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现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么?就是流程分级出现了重复。
近两年，企业流程管理似乎又热闹了起来。其对应的现实是，企业流程对企业发展已经构成了障碍。
但很多企业在施行了一段时间的流程管理后，最终还是将无关的枝节砍断了，回到过去简洁的环节中来。比如，原来一些重要的文件报告都是直接报总经理审批，现在设计了一个流程，最后还是要报总经理审批，新的流程不仅环节增加了，而且时间延后了，这不是故意找麻烦吗?特别是一些需要快速反应的企业。
企业应该怎样运用流程改善自己的管理现状，提高企业的运营效率?看似简单的事，其实仍值得商讨。
再造，还是优化?
到目前为止，流程优化(BPI)与流程再造(BPR)是国内外企业选择的两种重要形式。
1990年，哈默发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。
再造理论得到迅速推广，为部分企业带来了显著的经济效益。但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮在书中说，“50％到70％的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。2001年，英国FCD调查机构对全球600家业务流程再造项目进行了调查，结果是78％的企业取得的效果与预期相去甚远，其中有45％的项目给企业带来了负面效应。
这种情况一直到2006年，流程优化(BPI)逐渐成为主流。
流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。特别是一家运行了多年的企业，内部或外部流程系统是长时间积累形成的一套员工作业习惯，一般情况下，不可以随意去撤换或者调整。
想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯／流程是非常困难的事，而且对价值链的创造势必形成障碍，更严重的会认为抑制流程的效率效能。因此，针对关键性的局部进行流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法，也是符合流程管理持续优化的原则。
就像你要一把推倒你的房子，再重新开始建造一座新房。实际上，你的房子整体质量很好，只是有的地方有点小漏，有的地方内置的电源线出现故障。这个时候，是再造还是维修?
要让谁满意?
AMT公司合伙人曹先生告诉我，很多企业导入流程模型后，大家都不满意。流程输入端抱怨输出太慢，流程输出端则在埋怨输入太慢。
曹先生认为，有些企业一旦导人流程模型后，在流程的某些节点上，有些人总是喜欢扮演拦截的角色，这是违背流程的。因为，流程一开始输入的是经过组织最高层通过了的任务和目标，或者由这些任务和目标分解的小任务和目标。输入流程后，一是通知流程中的各个环节，告诉大家这件事情已经这样开始了；二是这种通知也是提醒各个有关环节必须启动服务支持机制；三是寻求更多的提示。流程通过节点至少有这三种目的。但是，很多企业以为节点就是控制和管理，这是不对的。
流程到底是为谁服务的?
曹先生告诉我，流程不是为了展现权利而设计的。简单地说，流程是为了下游的绩效服务的。流程是为了组织的任务和目标顺利实现而筑起的滑道或者索道，而不是障碍。
流程的满意者最终是“客户”。企业的研发水平、工艺水平、生产能力、物流服务、品牌服务包括采购、人事与绩效考核等等，都是为了最终端的客户。企业没有足够的研发水平，就开发不出符合客户需求的产品；没有足够好的工艺，产品不能实现大批量生产；采购不及时，就无法及时为客户提供所需的货物；队伍里人员素质参差不齐，就无法确保产品质量。这些都是和客户密切相关的。
现在，很多企业的流程节点上，只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，并不能看到客户。
“增”与“减”
考量流程的实用性，关键标准之一是流程是否流畅。如果一个流程在推进的过程中，总是遇到障碍，总是导致许多抱怨，说明这个流程是需要优化的。
以白酒新产品开发为例。一般情况下，新产品开发的信息主要来源于市场一线。市场一线提供新产品需求——研发部门人员根据这个需求对新品完善描述后(或要进行市场调研环节，以便采撷更靠谱的数据)进行立项——报批后进入研发环节，其中包括酒体设计／选择、产品外观设计并向营销部门输出产品成本信息——营销部门定价并拟定试销方案，同时向物流部门输出试销数量——物流部门向生产部门输出销售公司新品试销数量信息——生产部门下达材料采购计划并制定新品生产作业标准，同时根据营销部门要求进行生产排期……。这是流程的主要环节部门。
但实际上，市场一线提供的信息是很有限或不规范的。因为，在实际执行过程中，企业没有向一线市场人员说清楚应该如何向产品研发部门提供新品需求信息。而且，也不是市场一线所有人员一提交信息就要立马进入产品研发环节。因此，流程应用的“增”一般说来不是增加环节，而是要增加运作说明，把每一个环节都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。
流程应用的“减”就是尽可能减掉流程中的“非增值”环节。例如，流程运行过程中，有一个“一事不二批”的原则，就是说，同一件事情一个人只签一次字。在企业运行的主流程中一般是三级控制，一级是申请审批，二级是合同审批，三级是付款审批。那么，总经理在审批了申请后，是不是还要参加合同会签?按照流程管理来说可以不参加，因为，申请的审批是决策，而决策后是执行人的事情，执行之后是审计监督的事情，审计监督之后是财务的事情。现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么?就是流程分级出现了重复。
企业流程不是凑热闹，玩时尚。实际上很多企业每年都会修订一次自己的管理制度、结构关系，其实这也是在梳理和优化内部流程一种的表现。自己的企业熟悉如掌脉，更应该能知道自己的障碍所在。
近两年，企业流程管理似乎又热闹了起来。其对应的现实是，企业流程对企业发展已经构成了障碍。
但很多企业在施行了一段时间的流程管理后，最终还是将无关的枝节砍断了，回到过去简洁的环节中来。比如，原来一些重要的文件报告都是直接报总经理审批，现在设计了一个流程，最后还是要报总经理审批，新的流程不仅环节增加了，而且时间延后了，这不是故意找麻烦吗?特别是一些需要快速反应的企业。
企业应该怎样运用流程改善自己的管理现状，提高企业的运营效率?看似简单的事，其实仍值得商讨。
再造，还是优化?
到目前为止，流程优化(BPI)与流程再造(BPR)是国内外企业选择的两种重要形式。
1990年，哈默发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。
再造理论得到迅速推广，为部分企业带来了显著的经济效益。但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮在书中说，“50％到70％的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到1996年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。2001年，英国FCD调查机构对全球600家业务流程再造项目进行了调查，结果是78％的企业取得的效果与预期相去甚远，其中有45％的项目给企业带来了负面效应。
这种情况一直到2006年，流程优化(BPI)逐渐成为主流。
流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。特别是一家运行了多年的企业，内部或外部流程系统是长时间积累形成的一套员工作业习惯，一般情况下，不可以随意去撤换或者调整。
想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯／流程是非常困难的事，而且对价值链的创造势必形成障碍，更严重的会认为抑制流程的效率效能。因此，针对关键性的局部进行流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法，也是符合流程管理持续优化的原则。
就像你要一把推倒你的房子，再重新开始建造一座新房。实际上，你的房子整体质量很好，只是有的地方有点小漏，有的地方内置的电源线出现故障。这个时候，是再造还是维修?
要让谁满意?
AMT公司合伙人曹先生告诉我，很多企业导入流程模型后，大家都不满意。流程输入端抱怨输出太慢，流程输出端则在埋怨输入太慢。
曹先生认为，有些企业一旦导人流程模型后，在流程的某些节点上，有些人总是喜欢扮演拦截的角色，这是违背流程的。因为，流程一开始输入的是经过组织最高层通过了的任务和目标，或者由这些任务和目标分解的小任务和目标。输入流程后，一是通知流程中的各个环节，告诉大家这件事情已经这样开始了；二是这种通知也是提醒各个有关环节必须启动服务支持机制；三是寻求更多的提示。流程通过节点至少有这三种目的。但是，很多企业以为节点就是控制和管理，这是不对的。
流程到底是为谁服务的?
曹先生告诉我，流程不是为了展现权利而设计的。简单地说，流程是为了下游的绩效服务的。流程是为了组织的任务和目标顺利实现而筑起的滑道或者索道，而不是障碍。
流程的满意者最终是“客户”。企业的研发水平、工艺水平、生产能力、物流服务、品牌服务包括采购、人事与绩效考核等等，都是为了最终端的客户。企业没有足够的研发水平，就开发不出符合客户需求的产品；没有足够好的工艺，产品不能实现大批量生产；采购不及时，就无法及时为客户提供所需的货物；队伍里人员素质参差不齐，就无法确保产品质量。这些都是和客户密切相关的。
现在，很多企业的流程节点上，只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，并不能看到客户。
“增”与“减”
考量流程的实用性，关键标准之一是流程是否流畅。如果一个流程在推进的过程中，总是遇到障碍，总是导致许多抱怨，说明这个流程是需要优化的。
以白酒新产品开发为例。一般情况下，新产品开发的信息主要来源于市场一线。市场一线提供新产品需求——研发部门人员根据这个需求对新品完善描述后(或要进行市场调研环节，以便采撷更靠谱的数据)进行立项——报批后进入研发环节，其中包括酒体设计／选择、产品外观设计并向营销部门输出产品成本信息——营销部门定价并拟定试销方案，同时向物流部门输出试销数量——物流部门向生产部门输出销售公司新品试销数量信息——生产部门下达材料采购计划并制定新品生产作业标准，同时根据营销部门要求进行生产排期……。这是流程的主要环节部门。
但实际上，市场一线提供的信息是很有限或不规范的。因为，在实际执行过程中，企业没有向一线市场人员说清楚应该如何向产品研发部门提供新品需求信息。而且，也不是市场一线所有人员一提交信息就要立马进入产品研发环节。因此，流程应用的“增”一般说来不是增加环节，而是要增加运作说明，把每一个环节都描述得清清楚楚，不能有任何含糊。
流程应用的“减”就是尽可能减掉流程中的“非增值”环节。例如，流程运行过程中，有一个“一事不二批”的原则，就是说，同一件事情一个人只签一次字。在企业运行的主流程中一般是三级控制，一级是申请审批，二级是合同审批，三级是付款审批。那么，总经理在审批了申请后，是不是还要参加合同会签?按照流程管理来说可以不参加，因为，申请的审批是决策，而决策后是执行人的事情，执行之后是审计监督的事情，审计监督之后是财务的事情。现在的企业老总们都很忙，在签字堆里抬不起头。为什么?就是流程分级出现了重复。
企业流程不是凑热闹，玩时尚。实际上很多企业每年都会修订一次自己的管理制度、结构关系，其实这也是在梳理和优化内部流程一种的表现。自己的企业熟悉如掌脉，更应该能知道自己的障碍所在。