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绩效考核在国内企业曾风靡一时。许多企业老总视其为“灵丹妙药”，纷纷聘请咨询公司进行绩效考核设计，然后排除万难，强力推行。然而几年时间过去了，记者在一些企业走访调查时却发现：许多企业的绩效考核现已偃旗息鼓，流于形式了。原本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但却发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。这是为什么？绩效考核到底出了什么问题？如何让绩效考核发挥应有作用? 带着这些企业普遍关心的问题，本刊记者采访了人力资源专家、济南合易人力资源管理咨询公司总经理陈明。
关键环节的缺失
记者：为什么很多企业的考核成了走形式？
陈明：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。
现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表、月末考核阶段。月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范员工行为，如何为员工排忧解难，更是没人管没人问。只有等到临近考核了，人们才又匆匆忙忙填表、打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在，绩效仍旧是原地踏步，甚至会下降。
缺乏沟通辅导
记者：既然过程管理和绩效改进决定了考核的成败，那么，在其中行使这两项职能的主管又应该扮演什么角色？
陈明：之所以说过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，是因为以下几个原因：
其一，重视结果而忽视过程
现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：员工是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力、克服困难险阻实现目标，还是随波逐流、跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？
比如：甲完成了目标，乙没有完成，毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但如果仔细分析结论会发现事情原本没那么简单：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快得多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲。但很多时候我们却奖励错了。
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。员工只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。企业效益短时间上去了，但长期收益却可能是受损的。为什么有些企业效益总会出现大的波折？其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量。这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。
其二，只考核打分，没绩效改进
绩效考核时，员工没有完成任务，是什么原因？是内因，还是外因？是组织因素，还是个人因素？是知识不足、技能欠佳，还是态度有问题？这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因， 帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的内部和外部问题。而主管根据部属不足，在日常工作中给予辅导，帮助其扫除障碍，这样员工的技能就能很快提升，绩效会完成得又快又好。同时，员工技能的掌握和绩效的提升，又增强了其工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。
但很多企业恰恰没有做这些极有价值、影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场。员工绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做得不够，有什么困难，有什么想法等等，一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务，使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再、再而三地出现，简单的错误重复地犯。这样的考核会引起员工的极大不满。员工的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致员工信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，做加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。
其三，主管错误的角色定位
许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属、帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果。下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。
另外，有些主管虽然认清了自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。
系统思考，闭环设计
记者：综上所述，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用。那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？
陈明：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上普遍存在的问题来说，最需要注意的是要系统思考、闭环设计。
考核中的问题不是单一存在的，因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略、明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，“摁下葫芦起来瓢”的窘境。
而所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分、绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让员工认识到：绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。
此外，主管是企业整个考核工作的另一个核心。如果主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向教练、辅导者过渡。
不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标。
关键环节的缺失
记者：为什么很多企业的考核成了走形式？
陈明：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。
现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表、月末考核阶段。月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范员工行为，如何为员工排忧解难，更是没人管没人问。只有等到临近考核了，人们才又匆匆忙忙填表、打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在，绩效仍旧是原地踏步，甚至会下降。
缺乏沟通辅导
记者：既然过程管理和绩效改进决定了考核的成败，那么，在其中行使这两项职能的主管又应该扮演什么角色？
陈明：之所以说过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，是因为以下几个原因：
其一，重视结果而忽视过程
现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：员工是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力、克服困难险阻实现目标，还是随波逐流、跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？
比如：甲完成了目标，乙没有完成，毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但如果仔细分析结论会发现事情原本没那么简单：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快得多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲。但很多时候我们却奖励错了。
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。员工只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。企业效益短时间上去了，但长期收益却可能是受损的。为什么有些企业效益总会出现大的波折？其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量。这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。
其二，只考核打分，没绩效改进
绩效考核时，员工没有完成任务，是什么原因？是内因，还是外因？是组织因素，还是个人因素？是知识不足、技能欠佳，还是态度有问题？这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因， 帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的内部和外部问题。而主管根据部属不足，在日常工作中给予辅导，帮助其扫除障碍，这样员工的技能就能很快提升，绩效会完成得又快又好。同时，员工技能的掌握和绩效的提升，又增强了其工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。
但很多企业恰恰没有做这些极有价值、影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场。员工绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做得不够，有什么困难，有什么想法等等，一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务，使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再、再而三地出现，简单的错误重复地犯。这样的考核会引起员工的极大不满。员工的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致员工信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，做加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。
其三，主管错误的角色定位
许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属、帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果。下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。
另外，有些主管虽然认清了自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。
系统思考，闭环设计
记者：综上所述，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用。那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？
陈明：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上普遍存在的问题来说，最需要注意的是要系统思考、闭环设计。
考核中的问题不是单一存在的，因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略、明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，“摁下葫芦起来瓢”的窘境。
而所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分、绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让员工认识到：绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。
此外，主管是企业整个考核工作的另一个核心。如果主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向教练、辅导者过渡。
不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标。