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组织提升篇
优秀领导者的六种方式
怎样才能成为一名优秀领导者?首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼把领导者激励他人的方式归为六大类。
愿景式。当一个组织需要有新的方向时,最为合适此方式。它是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。愿景式领导者为团队指明前进目标,而不是到达目标的方式,这让人能充分地创新、历炼,承担可能的风险。
辅导式。这种一对一的方式侧重对人员的培养,教他们学会怎样提升绩效,并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上,辅导式发挥的作用最大
亲和式。这种方式强调团队协作的重要性,并在人与人之间建立一种纽带,形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时,这种方式尤其有用。但其缺点是过分倚重对团队的表扬,可能会放任低劣的绩效得不到改善。
民主式。该方式充分发挥团队的知识和技能,共同形成目标,并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时,这种方式最为有效。但在危机时刻,紧急事件需要有迅速决策,这种建立共识的方式可能带来灾难性后果。
标杆式。根据这种方式,领导者制定出很高的绩效标准,对更好、更快有着一种执着的追求,并要求人人都像自己一样。但这种方式应少用,因为它可能打击士气、让人产生挫败感。数据显示:标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式。这是“军事化”领导方式的典型,或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬,并不断地采取批评方法,它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时,这可能是一种有效的办法。
要注意,区分上述不同领导方式的,不是领导者个人的性格特点,而是受领导者的禀性和需求。换句话说,好领导必须懂得:哪些东西能够激励他要带领的人。
风 铃 摘自《管理智慧》
“供应链式”
人才管理四原则
著名人力资源专家卡佩里教授提出了四条基本原则,为我们提供了新思路。
原则一:同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险。把人才的内部培养和外部购买(招聘)相结合,并在两者之间维持适当的平衡。明智之选是培养大部分人才,同时留出一定的人才缺口在需要时通过外部聘用方式予以解决。请注意,在企业需要采取人才购买战略时,应该向供应链管理学会一种做法,不能仅依赖一家供应商,而是应当建立多种购买渠道,同时优化渠道。
原则二:适应人才需求的不确定性。供应链的管理思想提倡小批量、多频次购买原材料的做法,即使成本较一次性大规模采购的成本略高,却不必由于未来的不确定性而带来成本的巨大浪费,极大地降低了投资风险。对人才管理来说,在人才招募与储备过程中可以同样采取分批招募,分批培养开发的方式,即使可能因此而增加部分培训与招聘的成本,但相比预测失误,一次性人才招募过多,培训开发成本过高给企业造成的伤害(甚至破产的危机)来讲显得微不足道。
原则三:提高人才开发的投资回报率。企业外部人才供给短缺,内部培养成为企业不得不做的选择,培养开发成本成为必须支付的成本。然而,人才忠诚度下降,流动率变高是企业不可忽视的问题。如何降低风险?第一,要求员工承担部分培训成本或者与员工签订培训合同,要求接受培训的员工必须在组织中继续工作一定的时间,否则必须返还公司部分的培训成本,以降低培训开发成本。第二,通过建立有竞争力的薪酬福利制度,提供员工足够的发展空间,建立完善的员工晋升与继任计划,从而提升员工忠诚度。
原则四:通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资。如果员工在组织内部得不到自己想要的职位,他们很可能会选择离开,而且能力最强的人离开的可能性最大。因此,企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法,而是采用内部职位空缺公告栏的方式,让员工自己去申请晋升或组织内部调动的机会。陶氏化学公司通过采取这种措施,将自己的员工流动率降低了一半。
同样,麦肯锡在安排咨询人员的工作时,就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目。最终的资源分配决策由一位资深合伙人做出,此人会平衡组织和员工个人的偏好,然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。
如 文 摘自《北森研究院》
给员工一个向往的理由
在战略目标日益同质化的今天,雇主品牌已经成为企业新的竞争方向。它不仅能降低招聘成本和员工的流失率,并能提高企业的美誉度和生产效率。
用愿景和价值观选人
在GE,员工的离职率并不高,因为GE在招人时非常谨慎。GE有一个选拔人才的基本标准——“又红又专”,即人才必须要有诚信精神,同时又有良好的业务素质。此外,GE最注重应聘者是否具备交流、沟通的能力,分析、解决问题的能力,工作的主动性、潜在的领导才能,以及对企业文化的适应性。
在新员工入职后,公司会对他们进行全面的培训,让他们有一个良好的融入过程。从而让企业和员工建立起良好的心理契约。GE几年前还启动了实习生项目,让一些大学二、三年级的学生来GE实习。
建立公平的激励机制
进入GE一年的员工,公司会根据其实际表现,利用详细、严密、公正、透明度很强的手段,评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工,GE会根据其职业目标,通过包括升职在内的各种形式,让其向上发展。此外,如果有好的业绩和好的诚信,将成为提升对象;没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会;业绩优秀但缺失诚信或两者都没有,会被要求离开公司。
另外,每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的,业绩分数越高,增长比例就越高,而且增长工资的周期就越短。
晋升通道让每个员工都拥有梦想
宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工,而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。
在宝洁,几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下,历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的,
九 州 摘自《新智囊》
西南航空的奖励措施
在西南航空,几乎所有的部门都有一些关于员工的奖励模式,从而使员工感到他们的工作是有意义、被关注的。
一份体面的工作比较容易得到人们的认可,即便得到的回报不一定很多。西南航空的客户关系副总裁吉姆•鲁佩尔说:我的常规工作是每天查看员工或团队是否解决好了顾客关注的问题,收集来自顾客的反馈。奖励也许不是特别贵重——可能是一张电影票或者一张餐馆的优惠券,但是这种方法带来了热烈且良性的内部竞争。
在更高层面上,西南航空还有很多形式的员工激励:每年都举办一次豪华的奖励宴会,为那些在公司工作了10年、20年、25年、30年的员工授勋。另外,每个部门都会评选出部门里年度总裁奖的获得者,数以千计的员工及其家属从美国各地赶来参加这个活动。
每年中还有几次,公司会奖励那些被顾客表扬和获得了热情服务奖的员工,让获奖者和其家人到位于达拉斯的总部,在那里享受皇家般的待遇。
在西南航空,有很多令人感动的事。有些人甚至英雄般地拯救了客户的生命或者员工的生命。这类例子非常多。而员工没有一个被告知应该怎么做,他们也没有去申请某个上级的允许。员工之所以这么做是因为他们认为这是正确的事情,而且他们也没有任何其他的目的,并不指望别人都知道他们做了好事。
那些希望提供优质客户服务的人可以做出令人惊异的事情。当员工意识到自己的工作是有价值的,并且被人感激时,就会更加努力地工作,而工作本身就更加充满乐趣。
风 铃 摘自《西南航空的奖励措施》
从设计中打造品牌性格
在参与国际竞争的同时,李宁公司很早意识到设计是企业的生命线,“是产品的灵魂”,是用来实现品牌和消费者双赢的利器。
1.去掉设计师色彩。李宁公司的工作方法和工作模式与众不同。设计师的个人创作被团队协作所取代,从计划、策划到草图、改版设计,整个过程都集思广益,使设计出来的产品更具有家族感。也就是产品设计是限制下的创新,现实中绝对没有不受任何约束的“开发设计”,不着边际的设计幻想只是感性泡沫。企业所需要的是能够在技术条件、工艺水准、资金成本和适当价格规范下最大程度地发挥设计师创造力的真实产品。
同时,设计首先要尊重环境差异和群体差异,投其所好,给予不同地域中的不同群体以他们认为是美的东西,即用户端导向的设计理念。不能让消费者只是购买产品,还要让他们深深地爱上品牌,从而提升消费者的忠诚度。设计不应当只满足消费者的基本需求,还应该了解消费者心中的期望。
2.以客户为本。李宁公司的设计师都是各自负责的体育项目的忠诚爱好者。运动对于他们,原本就是一项工作,是他们接触消费者的大好时机,可以帮助他们准确地捕捉消费者的需求。另一方面,设计师往往根据自己的理解定义消费者,而设计师在审美方面往往会高于市场的接受度。相反,市场部、规划部更贴近市场,了解市场需求,因此在产品的设计过程中,各个环节反复沟通必不可少。
3.寻求造型语言的品牌性格。科特勒认为:顾客会评估哪个产品能传递最大的价值,他们就会形成对价值的期望并据此采取行动;而企业营销创新的核心是,只有让顾客以最低的总成本获取最大的总价值,即创造出顾客让渡价值最大化时,品牌才能在市场中形成强势竞争力。
李宁公司认为,品牌性格就是产品的卖点。首先要确定卖点,把与卖点无关的东西一一抽掉,反复校正、检验,最终传递给消费者的信息就会越来越清楚。
如 文 摘自《新营销》
七个让客户
厌倦的关键词
你会为用词不当感到不安吗?看看下面这些被过度使用的词语,正是它们降低了营销的水准。
1.关心。“我们关心”,“关心你”和“来自关心的人们”之类的词语,都是类似很无力的承诺。通常,这些短语会出现在医疗保健业、保险业和金融业的营销活动中。但由于被过度使用,而不会再受人关注。
2.解决方案。这是科技类公司营销人的口头禅,但现已失去公信度。因为大多数的消费者或客户认为他们面对的挑战是独特的,如果没有大量的附加信息,这些所谓的解决方案到底怎么能解决自己的问题呢?
3.令人惊讶的。这种极致的词语使事情听起来太完美而不可能是事实。要慎重地使用它,并要准备好支撑它的详细资料。
4.需求。好像所有的广告主都许诺会满足人们的需求,但大部分都缺乏细节描述。因为我们期待要买的东西真能满足自己的需求,而这个令人厌烦的词只会让人打哈欠。为什么我们要买它?通过描述产品或服务的细节进一步说明你的销售建议,能更好地满足需求。
5.质量。有什么能使你的产品比其他产品质量更好?就是告诉消费者你确保质量的方式,并且要履行这一承诺。
6.完备。营销时承诺有“完备的解决方案”,就像夹杂着怀疑,又担心失去对潜在客户的控制。要让客户相信你的公司在执行的每一步都有稳定的表现,这样才会赢得信任,并有必要用详尽和充足的空间或时间来做出完整的描述。
7.第一位。似乎企业都会宣称自己在某个领域处于第一,不论是价格、配送、便利性等方面。如果宣称第一但没有证明,就毁坏了这种宣传效果。另外,“第一”与你能提供给顾客的价值并没有关系,请详述“第一”能为顾客带来的价值。
九 州 摘自《世界经理人》
自我成长篇
与上司沟通八大黄金句
1.我们似乎碰到一些状况(以最婉约的方式传递坏消息)。如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息,会让上司质疑你处理危机的能力。从容不迫地说出本句型,要让上司觉得事情并非无法解决,并且能诱导上司与你并肩作战。
2.我马上处理(上司传唤时责无旁贷)。冷静、迅速地做出这样的回答,会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属。
3.安琪的主意真不错(表现出团队精神)。同事想出了让上司赞赏的绝妙好计,与其拉长脸暗自不爽,不如让上司觉得你富有团队精神,因而另眼看待。
4.这个报告没有你不行啦(说服同事帮忙)。送高帽、灌迷汤,而好心人为了不负自己在这方面的名声,通常会答应你的请求。
5.让我再认真地想一想,三点以前给你答复好吗(巧妙闪避你不知道的事)?当你不知该如何作答,千万不可以说不知道。此句可暂时为你解围,上司会认为你很用心。事后要做足功课,按时交出答复。
6.我很想知道你对某件事情的看法(恰如其分的讨好)。与上司讨论与公司前景有关的话题,会让你获得很多收益,也会让他对你的上进心刮目相看。
7.是我一时失察,不过幸好……(承认疏失但不引起上司不满)犯错在所难免,勇于承认自己的过失非常重要,但也要积极地说出可以补救的地方。
8.谢谢你告诉我,我会仔细考虑你的建议(面对批评表现冷静)。自己的工作成果遭人修正或批评,的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写在脸上,不卑不亢的表现会更受人敬重。
风 铃 摘自《瑞丽女性》
应聘诉说离职原因之忌
“你能否描述一下你离开以前所供职单位的原因?”可是,有些因素谈起来就要很慎重了,下面为你盘点了描述离职原因的七大忌讳。
一、人际关系复杂。现代企业讲求团队精神,要求所有成员都能有与别人合作的能力,你对人际关系的胆怯和避讳,可能会被认为是心理状况不佳,处于忧郁焦躁孤独的心境之中,从而妨碍了你的从业取向。
二、收入太低。这样回答会使对方认为你是单纯为了收入取向,很计较个人得失,并且会把“如果有更高的收入,会毫不犹豫地跳槽而去的”这种观念形成对你的思维定势。
三、分配不公平。现在企业中实行效益薪金、浮动工资制度是很普遍的,旨在用物质刺激手段提高业绩和效率。同时,很多单位都开始了员工收入保密的措施。如果你在面试时将此作为离开原单位的借口,则一方面你将失去竞争优势,另一方面你会有爱打探别人收入乃至隐私的嫌疑。
四、上司有毛病。既然是在社会中存在,就得和各式各样的人打交道。假如你挑剔上司,说明你缺乏工作上的适应性,也很难想像你在遇到客户或与关系单位的人时会不会凭好恶行事。
五、领导频频换人。工作时间,你只管做自己的事,领导层中的变动与你的工作应该是没有直接关系的。你对此过于敏感,也表现了你的不成熟和个人角色的不明确。
六、竞争过于激烈。随着市场化程度的提高,无论是在企业内部还是在同行之间,竞争都日益激烈,需要员工能适应在这种环境下干好本职工作。
七、工作压力太大。现代企业生存状况是快节奏的,企业中的各色人等皆处于高强度的工作生存状态,有的单位在招聘启事上干脆直言相告,要求应聘者能在压力下完成工作,这是越来越明显的趋向。
九 州 摘自《中国人力资源开发》
优秀领导者的六种方式
怎样才能成为一名优秀领导者?首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼把领导者激励他人的方式归为六大类。
愿景式。当一个组织需要有新的方向时,最为合适此方式。它是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。愿景式领导者为团队指明前进目标,而不是到达目标的方式,这让人能充分地创新、历炼,承担可能的风险。
辅导式。这种一对一的方式侧重对人员的培养,教他们学会怎样提升绩效,并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上,辅导式发挥的作用最大
亲和式。这种方式强调团队协作的重要性,并在人与人之间建立一种纽带,形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时,这种方式尤其有用。但其缺点是过分倚重对团队的表扬,可能会放任低劣的绩效得不到改善。
民主式。该方式充分发挥团队的知识和技能,共同形成目标,并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时,这种方式最为有效。但在危机时刻,紧急事件需要有迅速决策,这种建立共识的方式可能带来灾难性后果。
标杆式。根据这种方式,领导者制定出很高的绩效标准,对更好、更快有着一种执着的追求,并要求人人都像自己一样。但这种方式应少用,因为它可能打击士气、让人产生挫败感。数据显示:标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式。这是“军事化”领导方式的典型,或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬,并不断地采取批评方法,它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时,这可能是一种有效的办法。
要注意,区分上述不同领导方式的,不是领导者个人的性格特点,而是受领导者的禀性和需求。换句话说,好领导必须懂得:哪些东西能够激励他要带领的人。
风 铃 摘自《管理智慧》
“供应链式”
人才管理四原则
著名人力资源专家卡佩里教授提出了四条基本原则,为我们提供了新思路。
原则一:同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险。把人才的内部培养和外部购买(招聘)相结合,并在两者之间维持适当的平衡。明智之选是培养大部分人才,同时留出一定的人才缺口在需要时通过外部聘用方式予以解决。请注意,在企业需要采取人才购买战略时,应该向供应链管理学会一种做法,不能仅依赖一家供应商,而是应当建立多种购买渠道,同时优化渠道。
原则二:适应人才需求的不确定性。供应链的管理思想提倡小批量、多频次购买原材料的做法,即使成本较一次性大规模采购的成本略高,却不必由于未来的不确定性而带来成本的巨大浪费,极大地降低了投资风险。对人才管理来说,在人才招募与储备过程中可以同样采取分批招募,分批培养开发的方式,即使可能因此而增加部分培训与招聘的成本,但相比预测失误,一次性人才招募过多,培训开发成本过高给企业造成的伤害(甚至破产的危机)来讲显得微不足道。
原则三:提高人才开发的投资回报率。企业外部人才供给短缺,内部培养成为企业不得不做的选择,培养开发成本成为必须支付的成本。然而,人才忠诚度下降,流动率变高是企业不可忽视的问题。如何降低风险?第一,要求员工承担部分培训成本或者与员工签订培训合同,要求接受培训的员工必须在组织中继续工作一定的时间,否则必须返还公司部分的培训成本,以降低培训开发成本。第二,通过建立有竞争力的薪酬福利制度,提供员工足够的发展空间,建立完善的员工晋升与继任计划,从而提升员工忠诚度。
原则四:通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资。如果员工在组织内部得不到自己想要的职位,他们很可能会选择离开,而且能力最强的人离开的可能性最大。因此,企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法,而是采用内部职位空缺公告栏的方式,让员工自己去申请晋升或组织内部调动的机会。陶氏化学公司通过采取这种措施,将自己的员工流动率降低了一半。
同样,麦肯锡在安排咨询人员的工作时,就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目。最终的资源分配决策由一位资深合伙人做出,此人会平衡组织和员工个人的偏好,然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。
如 文 摘自《北森研究院》
给员工一个向往的理由
在战略目标日益同质化的今天,雇主品牌已经成为企业新的竞争方向。它不仅能降低招聘成本和员工的流失率,并能提高企业的美誉度和生产效率。
用愿景和价值观选人
在GE,员工的离职率并不高,因为GE在招人时非常谨慎。GE有一个选拔人才的基本标准——“又红又专”,即人才必须要有诚信精神,同时又有良好的业务素质。此外,GE最注重应聘者是否具备交流、沟通的能力,分析、解决问题的能力,工作的主动性、潜在的领导才能,以及对企业文化的适应性。
在新员工入职后,公司会对他们进行全面的培训,让他们有一个良好的融入过程。从而让企业和员工建立起良好的心理契约。GE几年前还启动了实习生项目,让一些大学二、三年级的学生来GE实习。
建立公平的激励机制
进入GE一年的员工,公司会根据其实际表现,利用详细、严密、公正、透明度很强的手段,评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工,GE会根据其职业目标,通过包括升职在内的各种形式,让其向上发展。此外,如果有好的业绩和好的诚信,将成为提升对象;没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会;业绩优秀但缺失诚信或两者都没有,会被要求离开公司。
另外,每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的,业绩分数越高,增长比例就越高,而且增长工资的周期就越短。
晋升通道让每个员工都拥有梦想
宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工,而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。
在宝洁,几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下,历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的,
九 州 摘自《新智囊》
西南航空的奖励措施
在西南航空,几乎所有的部门都有一些关于员工的奖励模式,从而使员工感到他们的工作是有意义、被关注的。
一份体面的工作比较容易得到人们的认可,即便得到的回报不一定很多。西南航空的客户关系副总裁吉姆•鲁佩尔说:我的常规工作是每天查看员工或团队是否解决好了顾客关注的问题,收集来自顾客的反馈。奖励也许不是特别贵重——可能是一张电影票或者一张餐馆的优惠券,但是这种方法带来了热烈且良性的内部竞争。
在更高层面上,西南航空还有很多形式的员工激励:每年都举办一次豪华的奖励宴会,为那些在公司工作了10年、20年、25年、30年的员工授勋。另外,每个部门都会评选出部门里年度总裁奖的获得者,数以千计的员工及其家属从美国各地赶来参加这个活动。
每年中还有几次,公司会奖励那些被顾客表扬和获得了热情服务奖的员工,让获奖者和其家人到位于达拉斯的总部,在那里享受皇家般的待遇。
在西南航空,有很多令人感动的事。有些人甚至英雄般地拯救了客户的生命或者员工的生命。这类例子非常多。而员工没有一个被告知应该怎么做,他们也没有去申请某个上级的允许。员工之所以这么做是因为他们认为这是正确的事情,而且他们也没有任何其他的目的,并不指望别人都知道他们做了好事。
那些希望提供优质客户服务的人可以做出令人惊异的事情。当员工意识到自己的工作是有价值的,并且被人感激时,就会更加努力地工作,而工作本身就更加充满乐趣。
风 铃 摘自《西南航空的奖励措施》
从设计中打造品牌性格
在参与国际竞争的同时,李宁公司很早意识到设计是企业的生命线,“是产品的灵魂”,是用来实现品牌和消费者双赢的利器。
1.去掉设计师色彩。李宁公司的工作方法和工作模式与众不同。设计师的个人创作被团队协作所取代,从计划、策划到草图、改版设计,整个过程都集思广益,使设计出来的产品更具有家族感。也就是产品设计是限制下的创新,现实中绝对没有不受任何约束的“开发设计”,不着边际的设计幻想只是感性泡沫。企业所需要的是能够在技术条件、工艺水准、资金成本和适当价格规范下最大程度地发挥设计师创造力的真实产品。
同时,设计首先要尊重环境差异和群体差异,投其所好,给予不同地域中的不同群体以他们认为是美的东西,即用户端导向的设计理念。不能让消费者只是购买产品,还要让他们深深地爱上品牌,从而提升消费者的忠诚度。设计不应当只满足消费者的基本需求,还应该了解消费者心中的期望。
2.以客户为本。李宁公司的设计师都是各自负责的体育项目的忠诚爱好者。运动对于他们,原本就是一项工作,是他们接触消费者的大好时机,可以帮助他们准确地捕捉消费者的需求。另一方面,设计师往往根据自己的理解定义消费者,而设计师在审美方面往往会高于市场的接受度。相反,市场部、规划部更贴近市场,了解市场需求,因此在产品的设计过程中,各个环节反复沟通必不可少。
3.寻求造型语言的品牌性格。科特勒认为:顾客会评估哪个产品能传递最大的价值,他们就会形成对价值的期望并据此采取行动;而企业营销创新的核心是,只有让顾客以最低的总成本获取最大的总价值,即创造出顾客让渡价值最大化时,品牌才能在市场中形成强势竞争力。
李宁公司认为,品牌性格就是产品的卖点。首先要确定卖点,把与卖点无关的东西一一抽掉,反复校正、检验,最终传递给消费者的信息就会越来越清楚。
如 文 摘自《新营销》
七个让客户
厌倦的关键词
你会为用词不当感到不安吗?看看下面这些被过度使用的词语,正是它们降低了营销的水准。
1.关心。“我们关心”,“关心你”和“来自关心的人们”之类的词语,都是类似很无力的承诺。通常,这些短语会出现在医疗保健业、保险业和金融业的营销活动中。但由于被过度使用,而不会再受人关注。
2.解决方案。这是科技类公司营销人的口头禅,但现已失去公信度。因为大多数的消费者或客户认为他们面对的挑战是独特的,如果没有大量的附加信息,这些所谓的解决方案到底怎么能解决自己的问题呢?
3.令人惊讶的。这种极致的词语使事情听起来太完美而不可能是事实。要慎重地使用它,并要准备好支撑它的详细资料。
4.需求。好像所有的广告主都许诺会满足人们的需求,但大部分都缺乏细节描述。因为我们期待要买的东西真能满足自己的需求,而这个令人厌烦的词只会让人打哈欠。为什么我们要买它?通过描述产品或服务的细节进一步说明你的销售建议,能更好地满足需求。
5.质量。有什么能使你的产品比其他产品质量更好?就是告诉消费者你确保质量的方式,并且要履行这一承诺。
6.完备。营销时承诺有“完备的解决方案”,就像夹杂着怀疑,又担心失去对潜在客户的控制。要让客户相信你的公司在执行的每一步都有稳定的表现,这样才会赢得信任,并有必要用详尽和充足的空间或时间来做出完整的描述。
7.第一位。似乎企业都会宣称自己在某个领域处于第一,不论是价格、配送、便利性等方面。如果宣称第一但没有证明,就毁坏了这种宣传效果。另外,“第一”与你能提供给顾客的价值并没有关系,请详述“第一”能为顾客带来的价值。
九 州 摘自《世界经理人》
自我成长篇
与上司沟通八大黄金句
1.我们似乎碰到一些状况(以最婉约的方式传递坏消息)。如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息,会让上司质疑你处理危机的能力。从容不迫地说出本句型,要让上司觉得事情并非无法解决,并且能诱导上司与你并肩作战。
2.我马上处理(上司传唤时责无旁贷)。冷静、迅速地做出这样的回答,会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属。
3.安琪的主意真不错(表现出团队精神)。同事想出了让上司赞赏的绝妙好计,与其拉长脸暗自不爽,不如让上司觉得你富有团队精神,因而另眼看待。
4.这个报告没有你不行啦(说服同事帮忙)。送高帽、灌迷汤,而好心人为了不负自己在这方面的名声,通常会答应你的请求。
5.让我再认真地想一想,三点以前给你答复好吗(巧妙闪避你不知道的事)?当你不知该如何作答,千万不可以说不知道。此句可暂时为你解围,上司会认为你很用心。事后要做足功课,按时交出答复。
6.我很想知道你对某件事情的看法(恰如其分的讨好)。与上司讨论与公司前景有关的话题,会让你获得很多收益,也会让他对你的上进心刮目相看。
7.是我一时失察,不过幸好……(承认疏失但不引起上司不满)犯错在所难免,勇于承认自己的过失非常重要,但也要积极地说出可以补救的地方。
8.谢谢你告诉我,我会仔细考虑你的建议(面对批评表现冷静)。自己的工作成果遭人修正或批评,的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写在脸上,不卑不亢的表现会更受人敬重。
风 铃 摘自《瑞丽女性》
应聘诉说离职原因之忌
“你能否描述一下你离开以前所供职单位的原因?”可是,有些因素谈起来就要很慎重了,下面为你盘点了描述离职原因的七大忌讳。
一、人际关系复杂。现代企业讲求团队精神,要求所有成员都能有与别人合作的能力,你对人际关系的胆怯和避讳,可能会被认为是心理状况不佳,处于忧郁焦躁孤独的心境之中,从而妨碍了你的从业取向。
二、收入太低。这样回答会使对方认为你是单纯为了收入取向,很计较个人得失,并且会把“如果有更高的收入,会毫不犹豫地跳槽而去的”这种观念形成对你的思维定势。
三、分配不公平。现在企业中实行效益薪金、浮动工资制度是很普遍的,旨在用物质刺激手段提高业绩和效率。同时,很多单位都开始了员工收入保密的措施。如果你在面试时将此作为离开原单位的借口,则一方面你将失去竞争优势,另一方面你会有爱打探别人收入乃至隐私的嫌疑。
四、上司有毛病。既然是在社会中存在,就得和各式各样的人打交道。假如你挑剔上司,说明你缺乏工作上的适应性,也很难想像你在遇到客户或与关系单位的人时会不会凭好恶行事。
五、领导频频换人。工作时间,你只管做自己的事,领导层中的变动与你的工作应该是没有直接关系的。你对此过于敏感,也表现了你的不成熟和个人角色的不明确。
六、竞争过于激烈。随着市场化程度的提高,无论是在企业内部还是在同行之间,竞争都日益激烈,需要员工能适应在这种环境下干好本职工作。
七、工作压力太大。现代企业生存状况是快节奏的,企业中的各色人等皆处于高强度的工作生存状态,有的单位在招聘启事上干脆直言相告,要求应聘者能在压力下完成工作,这是越来越明显的趋向。
九 州 摘自《中国人力资源开发》