孙宏斌隐退是新闻，孙宏斌复出是更大的新闻。在2004～2005年以来有关顺驰的争论尚未完全平息之际，孙宏斌于2006年3月出任顺驰中国董事长一职，再次引起业内外的关注。与让位张贵宗(2004年)以及推出汪浩(2005年)不同，这次换任并没有前后任同时出现，孙宏斌选择携老部下杨哲一起面对外界。
　　事实上在此之前，顺驰已调整了管理架构，由“集团总部——区域公司——城市公司”的三级架构调整为“集团总部——城市公司”的两级，下属11个城市公司由总部直接管理。当时外界便认为这是孙宏斌在后面推动，而他还否认了这一猜测。
　　此时距年轻人汪浩就任顺驰中国董事长不过14个月，全国化扩张之类的雄心壮志言犹在耳。尽管孙宏斌给汪浩这段时间的表现打了并不算低的80分，认为“顺驰在汪浩的领导下，完成了企业转型、人员调整、业务结构和管理架构的诸多调整，体现了很强的执行力”，但关键的是，“不足的地方在于现有项目的整合、转让、合作等方面”。
　　对于扩张步伐太快的顺驰来说，如何整合资产无疑是最核心的问题，这种不足几乎可以抹杀任何其他方面的良好表现。当然，很多事情都不是汪浩可以决定的，对他也就不能太过苛求。孙宏斌虽然不在顺驰中国担任具体职务，但作为创始人和最大的股东，其影响力始终是别人无法比拟的，大事还是要由他来定。
　　需要孙宏斌操心的还有其出任董事长的融创，这家同出一系、同样快速扩展的地产企业也遇到了顺驰面对的问题业务规模大，资金链紧张。孙宏斌为融创开出的药方是大调整，从2005年9月份开始：首先压缩规模，果断放弃长三角等地区的业务；接着对人员和公司架构进行调整；然后进行资产重组，将名下的项目与他人进行置换。
　　据孙宏斌称，“这四件事做完之后，融创特别舒服。手中的几个项目都是优质物业，去年天津的两个项目销售额就达29个亿。”
　　顺驰一样可以进行类似的调整，孙宏斌却开出了另一副药方——私募，自2004年以来的一年多时间，一直在和摩根谈。这次谈判直到2005年11月几乎达成协议，但最后由于摩根提出的条件“很苛刻，价格压得很低”，孙宏斌选择了放弃。放弃融资就意味着紧张的资金链不能得到缓解，形势愈发困难。
　　顺驰正是在此局势下开始了融创已经进行完毕的大调整。尽管依然认为全国化战略没有问题，但孙宏斌承认“顺驰目前的困难主要是由全国化发展战略造成的”，进入16个城市的顺驰战线拉得过长，其资金准备和管理都无法跟上这种节奏。
　　孙宏斌称，顺驰将从中小城市撤出，重心放在包括北京天津、上海、郑州在内的省会级以上城市，主要通过资产置换的方式来整合，即将一些城市的项目卖给合作伙伴，再从合作伙伴处将某些项目全部购回。这一计划预计到今年6月底结束。
　　在孙宏斌的计划中，回归天津大本营乃重中之重，请回老部下杨哲正是担任天津公司的总经理。孙宏斌直言：“天津是我们这个企业发家的地方，我们不可能离开天津，我们在全国有很多的公司，所有的公司都是天津公司的子公司。天津公司出现问题的话，其他公司也会出现问题，所以天津不可能出现问题，也不会出现问题。我们对天津充满希望，要从外地调回十几个亿。”
　　很显然，在天津扎根的顺驰与当地各方面的关系都极为熟络，而人脉对于房地产的发展在时下不言而喻。孙宏斌也称，“天津人都知道，杨哲的人品、人缘、人脉都是比较好的。”而顺驰在天津各方面都有基础，“什么事情通过沟通以后都可能会变成现实”。
　　孙宏斌的话翻译出来就是一个词——关系。事实上，无法将包括关系经营这一核心要素在内的商业模式复制到全国各地，甚至比资金链紧张这一因素更为致命。顺驰在天津玩得转，到了其他地方则不一定灵，最大的差异正在于此。
　　从这个意义上看，顺驰回归天津对于其自身的发展是明智的选择，而对于中国的房地产来说则是一种悲哀：整个行业依然在较低的水平上竞争，关系经营和拿地能力比产品(建筑)本身更为重要。