在创业阶段，不少行业的经销商老板，每天都有明确的目标一——拜访客户，对每个客户的情况、对每个单子成交的过程都很清楚，并要确保每笔单子能顺利拿下。此时老板作为一个超级销售员角色，其工作重心是“攻关”!
　　但是，随着市场竞争环境日益激烈，公司规模日益扩大，在原来的操作模式之下，老板分身乏术，公司想再迈前一步都难。现实强迫老板自身要改变现状。这时对老板来说，完成从销售员向市场组织者的转变，是其实现转型的第一步。
　　要成为市场组织者，他要能够带领一批人与自己一起工作，指挥公司向前推进，共同完成公司的目标；管理公司、激励员工是他的首要工作，因为团队的业绩最优、公司获得好的经营业绩，是他的新考评标准；他要关心整个市场的发展情况，以及公司在市场中所占的位置，追求的是利润与发展的平衡。
　　要成为一个市场组织者，他不但要清楚自己每天要干什么，还要清楚公司每天、每周、每月以及一年内要做什么，这时他的视野要不断延伸，为企业选择或设计发展方向和路线，推动企业不断地向前发展。那么——
　　
　　成为市场组织者的第一步
　　
　　从销售员成长起来的经销商老板，跟单已经是轻车熟路。但是，正是由于这一特长，往往限制了自身的发展。勾了保证不“丢单”，老板通常将“单子”牢牢地握在自己手里，等敲定后再交给销售人员，于是公司的销售人员就成了老板的助手，甚至是“附庸”。这直接制约了销售人员的成长。
　　因此，经销商老板首先要顺利完成个人角色转变，培养、组织一批员工共同完成销售工作。这时老板必须克服下属不如自己的心态，放手让相对成熟的员工独立完成跟单的任务，让其在失败中独立起来，老板自己则抽出更多的精力来协助、指导其他销售人员。
　　当然，老板还要对公司的业务进行有效的监督，并制定销售人员的工作任务和考核体系，以调动更多的销售人员的积极性，不断扩大销售规模。
　　
　　第二步：站得高一点、看得远一点
　　
　　过去，经销商从厂家领取销售一年的任务，自身的发展计划是啥?就是完成厂家制定的销售任务(与厂家当年的签约任务量)呗，完成任务就能拿到年终返点。这种以厂家签约量为年度计划的经销商，缺乏对市场独立判断，也难以制定独立的市场战略，只能成为厂家的附庸。比如，促销和传播工作通常全部是由厂家来设计和拍板的，经销商老板基本上是根据厂商的要求来执行。
　　而今后，经销商老板不再以简单地完成销售目标为惟一目标，而要逐渐形成自己的声音，制定自己的战略，要做好今天的销售，同时也为明天的销售做好准备。比如，根据公司的发展需要，选择产品的组合，再根据产品的组合制订自己的营销计划；甚至要制定自己的品牌战略，比如通过不间断的宣传，营造、提高公司的知名度和美誉度，吸引更多的客户。