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联想的创始人柳传志，是具有传奇色彩的商界能人。他一手培养起来的联想顶梁柱，如杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强等，为业界津津乐道。短短十几年，柳传志用自己的人才管理方式，培养出了一批虎将，让联想集团创造出一个又一个辉煌。
柳传志坚持认为，人才是企业和社会发展最核心的要素。企业的使命是“整合资源，创新价值和财富”，而唯有人才，才能创造。联想集团的核心，永远是人才管理。
培养人才，从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法——缝鞋垫理论。他认为，“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝，有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。”细细想来，确实如此：鞋垫做好了才能做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。在人才管理上，首先要杜绝拔苗助长，操之过急。
人才管理，是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才，并培养他最后留住他！柳传志，正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝得好，才能做裤子，而他要做的，就是用精准的眼光判定：谁的鞋垫缝得好？谁下一步做鞋子而不是做裤子？通过发现潜能来规划人才，其实正是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。
杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现的。杨元庆初到联想集团，是从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务，潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后来调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，柳传志慧眼识人，给了杨元庆充足的机会，让他带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃。在此过程中，又不断被委以重任。就这样，他正式出师“做西服”，也开启了联想集团的又一个辉煌时代。
人才管理时代，市场更看重的是让对的人，在正确的时间、地点，做正确的事。因此，人才管理的基础，在于通过全方位的评估，发现员工特质，看企业是否找到了需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势，从而规避其短板。所以，联想一直在专注地发现和评估每个人身上的潜能。
管理人才：教会“缝鞋垫”的“做西服”
人才管理更为重要的环节，是培养、教授他们新的技能，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”，就需要给予相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节。给予怎样的培养、如何有效培养？似乎业界普遍认为的“管理”，就是发现人才的特质，进行有针对性的培训、学习。但是，人才培养远非如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法，就是让他在做事的过程中，训练他“搭班子”。
联想“让他做事”的方式，最显著的在于轮岗。作为一位领导者，联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中，提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代，人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会在调查报告中提出：新的人才管理视角下，对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下，与行业类型和行业特点密切相关的人才，他所应该具备的特质很可能随着公司、市场的变化而变化。因此联想的培养方式，能在人才管理的新时代发挥更加充分的作用。
培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目，拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间，都花在“磨嘴皮子”上，这大大提升了他们的应变能力、形势分析能力和面对面商业交流能力。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。
不仅如此，这种总裁办的辩论，不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是，柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验，逐一深入到总裁办的 “潜力股”们心中，使经验得以传承、创新得以激发，保证人才库的构建。
人才分类：让每个人都能发挥所长
柳传志认为，人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准，是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法，把自己称做高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业，而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工，主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上不可避免地存在差异性，但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未失去过联想，其秘密正如柳传志所总结的那样：小公司做事，大公司做人。
办公司就是办人。美国的一家中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为，答案正是联想的成功之道，关键是“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才，必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想以衡量业绩表现的方法，来评价人才干得好与不好；以处理问题的方式和水平，来判断人才的可塑性。人才首先要求的是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容，是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。正是柳传志“以人才管理为永远核心”的理念，智慧地管理人才，员工才能为集团发挥最大作用，让联想站稳瞬息万变的市场。
柳传志坚持认为，人才是企业和社会发展最核心的要素。企业的使命是“整合资源，创新价值和财富”，而唯有人才，才能创造。联想集团的核心，永远是人才管理。
培养人才，从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法——缝鞋垫理论。他认为，“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝，有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。”细细想来，确实如此：鞋垫做好了才能做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。在人才管理上，首先要杜绝拔苗助长，操之过急。
人才管理，是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才，并培养他最后留住他！柳传志，正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝得好，才能做裤子，而他要做的，就是用精准的眼光判定：谁的鞋垫缝得好？谁下一步做鞋子而不是做裤子？通过发现潜能来规划人才，其实正是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。
杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现的。杨元庆初到联想集团，是从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务，潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后来调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，柳传志慧眼识人，给了杨元庆充足的机会，让他带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃。在此过程中，又不断被委以重任。就这样，他正式出师“做西服”，也开启了联想集团的又一个辉煌时代。
人才管理时代，市场更看重的是让对的人，在正确的时间、地点，做正确的事。因此，人才管理的基础，在于通过全方位的评估，发现员工特质，看企业是否找到了需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势，从而规避其短板。所以，联想一直在专注地发现和评估每个人身上的潜能。
管理人才：教会“缝鞋垫”的“做西服”
人才管理更为重要的环节，是培养、教授他们新的技能，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”，就需要给予相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节。给予怎样的培养、如何有效培养？似乎业界普遍认为的“管理”，就是发现人才的特质，进行有针对性的培训、学习。但是，人才培养远非如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法，就是让他在做事的过程中，训练他“搭班子”。
联想“让他做事”的方式，最显著的在于轮岗。作为一位领导者，联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中，提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代，人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会在调查报告中提出：新的人才管理视角下，对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下，与行业类型和行业特点密切相关的人才，他所应该具备的特质很可能随着公司、市场的变化而变化。因此联想的培养方式，能在人才管理的新时代发挥更加充分的作用。
培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目，拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间，都花在“磨嘴皮子”上，这大大提升了他们的应变能力、形势分析能力和面对面商业交流能力。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。
不仅如此，这种总裁办的辩论，不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是，柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验，逐一深入到总裁办的 “潜力股”们心中，使经验得以传承、创新得以激发，保证人才库的构建。
人才分类：让每个人都能发挥所长
柳传志认为，人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。联想认为，人才的标准，是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法，把自己称做高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业，而高文化企业主要表现在它的观念。目前，联想集团的员工，主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上不可避免地存在差异性，但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未失去过联想，其秘密正如柳传志所总结的那样：小公司做事，大公司做人。
办公司就是办人。美国的一家中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？柳传志认为，答案正是联想的成功之道，关键是“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。可以在企业中承担较高责任者的人才，必须具备六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想以衡量业绩表现的方法，来评价人才干得好与不好；以处理问题的方式和水平，来判断人才的可塑性。人才首先要求的是有信誉。联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容，是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。正是柳传志“以人才管理为永远核心”的理念，智慧地管理人才，员工才能为集团发挥最大作用，让联想站稳瞬息万变的市场。