今年上半年，迫于战略调整，联想集团没有按照 “末位淘汰法”的惯例优胜劣汰地减员，而是将其研究院整体裁掉。员工“公司不是‘家’”的感叹、专家的“别把企业当作‘家’”的告诫、业内人士对企业人才退出机制的反思等等，引发了一场社会关于职业生涯管理的大讨论。
　　 “联想裁员”是在战略转型受挫时出现的，而中国企业，特别是各个行业的领头羊企业，普遍处于战略转型期的艰难抉择中。在参加去年《中外管理》第12届官产学恳谈年会的600多位企业家中，有多达70%认为自己的企业正处于转型期（据《中外管理》的现场调查）。因此，透过“联想裁员”事件来关注企业员工尤其是核心员工的职业生涯管理问题，对战略转型中的中国企业具有普遍的意义。
　　
　　环境会变，“核心员工”也会变
　　
　　当今产业变革的两个重要演变趋势，是全球化和信息化。这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，相应地对人力资源管理，包括员工职业生涯管理产生了深远的影响。企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理：一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。
　　那么谁是企业的核心员工？通常人们将企业管理人员和技术人员理所当然地视为核心员工，或笼统将知识员工等同于企业的核心员工，实际上并非如此。
　　人力资本的战略价值界定为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。人力资本的价值，一方面有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，另一方面也取决于企业聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。
　　人力资本的独特性界定为：对某一企业来说，人力资本稀有的、专用的程度，判断指标之一是看员工的技能是否特定于某一企业，它能够提供一种竞争优势的潜在来源。
　　值得注意的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如：企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需变化等都会对其产生影响。对企业来说，只有战略价值高，并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。
　　依据这一界定，在联想研究院成立和运行过程中，该部门研发人员应该既是知识员工，同时还是联想公司的核心员工。然而，不如人意的市场打乱了联想的战略部署，迫使公司进行战略调整的时候，研究院所从事的工作在联想新的战略中不再像原来那么“重要”，因为原来的核心员工的角色因战略的改变而发生了变化。
　　
　　转型期，对核心员工的三大抉择
　　
　　从理论上讲，重视核心能力的企业在战略转型时，有几种选择：
　　一是完全根据企业全新的战略调整来决定员工的去向。由于企业战略的调整，原来核心员工对于企业的战略价值和独特性可能“跳水”式地贬值，其核心角色也相应发生急剧的变化，可能转岗，也可能直接被辞退。
　　二是企业保持原有核心员工角色的相对稳定，即尽量利用员工对于企业现有的战略价值和独特性，根据员工来修正原有的企业战略，或选择全新的战略。因此，企业对这些员工的配置只需稍加调整即可，企业也可以继续受益于这些员工。
　　三是在战略调整和员工之间进行权衡，尽量兼顾公司和员工的利益，对员工配置做部分调整。
　　实际情况是，联想采取了第一种策略，完全站在企业的利益上，根据战略调整，采用了壮士断臂式的员工配置手段——砍掉了研究院，裁掉了该部门的员工。从近期的经济效益来看，此举无疑大大降低了企业的人工成本，增强了企业短期的竞争力。但是，从长期来看，企业在培育自身的核心能力方面很可能是一次“自裁”行为。因此联想此举是否明智，人们还要拭目以待。
　　
　　转型期，企业对核心员工的责任
　　
　　企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系，和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。
　　对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。
　　对于员工来说，虽然核心员工是核心竞争力和竞争优势的源泉，但由于他们的许多技能具有很强的企业专用性，在公开劳动力市场上只有较低的市场价值，因此核心员工最担心企业采取机会主义策略行为，在聘用博弈中锁定他们。所以当这些员工以企业为家，对企业投入承诺和忠诚时，同时也希望企业能给他们家的归属感。
　　因此，企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚、相对稳定的聘用关系，在合作中共同成长。
　　但是，由于企业发展的内外环境动荡不定，很多时候，企业即使主观上愿意承诺，而客观上实在难以给予真正长久的承诺。如果企业能够很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，因而在进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理。这样，一方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了人才退出机制。
　　作为中国IT产业旗手，联想一直倡导：“我们是‘联想人’，我们是一家人”；联想的三大使命之一是“为企业员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”。这种企业文化极大地激励着核心员工，企业和员工之间应该说建立了相当程度的相互承诺。但是，这种相互承诺是建立在企业和员工的利益大体一致的基础上的，当企业战略调整时，相互承诺的基础发生了动摇。随着“核心员工”的“边缘化”，联想恰恰主要考虑了在高速成长中如何“共同成长”，却忽略了一旦企业停滞乃至下滑或战略转型时如何“共担风险”。
　　虽然在环境发生变化时，相互承诺的基础会受到影响，但企业还是可以选择应变方式的：不只要尊重股东和公司的利益，“回报股东长远利益”；同时也要尊重员工的利益。在战略转型过程中，如能妥善处理员工，将会赢得员工的理解和支持，也会赢得社会的尊重。惠普公司人性化裁员的范式值得借鉴。遗憾的是，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝，中间缺少的是平等、尊重与坦诚地交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。
　　
　　转型期的员工职业生涯“新”思维
　　
　　当然，联想裁员事件也反映了员工自身职业生涯管理的脆弱性，员工需要更新职业生涯管理观念。
　　首先，从心理契约的角度看，在传统的职业观念指导下，企业和员工的心理契约是员工对组织的忠诚换取组织对工作稳定性的承诺，而新的职业生涯观念则转变为员工用工作绩效换取组织的持续的学习和在人才市场上竞争力的保持。员工在自己进行具体的职业生涯管理时，一方面需要将自身的职业生涯管理与企业核心能力的培育联系起来，以增加企业内部的市场价值；另一方面，由于处于多变的职业环境，核心员工在工作中也要更加关注“就业能力”，增强在企业外部的市场价值，以增强自己的职业流动能力。
　　“公司是我们的家”，因为企业是自己事业的舞台；但公司往往不是我们长久的“家”，由于环境变化的缘故，我们有时会“搬家”，流动到更有利于自身发挥价值的地方。
　　从本质来说，核心员工对企业的忠诚是建立在与企业利益大体一致，能发挥自身价值的职业忠诚基础之上的。企业首先是自己事业的舞台，其次才是自己临时的“家”。所以，员工本人有责任为其职业生涯管理负起重要责任。甚至主要责任。
　　其次，多变的职业生涯也更新着传统的职业生涯管理有关“成功”的观念。职业成功的标准不再只是外在职位的提升速度和级别以及薪资达到的水平，而是具有更内在、更主观、更广泛的意义。职业成功观念的更新，可以使我们避免落入有着统一模式的“成功陷阱”，徒增压力与伤悲。有调查表明：北京中关村知识分子八成以上工作压力大，平均死亡年龄为53.34岁，寿命比10年前缩短了5.18岁， 职业枯竭现象十分严重，令人警醒。因此，员工自己需要重视生活方式的选择，在个人职业生涯管理的过程中，也要关注对生命意义的追求，以缓解工作压力并使职业生涯管理富有弹性。
　　从表面上看，“联想裁员”是在战略转型受挫时出现的。实际上，联想在新的产业变革背景下更需要谋求企业的竞争优势。在下一个竞争阶段，我国企业将进入基于技术核心能力的竞争阶段。因此，如何善待核心员工，以此培育企业的核心能力，是中国企业面临的重要问题；知识员工又如何在努力成为某一企业核心员工的同时，保持自身的就业能力，也不可不深思。中国企业和知识员工可以从“联想裁员”中学习到职业生涯管理的功课。