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台湾商帮中，有一大批著名的民营企业家，包括王永庆、郭台铭、王雪红、高清愿等，他们敢于创业，富有爱心，在各自的行业做出了辉煌的成绩。特别是王永庆，更是一位令人尊敬的人物。他是台塑集团的创始人，从塑料制品起家，涉足10多个行业，逝世时真实身家高达113亿美元，曾被誉为台湾的“经营之神”。王永庆的成功， 不只是财富的炫目，更在于他的创业理念折射出来的台商特色，他的精神财富引领着台商驰骋全球，无往而不胜。
从米店老板到塑胶大王
王永庆祖籍福建长坑。入台前，王家日子过得十分艰难，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着家庭日常开销。9岁那年，王长庚不幸患病卧床休养，王永庆用瘦小的肩膀，帮助母亲分挑生活的重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。翌年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金是父亲向别人借来的200块钱。他像许多台商一样，走上了艰苦创业的道路。
王永庆的小店开张后，生意十分清淡。隔壁的日本米店，具有竞争优势；城里的其它米店，拴住了新老顾客。16岁的王永庆，施展超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销大米，而且免费给居民淘陈米、洗米缸。用现在的话来说，王永庆向老百姓提供的是针对性极强的“个性化服务”，在维系客户关系上占了上风。
当时，大米加工技术比较落后，出售的米里掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方见怪不怪。王永庆在每次卖米前，都把米中杂物拣剔干净，让买主得到实惠，一来二往便成了回头客，米店从一天卖不出12斗，到后来一天能卖100多斗。
几年下来，米店生意越来越红火，王永庆筹办了一家碾米厂，完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。抗战胜利之后，台湾经济开始发展，建筑业势头堪称最好，王永庆敏锐地发现机遇，抓住木材经营生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地小有名气的商人。嗣后，经营木材的商家越来越多，竞争也越来越激烈，王永庆毅然退出木材行业。
1954年，王永庆筹资创办台塑公司，生产塑胶原料PVC。经过几十年的奋斗，构造了一个庞大的企业王国——台塑集团，下属企业有9家公司，在美国也有几家大公司。“台塑集团”成为民间企业首屈一指，台湾企业的王中之王。
经营塑料涉足多种行业
五十年代初，台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾化学工业中有一位颇具影响力的企业家到国外考察后，认为台湾的塑胶制品无论如何也竞争不过日本。出人意料的是，名不见经传的普通商人王永庆，主动投资塑胶行业。消息传出，王永庆的朋友认为他是发财想昏了头，纷纷劝他放弃异想天开的决定。有人公然嘲笑他：根本不懂塑胶为何物，开塑胶厂肯定倾家荡产。王永庆的大胆决定，不是心血来潮，而是经过周密细致的分析研究。尽管他是塑胶的外行，却讨教了许多专家学者，拜访了有名的化学家，对市场情况做了深入的调查，还去过日本考察。他认为，烧碱生产遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收，利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年，他筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年后建成投产，首批产品100吨，在台湾只销出20吨，明显的供大于求。按照生意场上的规矩，产品供过于求，就应该减少生产。但是王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。
精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了全部财产，买下了公司的全部产权，使公司成为了他独资经营的产业。他有自己的算盘，他研究过日本的塑胶生产与销售行情，产品销不出去，不是真的供过于求，而是价格太高——要想降低价格，只有提高产量，降低成本。
第二年，他投资成立南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料，生产出成品供应市场。随着产品价格的降低，销路自然打开。台塑公司和南亚公司双双大获全胜。王永庆塑胶粉的产量持续上升，台塑成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。在石化领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这是台湾独一无二的企业集团。
经营管理中的人生观念
几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。有一位作家，研究王永庆其人其事，写出了一本书：《王永庆给年轻人的八堂课》，归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。
《八堂课》，浅显易懂，发人深省。追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休。务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果。瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈多。实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的概率就愈大。切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展。客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益多了，企业才能获得最大利益。
从多年的经营管理中，王永庆总结出一套实用理论，最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道，人为地造成企业整体、从业人员的紧迫感。“一勤天下无难事”，承受适度压力，主动迎接挑战，充分体现每个人的旺盛生命力。
奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求十分苛刻，对部属的奖励极为慷慨。激励方式有两类：一类是物质的金钱奖励；另一类是精神的表彰鼓励。王永庆私下发给管理人员的奖金，称为“另一包”——公开奖金之外的奖金。对于一般职员，采取“创造利润，员工分享”的做法，员工只有勤奋努力，才会得到相应报酬， “奖励管理”制度收到了“1+1=3”的效果。
“低头做”陪伴着“抬头看”
弟弟王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。两人珠联璧合、相得益彰。从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划台塑集团发展方向，弟弟王永在跟着“低头做”，推动台塑集团走向更高的阶段；王永庆建立制度，王永在落实细节；王永庆做出决策，王永在百分之百服从；王永庆充分给予授权，王永在拥有绝对的执行自主权。
从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，很多家族企业将三者糅合在一起。经济学家认为：家族对企业的绝对控制非但无害，而且有益。在家族成员占有董事会和高层席位的公司中，即使出现严重分歧，最终也能达成共识，他们的目标一致：维护家族利益和增进财富愿望。兄弟的情义、家族的团结，就是台塑集团持续高速发展的原动力。
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，所有重大决策都将出自王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心，王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。
行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，弥补第二代决策人在专业层面的不足，充当第二代王氏家族企业——台塑集团的润滑剂。
作为台商企业的缩影和典范，从王永庆身上折射出来的台湾企业家优秀品格，人们津津乐道的人格魅力，埋头苦干，敢为人先，勤俭务实，言辞公正，管理强势，富有爱心，历史悠久等精神，融汇了台湾企业家的众多特色，给后人留下最宝贵的精神财富。
从米店老板到塑胶大王
王永庆祖籍福建长坑。入台前，王家日子过得十分艰难，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着家庭日常开销。9岁那年，王长庚不幸患病卧床休养，王永庆用瘦小的肩膀，帮助母亲分挑生活的重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。翌年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金是父亲向别人借来的200块钱。他像许多台商一样，走上了艰苦创业的道路。
王永庆的小店开张后，生意十分清淡。隔壁的日本米店，具有竞争优势；城里的其它米店，拴住了新老顾客。16岁的王永庆，施展超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销大米，而且免费给居民淘陈米、洗米缸。用现在的话来说，王永庆向老百姓提供的是针对性极强的“个性化服务”，在维系客户关系上占了上风。
当时，大米加工技术比较落后，出售的米里掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方见怪不怪。王永庆在每次卖米前，都把米中杂物拣剔干净，让买主得到实惠，一来二往便成了回头客，米店从一天卖不出12斗，到后来一天能卖100多斗。
几年下来，米店生意越来越红火，王永庆筹办了一家碾米厂，完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。抗战胜利之后，台湾经济开始发展，建筑业势头堪称最好，王永庆敏锐地发现机遇，抓住木材经营生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地小有名气的商人。嗣后，经营木材的商家越来越多，竞争也越来越激烈，王永庆毅然退出木材行业。
1954年，王永庆筹资创办台塑公司，生产塑胶原料PVC。经过几十年的奋斗，构造了一个庞大的企业王国——台塑集团，下属企业有9家公司，在美国也有几家大公司。“台塑集团”成为民间企业首屈一指，台湾企业的王中之王。
经营塑料涉足多种行业
五十年代初，台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。台湾化学工业中有一位颇具影响力的企业家到国外考察后，认为台湾的塑胶制品无论如何也竞争不过日本。出人意料的是，名不见经传的普通商人王永庆，主动投资塑胶行业。消息传出，王永庆的朋友认为他是发财想昏了头，纷纷劝他放弃异想天开的决定。有人公然嘲笑他：根本不懂塑胶为何物，开塑胶厂肯定倾家荡产。王永庆的大胆决定，不是心血来潮，而是经过周密细致的分析研究。尽管他是塑胶的外行，却讨教了许多专家学者，拜访了有名的化学家，对市场情况做了深入的调查，还去过日本考察。他认为，烧碱生产遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收，利用来制造PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年，他筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年后建成投产，首批产品100吨，在台湾只销出20吨，明显的供大于求。按照生意场上的规矩，产品供过于求，就应该减少生产。但是王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。
精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了全部财产，买下了公司的全部产权，使公司成为了他独资经营的产业。他有自己的算盘，他研究过日本的塑胶生产与销售行情，产品销不出去，不是真的供过于求，而是价格太高——要想降低价格，只有提高产量，降低成本。
第二年，他投资成立南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料，生产出成品供应市场。随着产品价格的降低，销路自然打开。台塑公司和南亚公司双双大获全胜。王永庆塑胶粉的产量持续上升，台塑成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。在石化领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这是台湾独一无二的企业集团。
经营管理中的人生观念
几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。有一位作家，研究王永庆其人其事，写出了一本书：《王永庆给年轻人的八堂课》，归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。
《八堂课》，浅显易懂，发人深省。追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休。务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果。瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈多。实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的概率就愈大。切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展。客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益多了，企业才能获得最大利益。
从多年的经营管理中，王永庆总结出一套实用理论，最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道，人为地造成企业整体、从业人员的紧迫感。“一勤天下无难事”，承受适度压力，主动迎接挑战，充分体现每个人的旺盛生命力。
奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求十分苛刻，对部属的奖励极为慷慨。激励方式有两类：一类是物质的金钱奖励；另一类是精神的表彰鼓励。王永庆私下发给管理人员的奖金，称为“另一包”——公开奖金之外的奖金。对于一般职员，采取“创造利润，员工分享”的做法，员工只有勤奋努力，才会得到相应报酬， “奖励管理”制度收到了“1+1=3”的效果。
“低头做”陪伴着“抬头看”
弟弟王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。两人珠联璧合、相得益彰。从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划台塑集团发展方向，弟弟王永在跟着“低头做”，推动台塑集团走向更高的阶段；王永庆建立制度，王永在落实细节；王永庆做出决策，王永在百分之百服从；王永庆充分给予授权，王永在拥有绝对的执行自主权。
从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，很多家族企业将三者糅合在一起。经济学家认为：家族对企业的绝对控制非但无害，而且有益。在家族成员占有董事会和高层席位的公司中，即使出现严重分歧，最终也能达成共识，他们的目标一致：维护家族利益和增进财富愿望。兄弟的情义、家族的团结，就是台塑集团持续高速发展的原动力。
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，所有重大决策都将出自王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心，王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。
行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，弥补第二代决策人在专业层面的不足，充当第二代王氏家族企业——台塑集团的润滑剂。
作为台商企业的缩影和典范，从王永庆身上折射出来的台湾企业家优秀品格，人们津津乐道的人格魅力，埋头苦干，敢为人先，勤俭务实，言辞公正，管理强势，富有爱心，历史悠久等精神，融汇了台湾企业家的众多特色，给后人留下最宝贵的精神财富。