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他深谙危机意识的重要。他认为，危机管理并非危机降临后的的仓促应对，而是在危机出现之前就未雨绸缪，做好转危为机的精神和物质准备。他一直用危机意识鞭策自己及员工，全面打造健全的危机管理体制。
优秀文化铸就辉煌历史
京瓷公司——1959年由稻盛和夫创立，经50年发展已成为大型跨国企业集团。稻盛和夫在企业初创期就拥有远大的理想抱负——要把企业办成原町第一、西京区第一、京都第一、日本第一和世界第一。为实现伟大的抱负，稻盛提出了“正确的做人准则”这一通俗易懂的做人和经营企业的基准。他把经营企业作为磨砺、提高自己心性的修道场，“在追求全体员工的物质和精神两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展做贡献”。
稻盛以心为本、利他经营的思想，是京瓷哲学的重要内容。他深信精神具有极大的能量，可以转化为物质，而这种转化之力就掌握在全体员工手里。每个员工都拥有无限潜能，通过持之以恒的灌输，京瓷哲学就会激活员工的潜意识，从而转化成企业发展的动力。不过，这种灌输的前提是：经营者必须首先坚信企业哲学的力量。京瓷不仅抓员工每日上班前的晨读，而且还定期举办从高层经营管理者到每位普通员工的培训。也通过聚餐会、个别谈心、征集论文等形式去灌输京瓷哲学。对于外界评价说“京瓷是靠优秀的技术起家”，稻盛不屑一顾，他说，京瓷成功靠的是以心为本的经营哲学，即全体员工义无反顾地提高心性，为京瓷发展竭尽心力的必然结果。员工的成长必将促进企业成长，企业成长又会进一步促进员工的成长，由此形成良性循环。
“销售额最大化、费用最小化”是京瓷的经营铁则，也是它成为高收益企业的关键。为使日常各项工作都能严格执行这一铁则，京瓷制定了一系列规章制度，稻盛常把这一铁则挂在嘴边，他说，经营者无不追求利润，很多经营者认为增加销售额必然要增加费用，而我们就是要争取“销售额最大化和费用最小化”，决不能一边增加销售额，一边增加费用。稻盛之所以能够做出别人难以做出的业绩，就在于他拥有这种不同于常人的思维方式。他深知，要达到“销售额最大化和费用最小化”必须投入资源，但他的“资源观”与众不同，他把员工的潜能作为取之不尽用之不竭的资源加以开发，激发员工的智慧和创意，使员工自觉参与经营和管理，人人都为扩大市场占有率和降低成本贡献心力。
稻盛和夫深谙危机意识的重要。他认为，危机管理并非危机降临后的的仓促应对，而是在危机出现之前就未雨绸缪，做好转危为机的精神和物质准备。他一直用危机意识鞭策自己及员工，全面打造健全的危机管理体制，以京瓷会计学为例，京瓷会计学的基本原则是以现金为基础、以自有资金进行经营，这是京瓷健全经营、抵御风险的基本保障。京瓷创业伊始就以松下幸之助的“水库式经营”为范本，不断扩大內部资金留存，坚持走靠自有资金求发展的道路。这种经营方式在当时的日本比较少见，甚至被认为是一种保守的落后于时代的经营方式。许多企业为了实现迅速扩张，就依靠间接金融，从银行大量贷款。到了20世纪70年代石油危机和90年代泡沫经济崩溃时，这类企业大量破产了，而京瓷却因拥有充足的自有资金而平稳地渡过了危机，并及时抢占了经济复苏后的市场先机，向市场大量投放新产品，以此获得了大量的利润。
2001年，在日本经济仍处于极端萧条的困境中，京瓷集团和其子公司KDDI双双进入世界500强行列。现在，京瓷集团的企业已经遍布全球几十个国家和地区，拥有企业163个，员王5万多人。
五项对策迎战金融危机
面对当前的全球性金融危机，京瓷于2008年11月举行了为期4天的国际经营会议。会议认为，在经济不景气时，要回到京城哲学的原点，真正发挥强有力的领导能力，通过实践闯过难关，使企业实现高收益，稻盛坚决反对只为股东和经营者利益服务而不考虑公司永存的作法，坚持将收益主要用于企业强身固本的观点。他说，增加内部留存，哪怕遇到销售额为零的情况，起码也能支付员工一年的工资，这样企业就不至于伤筋动骨，而且有了充裕的资金还可以在大萧条期间以低于平时价格采购设备、扩大规模，稻盛还提出了应对当前不景气的五项对策：
对策之一；全员参与营业。由公司领导带头，营业、制造、研发等部门都要亲临销售一线推销产品，甚至把员工家属动员起来挨门挨户拜访客户，稻盛的本意是激发员工创意，员工在营销过程中，既可亲身感受到市场的严峻压力，又可亲耳听到客户对产品的诉求，从而为新产品开发和原有产品改善提供方案。
对策之二：全力开发新产品。稻盛不仅是一位出色的技术专家，而且是一位杰出的技术研发组织者。他不仅向全体研发人员发出了进军令，而且要求全员投入研发新产品。稻盛认为，由于经济不景气，订单骤减，开工率不足，各部门要把闲暇时间作为开发新产品的有利时机。京瓷发动全员动脑筋、想办法，把平时想到的好创意、好点子变成新产品的研发方案，集中时间进行开发。
对策之三：彻底降低成本。经济不景气，竞争会异常激烈，大家都去争取仅有的一点蛋糕，很难拿到订单，即使拿到了单价也会压得极低，无利润可赚。但订单又不能放弃，如放弃就会失去市场。因此，无利可图也必须硬着头皮拿下定单，然后千方百计降低成本。现在，原料和零部件的进价一般比较低，加上卓越的管理和各个环节的改善创新，企业的各种开销就会相应减少，降低成本就有很大的空间。
对策之四：保持高生产效率。稻盛认为。人有惰性，一旦任务少了就会懒惰，养成习惯之后，即使景气复苏也很难激发起员工的紧张感，效率就会降低，为长久保持员工勤奋工作的积极性，他坚持把现场多余人员减下来，组织起来进行业务学习、设备维修或环境治理等，这样可增强企业体质。为即将到来的景气做好准备。
对策之五：建立良好的人际关系，很少有人在经济不景气时去建立良好的人际关系，不景气把人搞得焦头烂额。稻盛认为，经济不景气是劳资关系的试金石，平时看似和谐的劳资关系，寻旦经济危机爆发就有可能发生内乱，使企业丧失突破危机的良机，导致企业衰退甚至破产。因此，京瓷在经济不景气的时候要如实向员工说明本企业所面临的困难，振奋员工精神，这既是应对不景气的重要措施，也是企业健康成长的关键。
稻盛说：“经营者应事先了解市场新动向和经营方面的知识，但彻底掌握经营上更加本质的东西尤为重要。经营不能顺利进行下去，往往就是忽略了这种经营本质。我认为，无论在什么地方、什么时代，都存在经营者必须时时留心可称作经营基本点的东西。”
面对当前如此严峻的经济环境，京瓷怀有强烈的危机感和紧迫感，满怀信心地提出“经济不景气也是企业成长的机遇”。
优秀文化铸就辉煌历史
京瓷公司——1959年由稻盛和夫创立，经50年发展已成为大型跨国企业集团。稻盛和夫在企业初创期就拥有远大的理想抱负——要把企业办成原町第一、西京区第一、京都第一、日本第一和世界第一。为实现伟大的抱负，稻盛提出了“正确的做人准则”这一通俗易懂的做人和经营企业的基准。他把经营企业作为磨砺、提高自己心性的修道场，“在追求全体员工的物质和精神两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展做贡献”。
稻盛以心为本、利他经营的思想，是京瓷哲学的重要内容。他深信精神具有极大的能量，可以转化为物质，而这种转化之力就掌握在全体员工手里。每个员工都拥有无限潜能，通过持之以恒的灌输，京瓷哲学就会激活员工的潜意识，从而转化成企业发展的动力。不过，这种灌输的前提是：经营者必须首先坚信企业哲学的力量。京瓷不仅抓员工每日上班前的晨读，而且还定期举办从高层经营管理者到每位普通员工的培训。也通过聚餐会、个别谈心、征集论文等形式去灌输京瓷哲学。对于外界评价说“京瓷是靠优秀的技术起家”，稻盛不屑一顾，他说，京瓷成功靠的是以心为本的经营哲学，即全体员工义无反顾地提高心性，为京瓷发展竭尽心力的必然结果。员工的成长必将促进企业成长，企业成长又会进一步促进员工的成长，由此形成良性循环。
“销售额最大化、费用最小化”是京瓷的经营铁则，也是它成为高收益企业的关键。为使日常各项工作都能严格执行这一铁则，京瓷制定了一系列规章制度，稻盛常把这一铁则挂在嘴边，他说，经营者无不追求利润，很多经营者认为增加销售额必然要增加费用，而我们就是要争取“销售额最大化和费用最小化”，决不能一边增加销售额，一边增加费用。稻盛之所以能够做出别人难以做出的业绩，就在于他拥有这种不同于常人的思维方式。他深知，要达到“销售额最大化和费用最小化”必须投入资源，但他的“资源观”与众不同，他把员工的潜能作为取之不尽用之不竭的资源加以开发，激发员工的智慧和创意，使员工自觉参与经营和管理，人人都为扩大市场占有率和降低成本贡献心力。
稻盛和夫深谙危机意识的重要。他认为，危机管理并非危机降临后的的仓促应对，而是在危机出现之前就未雨绸缪，做好转危为机的精神和物质准备。他一直用危机意识鞭策自己及员工，全面打造健全的危机管理体制，以京瓷会计学为例，京瓷会计学的基本原则是以现金为基础、以自有资金进行经营，这是京瓷健全经营、抵御风险的基本保障。京瓷创业伊始就以松下幸之助的“水库式经营”为范本，不断扩大內部资金留存，坚持走靠自有资金求发展的道路。这种经营方式在当时的日本比较少见，甚至被认为是一种保守的落后于时代的经营方式。许多企业为了实现迅速扩张，就依靠间接金融，从银行大量贷款。到了20世纪70年代石油危机和90年代泡沫经济崩溃时，这类企业大量破产了，而京瓷却因拥有充足的自有资金而平稳地渡过了危机，并及时抢占了经济复苏后的市场先机，向市场大量投放新产品，以此获得了大量的利润。
2001年，在日本经济仍处于极端萧条的困境中，京瓷集团和其子公司KDDI双双进入世界500强行列。现在，京瓷集团的企业已经遍布全球几十个国家和地区，拥有企业163个，员王5万多人。
五项对策迎战金融危机
面对当前的全球性金融危机，京瓷于2008年11月举行了为期4天的国际经营会议。会议认为，在经济不景气时，要回到京城哲学的原点，真正发挥强有力的领导能力，通过实践闯过难关，使企业实现高收益，稻盛坚决反对只为股东和经营者利益服务而不考虑公司永存的作法，坚持将收益主要用于企业强身固本的观点。他说，增加内部留存，哪怕遇到销售额为零的情况，起码也能支付员工一年的工资，这样企业就不至于伤筋动骨，而且有了充裕的资金还可以在大萧条期间以低于平时价格采购设备、扩大规模，稻盛还提出了应对当前不景气的五项对策：
对策之一；全员参与营业。由公司领导带头，营业、制造、研发等部门都要亲临销售一线推销产品，甚至把员工家属动员起来挨门挨户拜访客户，稻盛的本意是激发员工创意，员工在营销过程中，既可亲身感受到市场的严峻压力，又可亲耳听到客户对产品的诉求，从而为新产品开发和原有产品改善提供方案。
对策之二：全力开发新产品。稻盛不仅是一位出色的技术专家，而且是一位杰出的技术研发组织者。他不仅向全体研发人员发出了进军令，而且要求全员投入研发新产品。稻盛认为，由于经济不景气，订单骤减，开工率不足，各部门要把闲暇时间作为开发新产品的有利时机。京瓷发动全员动脑筋、想办法，把平时想到的好创意、好点子变成新产品的研发方案，集中时间进行开发。
对策之三：彻底降低成本。经济不景气，竞争会异常激烈，大家都去争取仅有的一点蛋糕，很难拿到订单，即使拿到了单价也会压得极低，无利润可赚。但订单又不能放弃，如放弃就会失去市场。因此，无利可图也必须硬着头皮拿下定单，然后千方百计降低成本。现在，原料和零部件的进价一般比较低，加上卓越的管理和各个环节的改善创新，企业的各种开销就会相应减少，降低成本就有很大的空间。
对策之四：保持高生产效率。稻盛认为。人有惰性，一旦任务少了就会懒惰，养成习惯之后，即使景气复苏也很难激发起员工的紧张感，效率就会降低，为长久保持员工勤奋工作的积极性，他坚持把现场多余人员减下来，组织起来进行业务学习、设备维修或环境治理等，这样可增强企业体质。为即将到来的景气做好准备。
对策之五：建立良好的人际关系，很少有人在经济不景气时去建立良好的人际关系，不景气把人搞得焦头烂额。稻盛认为，经济不景气是劳资关系的试金石，平时看似和谐的劳资关系，寻旦经济危机爆发就有可能发生内乱，使企业丧失突破危机的良机，导致企业衰退甚至破产。因此，京瓷在经济不景气的时候要如实向员工说明本企业所面临的困难，振奋员工精神，这既是应对不景气的重要措施，也是企业健康成长的关键。
稻盛说：“经营者应事先了解市场新动向和经营方面的知识，但彻底掌握经营上更加本质的东西尤为重要。经营不能顺利进行下去，往往就是忽略了这种经营本质。我认为，无论在什么地方、什么时代，都存在经营者必须时时留心可称作经营基本点的东西。”
面对当前如此严峻的经济环境，京瓷怀有强烈的危机感和紧迫感，满怀信心地提出“经济不景气也是企业成长的机遇”。