如果将全国1万多家客运站作为小件枢纽站，全国15万多条班线作为运输专线，160多万辆营运客车作为快运工具，全国小件快运联网运作，全部实现品牌经营，那将是一种怎样的精彩！
　　梦想总归是梦想。虽然说我国包括小件在内的快递市场规模高达500亿元，虽然说未来10年市场总量将超过5300亿元，虽然说小件快运作为快件货物的细分业务，其市场份额理应超过快递。但人们也明显地感到，现在这种“单独品牌、各自独立经营”的模式，已经越来越不适应小件快运尤其是现代物流业发展的需要。
　　当前，快件业务全部放开，四大跨国快递巨头在中国国际快递市场份额已经达到80%。在巨大的市场的诱惑下，到底有多少时间来等我们的公路运输企业慢慢成长？完善货运网络到底需要多少资金？钱从哪里来？难道要我们在强大的竞争对手面前将市场拱手相让？
　　打破行业壁垒，组建战略联盟，整合客运网络资源，构建各中心城市区域快运网络，形成中心城市辐射县（市）、乡村的快运网络，已经不可避免地成为运输业必须直面的热门话题。
　　
　　“针插不进、水泼不入”
　　
　　小件快运在我国经历了较长的起步阶段，正在进入快速发展的轨道。由于小件快运业务易操作，技术含量低、投资少、回报高，长途客运企业又有着开展小件快运业务的天然条件，因此小件快运备受行业管理部门和公路运输企业的青睐。
　　同时，大多数客运站的行包业务正在不断萎缩，针对这一状况，一些企业尤其是长三角、珠三角等经济发达地区的公路运输企业，创新经营思路，挖掘客运资源，改革行包运输管理体制，放宽货物托运标准，大力发展小件快运业务，取得了较好业绩。
　　然而，长途客运的区域性较强，企业各占一方，大区域范围的网络难以形成。以上海至杭州班线为例，每天57辆车发班114个班次，但仅上海就分布在8个站点发车，而且这57辆车分别属于上海与浙江的22个经营单位，22个经营主体如果不合作怎能形成有效的运输网络？
　　龙头企业及其组织功能缺位的后果就是：不同规模的运输企业以及广大的单车运输户出于各自的利益要求而展开压价等恶性竞争，不但造成运营效率与效益的持续下降，而且压缩了行业的总体利益空间。换句话说，我国道路运输市场存在的最根本问题是缺乏具有组织功能的龙头企业来整合资源。
　　同时存在的一些因素也使“小件快运”难以形成核心竞争力。比如：客运站经营者与车辆经营单位分离的现状，导致货物承揽方与承运方分离，特别在运费结算上往往存在分配不均、结算困难等；缺乏相应的行业法规和标准。
　　由于理论方面对小件快运和长途客运本身的特性分析研究资料偏少，由此导致了长途客运企业在开展小件快运服务时，基本上是按照一般行包或一般货物的运输经营方式进行运作，使得小件快运业务即将陷入可以做但做不大、做不好、做不成行业的怪圈。
　　面对快速发展的快件货物运输市场，道路运输行业管理部门以及相关的长途客运企业己经意识到了其重要性和巨大的市场商机，都在不断地探索和研究有关问题。虽然各地小件快运都在快速地发展，但与快件货物运输市场发展的节奏相比，以及与外资企业等竞争对手的经营举措相比，长途客运企业的步伐相对缓慢。
　　
　　聚合资源发挥优势
　　
　　战略联盟伙伴既可以是不同行业，也可以是不同地区的。由于长途客运市场的地域分割，运输网络化组织极为不便，大大增加了运输时间和成本，因此，不同地区的企业联盟对小件快运网络的形成具有重要意义。
　　需求与供给相对脱节是促使小件快运企业实行联盟的内在原因。从市场需求来看，市场需要服务功能健全、技术含量高、网络覆盖面广的小件快运企业，只有将分散资源通过各种形式的有效整合，才能发挥出长途客运企业开展小件快运的优势。
　　同时，小件快运要做大、做强就必须融入物流。按现代物流运作，向它的上游和下游寻求战略伙伴，形成跨行业的、优势互补的联合与协作，构成完整的供应链、价值链。这种模式的出现和巩固将使市场逐渐注重合作性的优势，一方面使上、下游企业减少了物流经营成本，提高了服务质量，有了稳定的网络化、干线化的运输支持保障系统，另一方面使小件快运企业有了可靠的货源保证和“门到门”的配送服务保证。这样的模式简化了管理与经营的难度，也降低了成本与风险，最重要的是可以通过联盟，实现双赢、多赢。
　　
　　联盟形式不拘一格
　　
　　1．根据联盟企业的相互依赖程度，可采用股权式或契约式联盟两种形式。
　　股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。
　　对等占有型战略联盟是指合资经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
　　当联盟企业不想设立专门的合资公司时，可采用契约式联盟，通过制定协议，共同经营某些线路，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。根据区域的不同，可采用同区联盟与异区联盟。前者针对同一市场区域的企业，后者针对不同区域的企业，在我国现行体制下，是以行政区划为单位的。
　　2．根据联盟成员的类型，可采取横向联盟、纵向联盟或网状联盟。
　　横向联盟是指彼此相互独立地从事相同长途客运的公司之间的联盟，这类联盟多由从事竞争性活动的企业组成，其目标是通过联盟实现规模扩张及网络化。纵向联盟是指从事长途客运的企业与从事不同业务即快运业务的上游或下游物流企业之间的联盟，一般来说纵向联盟是由从事互补性活动的企业组成的联盟，其目标是通过联盟增强小件快运业务服务的一体化能力。
　　
　　动态体系优势互补
　　
　　运输行业联盟既包括行业内部不同企业的联盟，如线路联营、合资、合作等；也包括公路运输企业与其他行业企业间的联盟，如海陆空运输企业大联盟、多式联运和第三方物流等。
　　前者可以避免面对面的同质竞争造成的损失，实现技术资源和市场资源两方面的互补，既可减少专业设备投资，又可减少车辆的空驶率，提高企业运营效率；后者对运输企业而言可以扩大市场，对其他行业企业而言则是通过物流社会化降低生产成本，提高市场竞争力，从而实现双赢。
　　1．着眼于长远谋划
　　战略联盟的方式不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。
　　联盟作为企业战略的一种方式，是与企业总体战略和经营目标相联系的。因此，联合行为注重从战略的高度改善共有的经营环境和经营条件。战略联盟的最大特点是在经营活动中积极地利用外部经济，即当企业内部不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过公司间的联盟形式，充分利用闲置的资源或弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和重复建设。
　　战略联盟的建立，一方面可提高企业资源的使用效率，另一方面可降低本企业在获取资源方面的新的投入，降低成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，便于视环境的变化及时做相应的战略调整。
　　2．缔结成本相对较低
　　与企业并购相比，建立战略联盟需要投入的成本极少，特别是没有股权参与的联盟，有的甚至不需要一分钱的资金投入也可以缔结联盟。企业并购需要大量资金的投入，因此在并购前通常要对被并购企业做较为详细的调查，分析被并购企业的成长性，计算投资回报率。并购不仅占用大量资金，还必须投入大量的人力和物力。
　　3．缔结与解散相对容易
　　战略联盟以共同占领市场、优势互补等为基本目的其所建立的，并非一定是独立的公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。多数情况下联盟仅仅靠一纸契约来维持。若机会来临，联盟中各成员便联合起来共谋大业，一旦机会丧失，各成员又各奔前程或为了各自的目标与其它企业结成新的联盟。
　　因此，战略联盟本身是个动态的体系，是一种松散的公司之间一体化组织形式。联盟通常只是市场经营行为的合作，合作的深度和广度企业都可以做较灵活的调整。
　　
　　附文：运输成本比较分析
　　以上海—南京5吨货物门到门运输为例，行驶路线为沪宁高速。
　　1．公路货运
　　5吨厢式货车，412公里，厢内空体积为40M3，可装货物约为32M3。车辆原价16.5万元，百公里油耗25L。
　　可以看出，在不超载的情况下，上海到南京5吨整车的运价在1900元左右，吨公里成本在0.92元左右。当然，有的公司为了减少亏损，在只保持变动成本的情况下也会承接业务，如果我们在总成本中去掉车辆固定成本（450.84元），则上海到南京5吨整车的运价在1450元（吨公里成本0.7元）左右。
　　2．小件快运
　　以长途客运企业普遍使用的12米左右的客运车辆为例，这种车自重约7吨，满载40-50座，总重为11吨，行李舱面积在7-11个立方，如利用一半空间来运货，大约可装1-2吨左右。车辆出厂油耗基本在26升/百公里，满载在30升/百公里，装载1吨货物只增加油耗1升/百公里，也就是5元/公里。上海—南京的5吨货物，分5辆车运送，油耗共增加103元。
　　


　　3．分析
　　小件快运的优势在于利用长途客运车辆的干线运输上，两端的配送和集货是绝对劣势，需要大量的、充足的货源进行弥补。但长途客运分散经营的行业弱点又制约了大规模集货、配货和干线运输的组织。
　　随着社会经济发展，人们对于从出发地到最终地的“完整运输产品”的要求越来越高，传统“点——点”的运输组织方式已不能满足需要。为此，在更大范围的小件快运市场组织运输已成为当前需要解决的重要问题。顺应这种需要，企业战略联盟等合作形式理应受到重视。
　　（1）两种运输方式在运价上差别不大，仅相差129元左右。小件快运的优势并不明显。
　　（2）小件快运利用长途客运货舱进行干线运输，成本仅103元，远低于公路货运的1371.55元，优势明显。
　　（3）在两端的节点运输（配送服务）方面，小件快运的优势荡然无存。为保证“门到门”的服务，不得不在两端增设两辆车，进行短途集货和配送。两端成本高达1353元，远远高于公路货运的200元。
　　（4）如两端短途车辆要把成本降到公路货运的水平，每辆车每天至少配送或集货6次。在市内每次配送或集货6次，且每次路程在80公里，显然是不现实的。按每天每端的车辆配送或集货3次，则成本每端可降至290元左右，运费合计可为1200左右。相比公路货运的1898元，优势大增，但需要15吨货源和15辆同线路车辆提供货舱载货。