZARA从服装的设计到产品的上架大概只需要10-15天，而美邦服饰则需要将近70天。当美邦服饰的产品开始上架的时候，也许当下的流行趋势早已发生了改变，消费者的需求也随之改变。
3.存货管理的绩效评价方式不合理。美邦服饰主要以片面的财务指标来作为绩效评价方式，美邦服饰目前的绩效评价主要反映于存货管理操作层，而缺乏了对于作用于存货管理各要素的评价。美邦服饰对于加盟商只重视其销售业绩指标而忽视其存货管理整体绩效。这种方式难以让公司正确、及时、全面地认识其自身存货管理方面存在的问题，等到问题变得十分严重的时候，管理者和上层才开始重视起来，这时候解决起来就显得没那么容易了。 4.缺乏有效存货管理信息系统。信息系统贯穿了采購、生产，订货，销售等一系列过程，主要致力于完善供应链的一系列环节，实现一体化管理来达到加快流转率，提高供应链效率，改善经营的目的。而美邦服饰在存货管理信息系统方面还有待改善。美邦服饰供应链节点过多导致供应链各环节信息无法共享。它不仅在信息传递方面具有滞后性，而且还不能对市场需求进行快速反应。存货是动态的，上游节点对下游节点反馈信息慢，容易造成损失。
5.直营与加盟矛盾激化了存货问题。由于供应链管理存在缺陷，美邦服饰想要寻找措施来优化供应链并提高管理能力，所以它开始扩张直营店规模并大力发展直营渠道。此举一出，加盟商的利益越发得不到保障，对于加盟店而言，他们的状况可以说是腹背受敌。他们不仅面临国内外其他服装企业的威胁，与此同时他们还面临着美邦服饰自己的品牌包括电商邦购网在内的电商冲击。它们也没有实力与直营店的价格竞争，直营店与加盟商的矛盾在所难免。加盟商从美邦服饰拿货一般都是按照五七折拿货。根据《中国经济信息》记者报道，过去几年时间里北京最大的直营店中，除了新款上市，其余服饰价格大多打了五折、六折，甚至为了甩掉库存而打四折的现象。加盟商竞争压力越来越大，盈利越发艰难，这无疑是加速了加盟商与直营店之间的裂痕。
6.处理库存方式简单粗暴恶化存货管理问题。对品牌企业来说，“吊牌价”在某种意义上体现了品牌的尊严与荣誉，在美邦服饰的仓库店里可以看到，大衣吊牌价往往在千元以上，这个价位虽然在服装行业中并不算高，但它包含了美邦服饰研发能力、管理以及专卖店里的服务。无论是能力、管理或服务，都意味着品牌的价值。美邦服饰的一些直营店和加盟店里经常会出现一种现象：为了清理一些过季、过时的一些产品而大打促销战。但这种治标不治本的方法取得的效果往往不尽人意，它不仅拉低了品牌的档次，降低了品牌的地位，同样还减少了企业的利润。
五、提高存货管理水平的建议
1.控制订货避免存货积压。美邦服饰的存货积压问题源于对终端销售预测不够准确，所以美邦服饰一方面需要改善其存货管理模式来提高销售预测的准确性，有效控制订货量，避免出现存货积压现象。另一方面，美邦服饰需要培养创新性人才，设计出更新颖的服饰，吸引更多消费者从而提高销售量。但避免大批量订货造成“烂大街”而降低商品本身价值。实现在供应链环境下保持低库存状态的目的。
2.完善供应链管理。供应链战略要解决的根本问题其实就是了解客户的需求是什么和如何满足客户的需求，然后再根据这些需求在供应链上进行快速周转。美邦服饰需要提升供应链的快速响应能力来应对这些问题。首先，美邦服饰可以进行市场调研，了解消费者的购买需求和流行趋势，做出针对性措施。其次，缩短在供应链上周转时间，多周转一天，也许消费者需求就改变了。最后，大力吸收创新型人才，使得生产的服装独特，个性，款式多样化。如果销售的服装都是烂大街的街服，那商品本身价值也就贬值了，也激不起消费者的购买欲望。
3.强化公司存货管理意识。存货可以维持企业运营的稳定，而且对企业的现金流产生直接影响，在企业发展中起着举足轻重的作用。企业应该将对存货管理的重视程度提升至与对业绩的重视程度。公司高层管理者不仅要充分了解存货管理的重要性、树立存货管理意识，还应给所有员工上有关存货管理重要性的一课并积极带动所有员工一起参与到存货管理中去，共同促进企业的发展。
4.建立有效绩效评价方法。想要准确，高效的反映一个公司的业绩，有效的对公司当前的经营状况进行监督和控制，最后实现公司收益最大化目标，就必须要建立一个有效的绩效评价方法。一个好的绩效评价方法不仅要注重财务方面的评价，同时也要重视非财务方面的评价。不能用片面的财务指标来评价绩效。
5.建立适合自身发展的存货管理信息系统。美邦服饰应该根据自己的存货管理模式，建立适合自己的存货管理信息系统。而不是一味的像其他企业学习，照搬硬套，好的存货管理模式和经营方式可以借鉴和学习，但是必须要结合自身的情况，学习其中的精髓，而不是表面与皮毛。因为客户不需要留有存货，虽然美邦服饰建立有企业ERP系统，但它并没有致力于提高需求预测的准确性，而在其执行的扩张战略下仍然保持着高库存。供应商其实应该利用库存管理来了解消费者的需求，掌握哪款服饰会比较畅销，提前做好预测，合理控制与安排货物的发送。对顾客的动态反响进行管理调查，实时了解到市场的需求情况。首先要做的就是改变自己的观念，将我认为消费者需要什么的观念变为消费者需要什么我提供什么。
6.促进加盟商与直营店的合作关系。加盟商与直营店的矛盾是影响美邦服饰发展的一个严重阻碍。如果把它们之间的关系改善，达到互利共赢，对美邦服饰的发展会起到一定推动作用。首先，不能把风险都推给加盟商，这举措可以有效减少加盟商订货量。其次，直营店应加强与加盟店的沟通，如打折等活动，可以规定同样的折扣，避免内部出现直营店与加盟商的竞争。最后，对加盟店给予一定优惠补贴与指导。
7.提高质量与优化服务。用打折、促销等方法并不能从根本解决问题，还是要回归本质，只有好的质量与优质的服务态度才能留住顾客。只有高质量的商品与服务，才能促成一个好的品牌的形成，即使一个品牌已经拥有一定知名度，然而它生产出的产品质量达不到消费者的预期，那这个品牌就很难长久经营下去。再从另一个角度来说，高质量的产品与低质量的产品，它们的生产成本其实是差不多的，然而因为质量的不同，它们的市价却相差甚远。所以提高商品的质量不仅能给企业带来显著的收益，而且能提高顾客的满意度，增加回头客。所以美邦服饰应该在未来的经营中首先要选择高质量的货源，加大对供应商提供的产品质量的检验。其次，提高店内服务水平，包括店员素质要求与店内设施的完善。最后完善售后服务体系，从消费者角度出发，提高服务质量。
参考文献：
[1]潘玲.基于供应链的企业库存管理模式比较分析[J].会计之友，2008 （1）：30-31.
[2]耿辰璐.品牌服装企业供应链管理模式研究[D].广东：华南理工大学，2012.
乔敏.美特斯邦威品牌发展的SWOT分析[J].天津纺织科技，2000（5）：62-63.
[3]张兴军.美邦退潮[J].中国经济信息，2014（10）：60-63.
[4]张书乐.美邦“有范”吗？[J].商界评论，2015（10）：114-117.
[5]罗英杰. 虚拟服装生产企业的供应链运作机制研究[D]. 暨南大学，2009.
※基金项目：江苏省高等教育教改研究一般项目“基于上市公司持续信息披露的应用型本科高校财务管理案例教学研究（2015JSJ250）”；江苏高校哲学社会科学研究一般项目“苏南制造企业转型升级中的管理会计问题研究（2015SJD413）”；江苏高校品牌专业建设工程资助项目.
关键词：存货管理 美邦服饰 供应链 ZARA
随着经济的发展和科技的进步，服装业所面临的竞争环境已经发生了显著的改变。许多国际知名服装品牌进入中国市场，服装业的竞争不仅仅只局限于国内服装企业的较量，同时也来自于国外的竞争压力。最近几年我国服装企业的存货总额更是处于直线上升的态势。对于服装企业来说，能对市场进行快速反应，对存货进行正确的管理从而控制存货数量合理存在，促进发展与经营管理是十分有必要的。美邦服饰作为中国休闲服饰的龙头企业之一，在2012年即上市五年后它的业绩出现了首次下滑，此后几年美邦服饰业绩难振。与其他本土休闲服饰品牌类似，高库存一直是它业绩难振的原由。
一、美邦服饰简介
1995年，周成建先生在中国浙江省温州市创建了美邦服饰，它主要经营休闲服饰品牌。截止2015年4月，美邦服饰在全国设有专卖店1800家。2005年12月10日，美邦服饰上海总部正式开始启用。这也是美邦服饰成立的十周年，它的创新方向开始从业务模式转向管理模式，标志着美邦服饰步入二次创业阶段。美邦服饰于2008年8月28日在深圳交易所A股上市。与此同时，美邦服饰推出全新品牌“ME&CITY”。此举初探高端服饰领域，想要开始拓展新的销售市场。现如今美邦服饰旗下有很多品牌，包括ME&CITY、 Metersbonwe、MooMoo、AMPM和CH’IN。
二、美邦服饰存货管理模式
美邦服饰运用的存货管理模式是供应链存货管理模式。它与许多服装企业一样，选择直营和加盟并行的模式，然而它远远不足以真正贯彻这种模式。美邦服饰大部分的订单都来自于供应链下游的加盟商。对于加盟商，美邦服饰采用传统的订货会存货管理模式。在这种传统模式下，通常是根据预测的需求来进行生产。而加盟商对于存货需求的预测能力有限，所以他们只能通过自己的主观猜测来进行订货。然而这种方式很容易造成判断失误，导致库存问题。另一方面，加盟商为满足美邦服饰的指标要求不能完全自主订货。加盟商为了保持生产连续性，通常会保持大量在制品库存，而由于需求预测与实际需求不符，产品就随之积压成了库存。此外，这种模式下供应链各企业间的合作关系也并不乐观。加盟商承担较大的压力和风险，美邦服饰大力推动直营店的发展，投入资金、扩大规模。所以加盟商面临的竞争压力并不仅仅来自于外界其他服装企业，而且同时还面临直营店的考验。
三、美邦服饰存货管理现状
1.存货积压严重。美邦服饰在2014年的库存数据达到了3142.5万件，迫于压力它关了近八百家店面。据2015年美邦服饰第三季度报告显示，它的期末库存余额仍然高达1161436518.00元。这个数据是非常惊人的。许多预计的爆款没有卖出，反而堆积成了让人头疼的存货。
美邦服饰的存货在四家服装企业中占第三，但存货占用资金比例都处于第二高位。减少存货对资金的占用有利于调整资产结构，使得企业运营更为顺畅。想要更全面的了解并分析企业的存货现状，所以在此通过企业的存货周转率来进行分析。于是将美邦服饰2008年至2015年的一些存货周转率进行对比分析。
2.美邦服饰存货供应链管理缺乏效率。美邦服饰的虚拟经营为它的发展及壮大起了不容忽视的助力作用，一方面，它将企业的重心放于设计及销售环节，资金主要用于提高品牌知名度从而提高竞争力。另一方面，它将生产环节外包的方式虽然避免了一些产品生产时所面临的问题，但是新问题也随之而来。因为虚拟经营供应链产生了更多节点，供应链各方互相的信息传播由于节点的增多而变得难以较快反应。而且供应链上各节点企业只顾自己的利益目标而忽视供应链上其它企业的利益。这样环境下的供应链结构势必是松散的。长此以往，供应链上的库存会逐渐递增即产生了所谓的“牛鞭效应”。这种状态严重影響了美邦服饰在这条供应链的运作效率，库存数量增加。美邦服饰的慢，不只是生产和设计的慢，更重要的是信息反馈慢。在供应链上的各个企业都拥有各自存货管理的一些重要数据，辅料、采购、生产、销售等不同环节存在的数据报告通常是不同的。这些数据存在于不同的节点企业之间，所以信息传递不够迅速，数据信息不能完全共享。而企业的运营发展需要自身能够对市场需求做出快速的反应，而美邦服饰整个供应链的信息反馈速度过慢，所以导致那些节点企业只能通过库存来进行缓冲，从而满足客户需求，但这种方式并不能迎合真正的市场需求，反而使库存水平提高、增加了库存成本。信息数据的缺失或传递反馈过慢会导致企业对销售目标、订货量、补货量等一些指标得不到妥善安排合理分配，不仅降低了存货周转率，还使存货管理缺少了灵活性。
四、美邦服饰存货管理中存在的问题
1.缺乏存货管理意识。管理者是否具有存货管理意识是企业能否发展的前提条件，然而美邦服饰却忽视了它的重要性。美邦服饰存货管理方面存在的问题由来已久，而美邦服饰高层管理层并没有对此加以重视，他们对于存货管理方法也缺乏深刻认识，沉溺在一时的辉煌与繁荣景象，而不采取有效措施，导致问题越演越烈，变得更为棘手。
2.存货供应链管理不完善导致存货剧增。一个企业若想要盈利，就需要在一个快速的供应链下同时保持低库存。在服装业，时尚潮流永远都是瞬息万变的，这就需要一个快速的供应链，能对当下的流行趋势进行快速反应。产品多周转一天，也可能会贬值。ZARA从服装的设计到产品的上架大概只需要10-15天，而美邦服饰则需要将近70天。当美邦服饰的产品开始上架的时候，也许当下的流行趋势早已发生了改变，消费者的需求也随之改变。
3.存货管理的绩效评价方式不合理。美邦服饰主要以片面的财务指标来作为绩效评价方式，美邦服饰目前的绩效评价主要反映于存货管理操作层，而缺乏了对于作用于存货管理各要素的评价。美邦服饰对于加盟商只重视其销售业绩指标而忽视其存货管理整体绩效。这种方式难以让公司正确、及时、全面地认识其自身存货管理方面存在的问题，等到问题变得十分严重的时候，管理者和上层才开始重视起来，这时候解决起来就显得没那么容易了。 4.缺乏有效存货管理信息系统。信息系统贯穿了采購、生产，订货，销售等一系列过程，主要致力于完善供应链的一系列环节，实现一体化管理来达到加快流转率，提高供应链效率，改善经营的目的。而美邦服饰在存货管理信息系统方面还有待改善。美邦服饰供应链节点过多导致供应链各环节信息无法共享。它不仅在信息传递方面具有滞后性，而且还不能对市场需求进行快速反应。存货是动态的，上游节点对下游节点反馈信息慢，容易造成损失。
5.直营与加盟矛盾激化了存货问题。由于供应链管理存在缺陷，美邦服饰想要寻找措施来优化供应链并提高管理能力，所以它开始扩张直营店规模并大力发展直营渠道。此举一出，加盟商的利益越发得不到保障，对于加盟店而言，他们的状况可以说是腹背受敌。他们不仅面临国内外其他服装企业的威胁，与此同时他们还面临着美邦服饰自己的品牌包括电商邦购网在内的电商冲击。它们也没有实力与直营店的价格竞争，直营店与加盟商的矛盾在所难免。加盟商从美邦服饰拿货一般都是按照五七折拿货。根据《中国经济信息》记者报道，过去几年时间里北京最大的直营店中，除了新款上市，其余服饰价格大多打了五折、六折，甚至为了甩掉库存而打四折的现象。加盟商竞争压力越来越大，盈利越发艰难，这无疑是加速了加盟商与直营店之间的裂痕。
6.处理库存方式简单粗暴恶化存货管理问题。对品牌企业来说，“吊牌价”在某种意义上体现了品牌的尊严与荣誉，在美邦服饰的仓库店里可以看到，大衣吊牌价往往在千元以上，这个价位虽然在服装行业中并不算高，但它包含了美邦服饰研发能力、管理以及专卖店里的服务。无论是能力、管理或服务，都意味着品牌的价值。美邦服饰的一些直营店和加盟店里经常会出现一种现象：为了清理一些过季、过时的一些产品而大打促销战。但这种治标不治本的方法取得的效果往往不尽人意，它不仅拉低了品牌的档次，降低了品牌的地位，同样还减少了企业的利润。
五、提高存货管理水平的建议
1.控制订货避免存货积压。美邦服饰的存货积压问题源于对终端销售预测不够准确，所以美邦服饰一方面需要改善其存货管理模式来提高销售预测的准确性，有效控制订货量，避免出现存货积压现象。另一方面，美邦服饰需要培养创新性人才，设计出更新颖的服饰，吸引更多消费者从而提高销售量。但避免大批量订货造成“烂大街”而降低商品本身价值。实现在供应链环境下保持低库存状态的目的。
2.完善供应链管理。供应链战略要解决的根本问题其实就是了解客户的需求是什么和如何满足客户的需求，然后再根据这些需求在供应链上进行快速周转。美邦服饰需要提升供应链的快速响应能力来应对这些问题。首先，美邦服饰可以进行市场调研，了解消费者的购买需求和流行趋势，做出针对性措施。其次，缩短在供应链上周转时间，多周转一天，也许消费者需求就改变了。最后，大力吸收创新型人才，使得生产的服装独特，个性，款式多样化。如果销售的服装都是烂大街的街服，那商品本身价值也就贬值了，也激不起消费者的购买欲望。
3.强化公司存货管理意识。存货可以维持企业运营的稳定，而且对企业的现金流产生直接影响，在企业发展中起着举足轻重的作用。企业应该将对存货管理的重视程度提升至与对业绩的重视程度。公司高层管理者不仅要充分了解存货管理的重要性、树立存货管理意识，还应给所有员工上有关存货管理重要性的一课并积极带动所有员工一起参与到存货管理中去，共同促进企业的发展。
4.建立有效绩效评价方法。想要准确，高效的反映一个公司的业绩，有效的对公司当前的经营状况进行监督和控制，最后实现公司收益最大化目标，就必须要建立一个有效的绩效评价方法。一个好的绩效评价方法不仅要注重财务方面的评价，同时也要重视非财务方面的评价。不能用片面的财务指标来评价绩效。
5.建立适合自身发展的存货管理信息系统。美邦服饰应该根据自己的存货管理模式，建立适合自己的存货管理信息系统。而不是一味的像其他企业学习，照搬硬套，好的存货管理模式和经营方式可以借鉴和学习，但是必须要结合自身的情况，学习其中的精髓，而不是表面与皮毛。因为客户不需要留有存货，虽然美邦服饰建立有企业ERP系统，但它并没有致力于提高需求预测的准确性，而在其执行的扩张战略下仍然保持着高库存。供应商其实应该利用库存管理来了解消费者的需求，掌握哪款服饰会比较畅销，提前做好预测，合理控制与安排货物的发送。对顾客的动态反响进行管理调查，实时了解到市场的需求情况。首先要做的就是改变自己的观念，将我认为消费者需要什么的观念变为消费者需要什么我提供什么。
6.促进加盟商与直营店的合作关系。加盟商与直营店的矛盾是影响美邦服饰发展的一个严重阻碍。如果把它们之间的关系改善，达到互利共赢，对美邦服饰的发展会起到一定推动作用。首先，不能把风险都推给加盟商，这举措可以有效减少加盟商订货量。其次，直营店应加强与加盟店的沟通，如打折等活动，可以规定同样的折扣，避免内部出现直营店与加盟商的竞争。最后，对加盟店给予一定优惠补贴与指导。
7.提高质量与优化服务。用打折、促销等方法并不能从根本解决问题，还是要回归本质，只有好的质量与优质的服务态度才能留住顾客。只有高质量的商品与服务，才能促成一个好的品牌的形成，即使一个品牌已经拥有一定知名度，然而它生产出的产品质量达不到消费者的预期，那这个品牌就很难长久经营下去。再从另一个角度来说，高质量的产品与低质量的产品，它们的生产成本其实是差不多的，然而因为质量的不同，它们的市价却相差甚远。所以提高商品的质量不仅能给企业带来显著的收益，而且能提高顾客的满意度，增加回头客。所以美邦服饰应该在未来的经营中首先要选择高质量的货源，加大对供应商提供的产品质量的检验。其次，提高店内服务水平，包括店员素质要求与店内设施的完善。最后完善售后服务体系，从消费者角度出发，提高服务质量。
参考文献：
[1]潘玲.基于供应链的企业库存管理模式比较分析[J].会计之友，2008 （1）：30-31.
[2]耿辰璐.品牌服装企业供应链管理模式研究[D].广东：华南理工大学，2012.
乔敏.美特斯邦威品牌发展的SWOT分析[J].天津纺织科技，2000（5）：62-63.
[3]张兴军.美邦退潮[J].中国经济信息，2014（10）：60-63.
[4]张书乐.美邦“有范”吗？[J].商界评论，2015（10）：114-117.
[5]罗英杰. 虚拟服装生产企业的供应链运作机制研究[D]. 暨南大学，2009.
※基金项目：江苏省高等教育教改研究一般项目“基于上市公司持续信息披露的应用型本科高校财务管理案例教学研究（2015JSJ250）”；江苏高校哲学社会科学研究一般项目“苏南制造企业转型升级中的管理会计问题研究（2015SJD413）”；江苏高校品牌专业建设工程资助项目.