论文部分内容阅读
专业细分让它迅速发展，产品线扩张让它陷入困境
赛思·伯杰是AND1的创建者和前任CEO。AND1是一家以篮球鞋和篮球衣为细分市场的公司，它是伯杰和几个同学于上世纪90年代初在沃顿上学的时候创建的。AND1最初的产品线专门针对青少年篮球运动员，后来将产品线扩展到了整个服装行业。在伯杰的领导下，公司的营业额从1993年的100万美元增加到2001年的2亿美元。2005年，伯杰将AND1卖给了位于加利福尼亚州阿纳海姆的一家私人鞋品公司——American Sporting Goods。以下是沃顿在线采访时，赛思·伯杰对自己创业的经验和教训的回顾。
创业趁年轻
在体育鞋类和服装行业有很多公司会针对多种运动项目进行生产。但当时没人只专注于篮球运动员这一个领域，所以当时我们觉得可以在篮球领域找到一个细分市场。
一开始，我们什么经验也没有。我们中间没有一个人曾在服装或鞋类领域有过经验。对我们来说最大的挑战就是弄清楚到底什么才是我们面临的最大问题。一旦知道了真正的问题所在，你就可以发现问题的答案。我有两三个特别聪明的搭档，我和我的搭档们一起分析问题并最终找到解决方案。所以我们第一个需要越过的障碍就是经验的缺乏。
第二个障碍就是我们太年轻了。当时25岁的我们迈进一间屋子开口就说：“这是一项产自中国的产品，我们可以在四个月之内到货。”他们看着我们，一般会说：‘不，你做不到，你们还是些孩子。”一旦你没了心理障碍就会回答：“既然我们说得出口，就一定做得到”，他们就会信任你。然后我们就跨越了年轻的障碍。
不过年轻是一个挑战，同时也是很大的机遇。我总是告诉后来者，应该现在就开始你的事业一在你拥有很多经验之前。因为经验告诉你的都是哪些是你不能超越的。在21～25岁之间的时候，你一般都不会预设自己不能做什么，你会认为自己什么都能做。这是创业的最佳时刻。当你在40岁的时候回顾往事，往往对当时的自己能干出那么疯狂的事情感到不可思议。
熟知消费者
我们很了解消费者，因为我们自己就是消费者。在设计篮球衣和篮球鞋的时候，我们知道一名篮球运动员想要什么。当时25岁的我正处在目标消费市场 16～18岁的运动员的边缘。
对于我们来说，了解消费者是最重要的事情，然后生产出一种我们觉得他们想要的产品。第一批货物在11月份生产出来，那简直就是场灾难。我们做了紫色、橙绿色的衬衫，卖得并不好。第二年春天我将生产的商品全部下架并尝试修正颜色。三个星期之后，我们所有的货物销售一空。1994年2月份的时候我们仅有10个置物柜，到了6月份就扩展到了分布在全国各地的1500个。从零开始，4个月之内我们就闯进了T恤市场并成为了篮球领域的第二大供应商。
通过各种渠道了解消费者。然后生产出一种他们最想要的产品，这是最重要的事情
作为一个预算有限的小公司，传递信息的最佳方式就是产品。我们的产品必须穿起来非常舒适，并且能够让顾客领略到这样一种信息：他是一名篮球运动员。同时我们还会实行焦点小组会谈——带着我们的产品去各地的篮球场向孩子们提问：“你觉得这些T恤怎么样?你比较喜欢其中的哪条短裤?哪双鞋你比较喜欢?”
随着公司的成长，我们会着手为我们的产品和营销领域雇一些年轻的篮球运动员，通过他们对产品进行第一次过滤。一旦我们的产品过不了他们的关，那我们就不会将其投放市场。然后在将来(6～9个月)的某个时候会购买到我们产品的那些孩子会对这些产品进行再过滤。最后，什么是我最喜欢的并不重要——16岁的孩子们喜欢什么才是最重要的。
扩张须谨慎
AND1最重要的特质是：它就只是一个篮球运动品牌。我们感到自己并不能在所有的运动服装领域都获得顾客的认可。我们想要确保他们看到篮球的第一个念头就是AND1——我们没必要在他们想到橄榄球或足球的同时联想到我们的牌子。
是市场细分让我们走上了正轨并得到了持续的发展。实际上，之后当我们改变方向的时候。公司受到了重创。当你的生意变得越来越好时，你就很想让它持续增长，并获得尽可能多的利润。这就与你最初的定位矛盾了，你也很难再为同样的客户服务。
作为一个针对青少年的篮球品牌，我们逐渐感觉到我们所能达到的程度也就只有这些了。所以我们开始尝试做一些其他的产品。我们开发了便鞋、训练鞋以及便服。然后我们就改动了一下Logo，以便看上去不要只是篮球的感觉。当时的出发点其实是“我们需要让更多的顾客感受到他们可以购买我们的产品”。
这样做的结果是公司品牌形象弱化。我们本应该说：“也许要花费10年的时间变成3亿，4亿或5亿的公司，那是我们竭尽所能可以达到的程度。”对于我们的客户来说，这比起“为了在2年内变成5亿的公司，我们需要扩展我们的产品线”更加地道。我们不应该忘记顾客为什么会喜欢我们。
我觉得错误在于我们曾认为“可以成为盈利3个亿的公司是很棒的，让我们朝着这个目标去努力。要想成长就必须购买其他针对不同顾客的品牌。”所以，与尝试扩展ANDI品牌相反的是，我们采取了购买一个慢跑品牌的错误策略。这成为公司陷入困境的重要原因，最终，我们不得不卖掉了这家公司。
实质上在我经营的后期，这个行业的活力已经减弱了很多，我相信很难有人再做成像耐克或锐步那样成功的厂商。我相信在未来，网络、零售和制造业的联手将会变成潮流，耐克等品牌运营商会通过互联网新开上千家自己的专卖店，而不是通过传统渠道接近顾客。这样一来，企业与消费者的沟通会越来越方便。
赛思·伯杰是AND1的创建者和前任CEO。AND1是一家以篮球鞋和篮球衣为细分市场的公司，它是伯杰和几个同学于上世纪90年代初在沃顿上学的时候创建的。AND1最初的产品线专门针对青少年篮球运动员，后来将产品线扩展到了整个服装行业。在伯杰的领导下，公司的营业额从1993年的100万美元增加到2001年的2亿美元。2005年，伯杰将AND1卖给了位于加利福尼亚州阿纳海姆的一家私人鞋品公司——American Sporting Goods。以下是沃顿在线采访时，赛思·伯杰对自己创业的经验和教训的回顾。
创业趁年轻
在体育鞋类和服装行业有很多公司会针对多种运动项目进行生产。但当时没人只专注于篮球运动员这一个领域，所以当时我们觉得可以在篮球领域找到一个细分市场。
一开始，我们什么经验也没有。我们中间没有一个人曾在服装或鞋类领域有过经验。对我们来说最大的挑战就是弄清楚到底什么才是我们面临的最大问题。一旦知道了真正的问题所在，你就可以发现问题的答案。我有两三个特别聪明的搭档，我和我的搭档们一起分析问题并最终找到解决方案。所以我们第一个需要越过的障碍就是经验的缺乏。
第二个障碍就是我们太年轻了。当时25岁的我们迈进一间屋子开口就说：“这是一项产自中国的产品，我们可以在四个月之内到货。”他们看着我们，一般会说：‘不，你做不到，你们还是些孩子。”一旦你没了心理障碍就会回答：“既然我们说得出口，就一定做得到”，他们就会信任你。然后我们就跨越了年轻的障碍。
不过年轻是一个挑战，同时也是很大的机遇。我总是告诉后来者，应该现在就开始你的事业一在你拥有很多经验之前。因为经验告诉你的都是哪些是你不能超越的。在21～25岁之间的时候，你一般都不会预设自己不能做什么，你会认为自己什么都能做。这是创业的最佳时刻。当你在40岁的时候回顾往事，往往对当时的自己能干出那么疯狂的事情感到不可思议。
熟知消费者
我们很了解消费者，因为我们自己就是消费者。在设计篮球衣和篮球鞋的时候，我们知道一名篮球运动员想要什么。当时25岁的我正处在目标消费市场 16～18岁的运动员的边缘。
对于我们来说，了解消费者是最重要的事情，然后生产出一种我们觉得他们想要的产品。第一批货物在11月份生产出来，那简直就是场灾难。我们做了紫色、橙绿色的衬衫，卖得并不好。第二年春天我将生产的商品全部下架并尝试修正颜色。三个星期之后，我们所有的货物销售一空。1994年2月份的时候我们仅有10个置物柜，到了6月份就扩展到了分布在全国各地的1500个。从零开始，4个月之内我们就闯进了T恤市场并成为了篮球领域的第二大供应商。
通过各种渠道了解消费者。然后生产出一种他们最想要的产品，这是最重要的事情
作为一个预算有限的小公司，传递信息的最佳方式就是产品。我们的产品必须穿起来非常舒适，并且能够让顾客领略到这样一种信息：他是一名篮球运动员。同时我们还会实行焦点小组会谈——带着我们的产品去各地的篮球场向孩子们提问：“你觉得这些T恤怎么样?你比较喜欢其中的哪条短裤?哪双鞋你比较喜欢?”
随着公司的成长，我们会着手为我们的产品和营销领域雇一些年轻的篮球运动员，通过他们对产品进行第一次过滤。一旦我们的产品过不了他们的关，那我们就不会将其投放市场。然后在将来(6～9个月)的某个时候会购买到我们产品的那些孩子会对这些产品进行再过滤。最后，什么是我最喜欢的并不重要——16岁的孩子们喜欢什么才是最重要的。
扩张须谨慎
AND1最重要的特质是：它就只是一个篮球运动品牌。我们感到自己并不能在所有的运动服装领域都获得顾客的认可。我们想要确保他们看到篮球的第一个念头就是AND1——我们没必要在他们想到橄榄球或足球的同时联想到我们的牌子。
是市场细分让我们走上了正轨并得到了持续的发展。实际上，之后当我们改变方向的时候。公司受到了重创。当你的生意变得越来越好时，你就很想让它持续增长，并获得尽可能多的利润。这就与你最初的定位矛盾了，你也很难再为同样的客户服务。
作为一个针对青少年的篮球品牌，我们逐渐感觉到我们所能达到的程度也就只有这些了。所以我们开始尝试做一些其他的产品。我们开发了便鞋、训练鞋以及便服。然后我们就改动了一下Logo，以便看上去不要只是篮球的感觉。当时的出发点其实是“我们需要让更多的顾客感受到他们可以购买我们的产品”。
这样做的结果是公司品牌形象弱化。我们本应该说：“也许要花费10年的时间变成3亿，4亿或5亿的公司，那是我们竭尽所能可以达到的程度。”对于我们的客户来说，这比起“为了在2年内变成5亿的公司，我们需要扩展我们的产品线”更加地道。我们不应该忘记顾客为什么会喜欢我们。
我觉得错误在于我们曾认为“可以成为盈利3个亿的公司是很棒的，让我们朝着这个目标去努力。要想成长就必须购买其他针对不同顾客的品牌。”所以，与尝试扩展ANDI品牌相反的是，我们采取了购买一个慢跑品牌的错误策略。这成为公司陷入困境的重要原因，最终，我们不得不卖掉了这家公司。
实质上在我经营的后期，这个行业的活力已经减弱了很多，我相信很难有人再做成像耐克或锐步那样成功的厂商。我相信在未来，网络、零售和制造业的联手将会变成潮流，耐克等品牌运营商会通过互联网新开上千家自己的专卖店，而不是通过传统渠道接近顾客。这样一来，企业与消费者的沟通会越来越方便。