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如何寻找创新者？这是一个长期困扰初创企业和成熟企业的问题。初创企业需要创新者为企业注入第一股创造全新的、有价值的产品或服务的推动力。步入发展正轨企业，需要创新者为产品带来新的活力，吸引更多消费者。成熟企业需要创新者为企业带来新气象，对产品革新。
寻找创新者需要注意两个重要事项，第一是如何在第一时间识别创新者；第二是如何识别不同种类的创新者，并且将这些不同种类的创新者运用到什么岗位中。
识别创新者
如何识别创新者？首先，要意识到发现创新者不是一件容易的事情，尤其是在创新者们还很年轻、还没有做出什么实际发明创造的时候。尽管不是一直如此，创新者通常很害羞、含蓄，而且不喜欢向别人展示自己。因此，你往往很难注意到他们。这类人群可能非常谦虚，同时也不擅长与他人沟通交流。
许多人认为自己非常具有创新性，但实际并非如此。通常这类人并不会很谦虚，而且常常声称他们是创新者。由于他们的这种表现力，你很可能相信他们确实是创新者，但在下面我们将看到有创造力和有创新性并不是一个概念。
真如接下来要讨论的，创新者分许多种。因此，即使你已经成功发现了一位创新者，即使这类创新者在他所处的领域非常出色，但也并不意味着他适合你这个特定的企业和业务。
创造不等同于创新
许多人都会产生这样的误解，认为创造和创新是同一概念。对许多人而言，这两者是同一件事情。正如所描述的那样，“如果你有创造力，你就有创新性；如果你有创新性，那么，你也是有创造力的”。这个描述显示了人们对于创造力和创新性这两个概念的巨大误解。
有创造性是指发明出一个新的想法、产品、程序或者事物，通常很少有人或者没有人可以追上他们的想法。这种想法或者产品可能是前所未有、难以想象以及唯一的。
但是，在创造的概念中不存在这样的假设，即创造者能够从创造新的想法或产品坚持到该想法或产品被社会广泛接受这一整个过程。一个创造者可能会创造出一个全新产品，但创造新事物与令所有人接受并使用它还有很长一段距离。
因此，在这个过程中需要创造者具有一定程度的决心和毅力，因为这可能需要持续几年。当最初的创新激情被残酷的现实蒸发殆尽之后，往往需要付出艰辛的努力来使人们接受和使用这个全新的、他们不熟悉的产品或想法。
具有创造性与行动相关。创造新事物伴随着激动和快乐，从现有的规矩和框架中跳出，这是一种为创造者提供强烈智慧快感的行动。然而，这与什么是创新相差甚远。
让我们看几个有关创新者的案例。我想我们都认同微软的比尔·盖茨和Facebook的马克·扎克伯格是不折不扣的创新者。然而，他们两个都没有创造出令他们名扬天下的产品。
在比尔·盖茨的发迹史中，他从西雅图电脑公司（Seattle Computer）收购了DOS，然后用它连本带利地赢得了一大笔财富。马克·扎克伯格，正如我们所看到的，社交网络的兴起并不是从社交网络这个概念本身出现的时候开始的。他的确是从别人那里得到了这个概念，然后通过自己的运营使企业取得了巨大成功。
换言之，并不是比尔·盖茨和马克·扎克伯格创造了使他们成功的产品背后的概念。但是，他们对这些概念的贡献不容置疑也不容忽视。
他们首要的、极具价值的贡献在于，他们认识到自己从别人那里取得的产品或概念具有巨大发展潜力和价值；其次，他们的贡献在于不畏艰险地坚持了这个想法，动用了一切可以动用的、必要的力量来推动概念或产品的市场化，直到产品或概念获得市场的高度认可和接纳。
发布一个新产品很难，如果一个新市场正在因这个新产品而出现，获得该市场的认可会更难。达成这一切将是一个壮举，这需要钢铁般坚硬的决心、巨大的勇气、不屈服的精神和彻底的坚持。这需要巨大的动力和注意力来坚持，即使每个人都鄙视这个想法，甚至是嘲笑这个想法。
创新者往往是最忠实的追随者。他们能够发现一些新事物的潜力，然后用尽自己的所有能力、决心、勇气、注意力和执行力将这一概念变为现实。
这就是创造者和创新者的区别。作为一名创新者应该拥有常人所没有的良好的判断力和执行力等特殊品质。
创新者首先要有能够识别可以改变世界的想法或产品的能力。其次，要具备即使这种新产品或想法需要很长时间才能被大众接受，也能坚持的决心和专注力。换言之，创新者并不是专注于最初的体验以及从中所得到的喜悦，而是随后而来的、长期艰难前行的过程。创造的过程是最有趣的阶段，而创新的过程则是最艰难的阶段。
在创造过程中，你享受了最愉悦、最兴奋的第一步，而紧随其后的创新过程，充满了艰难险阻。这将是痛苦的、危险的，往往也是非常无聊的。你必须始终坚信你最初的坚持是值得的，最终你必能成功。
那么，寻找创新者意味着什么？首先，你不能假定你所拥有的创造型人才具有创新性。事实上，他们几乎都不具备创新性。你必须识别出创新性人才，他们具备善于发现创造性想法的潜力，还具备能够坚持实现这一想法的勇气、决心和专注力。
通常创新者往往都有过创新的经验，甚至是在他们非常年轻的时候。因此，这是一种识别他们的方法。另一种识别方法是他们往往对现有事物和想法持怀疑态度。此外，还有一种方法是他们对工作十分执着并且能够坚持很久，而大多数极具创造力的人都缺乏持久性。
关于识别创新者的实验非常少，不过，有这样一个实验非常有效。它能够识别出你的雇员中哪些是创新者，而事实上你可能从来都没有想过他们具备这种能力。通常这类人内向且害羞，即使他们同样具有创造性，也很少会表现出来。
因此，你可以通过一个测试找出企业中的创新者，否则，你将无法知道谁真正具备创新能力。他们可能会离你而去或中途夭折，但无论哪种情况都会使公司失去他们所具备的潜力。
创新者有哪些
并不是所有的创新者都一样。事实上，即使创新者都具备以下基础特质：能够识别新想法的潜力、决心和专注力，他们仍然可以分为三个差别迥异的类型。这三类创新者为高影响力创新者、管理型创新者和哲学型创新者。 高影响力创新者通常对想法本身并不会非常感兴趣，他们会更关注这个想法在未来是否具有盈利潜力。这种人非常朴素，他们通常是非常严厉、要求苛刻的老板，而且注重细节。这类创新者总是能够创造出极为可观的利润。比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和马克·扎克伯格都是这类创新者的典型代表。
管理型创新者一般会对想法感兴趣，但他们从不过分沉迷于想法本身。与高影响力创新者相比，管理型创新者更愿意耗费成本将创新想法或产品推向市场，他们的盈利能力往往比高影响力创新者略逊色一些。
哲学型创新者重点关注想法本身，而不是这个想法能够带来多少利润。即使某个想法可能没有盈利的可能性，他们也愿意掏腰包购买这个想法。这是高影响力创新者和管理型创新者都不会做的。哲学型创新者几乎从来不曾盈利，如果公司是他们自己经营管理，常常以破产告终。他们是高消费者，在将想法推向市场时，他们往往会耗费巨资，他们的花费远高于高影响力创新者和管理型创新者。
这三种创新者完全不同。对比三者的特点可以明显发现，你应该雇佣高影响力创新者，因为他们总能够为企业带来盈利。
然而，事实并非如此简单。首先，这类创新者非常少，穷极一生也可能见不到几个高影响力创新者。其次，高影响力创新者通常非常独立，他们不愿意和自己以外的任何人分享由创新产品或想法而产生的利润。因此，如果你的公司有一个这类人才，未来他们必然会离你而去，创建他们自己的公司。第三，这类创新者很难与之共事。他们不喜欢为其他任何人工作，他们憎恨任何试图告诉他们该做什么的人。即使你拥有一个这样的人才，一旦他们开始着手一个创新项目，他们肯定会在不久后离你而去。防止这种现象发生的唯一方法是让他们成为公司合伙人，或者把公司的主要部分给他们。
相对而言，管理型创新者比较容易共事。尽管他们也很注重盈利，但与高影响力创新者相比，他们对金钱的渴望没有那么强烈。他们更趋向于以企业为导向，因此，比较容易与之共事。他们对成为老板的渴望没有那么高，也不一定会离开他们所效力的公司。大多时间，他们的确能为企业带来盈利。因此，如果你能够找到这样的人才对你而言会是个很好的机遇，尽管他们不像高影响力创新者那样凤毛麟角，但也非常与众不同。
从本质上看，哲学型创新者更像是一个思考者而不是一个商人。这并不意味着他们没有将想法变为产品的能力，但很可能这个产品永远无法盈利。这类创新者不太注重细节，他们通常更加重视如何能够改良一个想法或产品，而不是如何赚取更多的钱。
你可能会认为你要尽力去避开哲学型创新者，但其实你不需要这么做。这类创新者是最普通的类型，他们与你所见到或识别出的高影响力创新者和管理型创新者不同，因此，如果你发现了一个创新者，他很有可能属于这个类型。
因此，如果你希望聘用创新者，鼓励寻找创新者，那么大多数情况下你所能够找到的都会是这种类似于哲学型创新者的雇员，通常他们损失过很多钱，或者经历过创业的失败。如果他们为你工作，往往会花费很高的成本来追求一些与原有概念相关的延伸，而这部分延伸会耗费很高的成本，从而导致亏损增加。
挖掘创新者长处
在你创立一家新公司时，高影响力创新者是你最好的选择。那时你并不介意将公司50%甚至80%的股份给予这位即将为你公司做出巨大贡献的创新者。如果你不想这么做就不要聘请他们，因为如果你仅仅用很少的股权来吸引他们留在公司，最终他们很可能会以一种你最不想看到的方式来结束你的公司。他们甚至会采取一些不道德的、违法的手段来达到目的。
如果你的公司已经成立了一段时间，而且希望通过建立一家新公司来开发一个新产品，管理型创新者是你最好的选择。这类人喜欢在处于发展中期的公司环境下工作，而且不要求拥有大部分甚至整个公司。与高影响力创新者不同，这类创新者在处于发展较后期的公司环境中也能很好地工作。
如果你是一家成熟的公司，哲学型创新者最适合你。这类人喜欢在成熟的工作环境下工作，因为公司能够给他们提供足够的资金来支持并保证实现他们的想法。因为他们过于注重想法本身而不是盈利性，因此，他们往往会耗费大量资金，即使在他们自己无法赚钱的情况下，他们也愿意与你长期共事。
在这种情况下你需要一位特别管理者对他们管理。这位管理者必须极具警惕性，既要能够杜绝非理性花费，同时也足够聪明能够使哲学型创新者持续追逐他们的梦想，实现创新。如果没有这样的管理者，哲学型创新者也会离你而去，因为他们非常善于令其他公司相信他们所创新产品的价值。
在寻找创新者时不要混淆创造和创新的概念和本质。你一定要清楚你所需要的是哪种类型的创新者，并运用不同方法对他们管理。如果你想确定这些人是创新者还是创造者，那么，使用行为评估是寻找创新者的最可靠方法。
寻找创新者需要注意两个重要事项，第一是如何在第一时间识别创新者；第二是如何识别不同种类的创新者，并且将这些不同种类的创新者运用到什么岗位中。
识别创新者
如何识别创新者？首先，要意识到发现创新者不是一件容易的事情，尤其是在创新者们还很年轻、还没有做出什么实际发明创造的时候。尽管不是一直如此，创新者通常很害羞、含蓄，而且不喜欢向别人展示自己。因此，你往往很难注意到他们。这类人群可能非常谦虚，同时也不擅长与他人沟通交流。
许多人认为自己非常具有创新性，但实际并非如此。通常这类人并不会很谦虚，而且常常声称他们是创新者。由于他们的这种表现力，你很可能相信他们确实是创新者，但在下面我们将看到有创造力和有创新性并不是一个概念。
真如接下来要讨论的，创新者分许多种。因此，即使你已经成功发现了一位创新者，即使这类创新者在他所处的领域非常出色，但也并不意味着他适合你这个特定的企业和业务。
创造不等同于创新
许多人都会产生这样的误解，认为创造和创新是同一概念。对许多人而言，这两者是同一件事情。正如所描述的那样，“如果你有创造力，你就有创新性；如果你有创新性，那么，你也是有创造力的”。这个描述显示了人们对于创造力和创新性这两个概念的巨大误解。
有创造性是指发明出一个新的想法、产品、程序或者事物，通常很少有人或者没有人可以追上他们的想法。这种想法或者产品可能是前所未有、难以想象以及唯一的。
但是，在创造的概念中不存在这样的假设，即创造者能够从创造新的想法或产品坚持到该想法或产品被社会广泛接受这一整个过程。一个创造者可能会创造出一个全新产品，但创造新事物与令所有人接受并使用它还有很长一段距离。
因此，在这个过程中需要创造者具有一定程度的决心和毅力，因为这可能需要持续几年。当最初的创新激情被残酷的现实蒸发殆尽之后，往往需要付出艰辛的努力来使人们接受和使用这个全新的、他们不熟悉的产品或想法。
具有创造性与行动相关。创造新事物伴随着激动和快乐，从现有的规矩和框架中跳出，这是一种为创造者提供强烈智慧快感的行动。然而，这与什么是创新相差甚远。
让我们看几个有关创新者的案例。我想我们都认同微软的比尔·盖茨和Facebook的马克·扎克伯格是不折不扣的创新者。然而，他们两个都没有创造出令他们名扬天下的产品。
在比尔·盖茨的发迹史中，他从西雅图电脑公司（Seattle Computer）收购了DOS，然后用它连本带利地赢得了一大笔财富。马克·扎克伯格，正如我们所看到的，社交网络的兴起并不是从社交网络这个概念本身出现的时候开始的。他的确是从别人那里得到了这个概念，然后通过自己的运营使企业取得了巨大成功。
换言之，并不是比尔·盖茨和马克·扎克伯格创造了使他们成功的产品背后的概念。但是，他们对这些概念的贡献不容置疑也不容忽视。
他们首要的、极具价值的贡献在于，他们认识到自己从别人那里取得的产品或概念具有巨大发展潜力和价值；其次，他们的贡献在于不畏艰险地坚持了这个想法，动用了一切可以动用的、必要的力量来推动概念或产品的市场化，直到产品或概念获得市场的高度认可和接纳。
发布一个新产品很难，如果一个新市场正在因这个新产品而出现，获得该市场的认可会更难。达成这一切将是一个壮举，这需要钢铁般坚硬的决心、巨大的勇气、不屈服的精神和彻底的坚持。这需要巨大的动力和注意力来坚持，即使每个人都鄙视这个想法，甚至是嘲笑这个想法。
创新者往往是最忠实的追随者。他们能够发现一些新事物的潜力，然后用尽自己的所有能力、决心、勇气、注意力和执行力将这一概念变为现实。
这就是创造者和创新者的区别。作为一名创新者应该拥有常人所没有的良好的判断力和执行力等特殊品质。
创新者首先要有能够识别可以改变世界的想法或产品的能力。其次，要具备即使这种新产品或想法需要很长时间才能被大众接受，也能坚持的决心和专注力。换言之，创新者并不是专注于最初的体验以及从中所得到的喜悦，而是随后而来的、长期艰难前行的过程。创造的过程是最有趣的阶段，而创新的过程则是最艰难的阶段。
在创造过程中，你享受了最愉悦、最兴奋的第一步，而紧随其后的创新过程，充满了艰难险阻。这将是痛苦的、危险的，往往也是非常无聊的。你必须始终坚信你最初的坚持是值得的，最终你必能成功。
那么，寻找创新者意味着什么？首先，你不能假定你所拥有的创造型人才具有创新性。事实上，他们几乎都不具备创新性。你必须识别出创新性人才，他们具备善于发现创造性想法的潜力，还具备能够坚持实现这一想法的勇气、决心和专注力。
通常创新者往往都有过创新的经验，甚至是在他们非常年轻的时候。因此，这是一种识别他们的方法。另一种识别方法是他们往往对现有事物和想法持怀疑态度。此外，还有一种方法是他们对工作十分执着并且能够坚持很久，而大多数极具创造力的人都缺乏持久性。
关于识别创新者的实验非常少，不过，有这样一个实验非常有效。它能够识别出你的雇员中哪些是创新者，而事实上你可能从来都没有想过他们具备这种能力。通常这类人内向且害羞，即使他们同样具有创造性，也很少会表现出来。
因此，你可以通过一个测试找出企业中的创新者，否则，你将无法知道谁真正具备创新能力。他们可能会离你而去或中途夭折，但无论哪种情况都会使公司失去他们所具备的潜力。
创新者有哪些
并不是所有的创新者都一样。事实上，即使创新者都具备以下基础特质：能够识别新想法的潜力、决心和专注力，他们仍然可以分为三个差别迥异的类型。这三类创新者为高影响力创新者、管理型创新者和哲学型创新者。 高影响力创新者通常对想法本身并不会非常感兴趣，他们会更关注这个想法在未来是否具有盈利潜力。这种人非常朴素，他们通常是非常严厉、要求苛刻的老板，而且注重细节。这类创新者总是能够创造出极为可观的利润。比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和马克·扎克伯格都是这类创新者的典型代表。
管理型创新者一般会对想法感兴趣，但他们从不过分沉迷于想法本身。与高影响力创新者相比，管理型创新者更愿意耗费成本将创新想法或产品推向市场，他们的盈利能力往往比高影响力创新者略逊色一些。
哲学型创新者重点关注想法本身，而不是这个想法能够带来多少利润。即使某个想法可能没有盈利的可能性，他们也愿意掏腰包购买这个想法。这是高影响力创新者和管理型创新者都不会做的。哲学型创新者几乎从来不曾盈利，如果公司是他们自己经营管理，常常以破产告终。他们是高消费者，在将想法推向市场时，他们往往会耗费巨资，他们的花费远高于高影响力创新者和管理型创新者。
这三种创新者完全不同。对比三者的特点可以明显发现，你应该雇佣高影响力创新者，因为他们总能够为企业带来盈利。
然而，事实并非如此简单。首先，这类创新者非常少，穷极一生也可能见不到几个高影响力创新者。其次，高影响力创新者通常非常独立，他们不愿意和自己以外的任何人分享由创新产品或想法而产生的利润。因此，如果你的公司有一个这类人才，未来他们必然会离你而去，创建他们自己的公司。第三，这类创新者很难与之共事。他们不喜欢为其他任何人工作，他们憎恨任何试图告诉他们该做什么的人。即使你拥有一个这样的人才，一旦他们开始着手一个创新项目，他们肯定会在不久后离你而去。防止这种现象发生的唯一方法是让他们成为公司合伙人，或者把公司的主要部分给他们。
相对而言，管理型创新者比较容易共事。尽管他们也很注重盈利，但与高影响力创新者相比，他们对金钱的渴望没有那么强烈。他们更趋向于以企业为导向，因此，比较容易与之共事。他们对成为老板的渴望没有那么高，也不一定会离开他们所效力的公司。大多时间，他们的确能为企业带来盈利。因此，如果你能够找到这样的人才对你而言会是个很好的机遇，尽管他们不像高影响力创新者那样凤毛麟角，但也非常与众不同。
从本质上看，哲学型创新者更像是一个思考者而不是一个商人。这并不意味着他们没有将想法变为产品的能力，但很可能这个产品永远无法盈利。这类创新者不太注重细节，他们通常更加重视如何能够改良一个想法或产品，而不是如何赚取更多的钱。
你可能会认为你要尽力去避开哲学型创新者，但其实你不需要这么做。这类创新者是最普通的类型，他们与你所见到或识别出的高影响力创新者和管理型创新者不同，因此，如果你发现了一个创新者，他很有可能属于这个类型。
因此，如果你希望聘用创新者，鼓励寻找创新者，那么大多数情况下你所能够找到的都会是这种类似于哲学型创新者的雇员，通常他们损失过很多钱，或者经历过创业的失败。如果他们为你工作，往往会花费很高的成本来追求一些与原有概念相关的延伸，而这部分延伸会耗费很高的成本，从而导致亏损增加。
挖掘创新者长处
在你创立一家新公司时，高影响力创新者是你最好的选择。那时你并不介意将公司50%甚至80%的股份给予这位即将为你公司做出巨大贡献的创新者。如果你不想这么做就不要聘请他们，因为如果你仅仅用很少的股权来吸引他们留在公司，最终他们很可能会以一种你最不想看到的方式来结束你的公司。他们甚至会采取一些不道德的、违法的手段来达到目的。
如果你的公司已经成立了一段时间，而且希望通过建立一家新公司来开发一个新产品，管理型创新者是你最好的选择。这类人喜欢在处于发展中期的公司环境下工作，而且不要求拥有大部分甚至整个公司。与高影响力创新者不同，这类创新者在处于发展较后期的公司环境中也能很好地工作。
如果你是一家成熟的公司，哲学型创新者最适合你。这类人喜欢在成熟的工作环境下工作，因为公司能够给他们提供足够的资金来支持并保证实现他们的想法。因为他们过于注重想法本身而不是盈利性，因此，他们往往会耗费大量资金，即使在他们自己无法赚钱的情况下，他们也愿意与你长期共事。
在这种情况下你需要一位特别管理者对他们管理。这位管理者必须极具警惕性，既要能够杜绝非理性花费，同时也足够聪明能够使哲学型创新者持续追逐他们的梦想，实现创新。如果没有这样的管理者，哲学型创新者也会离你而去，因为他们非常善于令其他公司相信他们所创新产品的价值。
在寻找创新者时不要混淆创造和创新的概念和本质。你一定要清楚你所需要的是哪种类型的创新者，并运用不同方法对他们管理。如果你想确定这些人是创新者还是创造者，那么，使用行为评估是寻找创新者的最可靠方法。