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管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见、摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人，只能看见、看清楚、看明白；只有圣贤和智者，才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。
万通地产总裁冯仑在总结自己成功的经验时，用这样一句话来概括：看透管理“潜规则”。
企业的贞操
一流的战略和团队，能够成就一流的企业；有一流的业绩，没有一流的战略和团队，早晚会沦落为三四流的企业。前一段时间，王石说：世界上有三件事情，只能赢、不能输。第一件，做世界冠军，世界冠军就是全世界最快、最高、最强的人，这是硬碰硬的；第二件，做战争中的将军，谁敢比？他一定90%的仗都是赢，否则就死了；第三件，做一个长期盈利的中国好公司和全球好公司。长期是多长？至少15年。这不能吹牛，报表在这儿，一年年都要检验。
民营企业在过去的150年里，尤其是1949年前，能够活过15年的非常少。民营企业的生存发展有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。民营企业怎么跳出周期律，怎样积累正面的东西？今天，属于上升期的企业，需要看到：很多民营企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
经济周期总是在波动，蜜月很短，日子很长，只有反周期安排，你才能平！另外，从公司价值观上来看，要不停地塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操，就是绿色、环保。要建立新的价值系统，来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是安全需要，是市场需要，也是竞争能力。比如，在封建社会，哪个妇女不守贞节，就会被沉塘。贞操是什么东西呢？贞操，其实是一个合法性，是生存在这个世界的信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，得道多助，这个“道”就是贞操。社会在不断进步，需要我们着眼于未来的贞操。万通在五年以后，成为社会主流价值观支持的公司，这就是为什么强化绿色公司战略的原因。万通接下来要做低碳社区、零碳社区，用五年时间，打造未来的贞操。从国际上来看，美国近三年新建住宅中，绿色建筑已经占到30%，在租金售价上，都比非绿色建筑要好。
绿色战略中，提了三个方面，一个是产品，一个是价值观，一个是行为。这三方面都要持续推动，现在重点是产品，从公司的体制上来说，怎么样建立一套绿色的零碳的公司，是下阶段需要重点关注的。如果万通变成零碳公司，对环境有了保护，这是我们的负责任。
裁员不是救命稻草
2008 年，万通地产在各个指标上都达到历史上最好的水平，行业排名也达到历史上的最好水平。有趣的是，这些好评恰好是在经济低位运行的时候，而不是在繁荣的时候，为什么？人们在繁荣和发晕的时候，谈反周期，谈美国模式，大家都表示观望和质疑。今天，当市场出现波动的时候，早先做的反周期的安排、模式的变革，就恰好能非常理性地对抗周期，超越周期。
现在经济适用房、两限房、廉租房开始挤到一堆了，这是过度保障。在住宅方面的政策，别说是消费者，连从业者都快搞不清楚了。于是，我们选择逃离这部分，进入到完全的市场竞争部分，商业不动产和高端住宅市场。第一，远离政府，贴近市场。客户会给我们投票，用钱来支持我们；第二，商业模式的创新。强化美国模式，包括住宅、商业不动产；第三，公司业务流程和价值取向创新。万通地产反复提到绿色公司的战略，在产品的标准、流程、价值取向上，我们要创新，就是彻底地贯彻我们绿色公司的战略；最后，在组织管理上也要创新。比如说，在社会波动中，有人老问：要不要裁员？我说不用。如果我们能够在资产投资上不犯错误，就能够保证员工在公司发挥更大作用，而且长期和公司共同发展。应该裁资产而不是裁员，与其裁掉低效的员工，不如裁掉低效的资产。低效的资产，使人无所作为，表面为员工低效，实际为资产低效。公司要反复检讨内部哪些资产效率不够高，要不断地在这方面创新，而不是简单地裁员；另一方面，应该反方向思考，不断坚持了前面的创新，需要增加很多人，而不是减少人。要用犬牙交错的方式，来解决人员的增减问题，而不是一刀切，不是用减人来降低成本。应对周期是生存式的应对、赶超式的应对、变革式的应对、创新式的应对、竞争式的应对。总之，是一个主动的应对方法，决不是简单地用裁员方法来应对。
海外的有些公司，人家不谈裁员，而谈变革创新，只有那些快破产倒闭的公司才裁人。如果领导老埋怨人多，实际上是因为企业领导太多，而不是员工多。任何时候如果领导不犯错误，员工就不会跟着倒霉。在面对危机时，更重要的是领导层要有危机意识、周期意识，通过创新和变革解决问题。其次，才是考虑到整个资产的效率，再次，是检查和资产相匹配的人的效率。全世界没有一个公司，通过裁人把自己救活。只有裁领导的头脑，才能够救活一个公司。如果你不把脑子里的旧观念、不合时宜的决策裁掉，不把公司的低效资产裁掉，裁人一点用处也没有。从整个行业来看，作为一个负责任的企业领导人，应该是按照这样的顺序想人的事情，裁脑袋(观念)、裁资产，最后调整人。
公司死了，管理还活着
管理是什么？比如说，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是，按照形势法则来判断，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以，我们不应在行为管理、 科学管理这个层面去理解管理，应当把它看成是：如何使人的行为，在一个组织当中，按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。
管理的第一个要素是目标。经营概念讲绩效，非经营概念讲目标，一定是在组织范围内，才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标，都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。假设人在组织中的活动方式和游戏规则，如：激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。
所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力等。然而，众多的理论，给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说：管理一定是有效的，管理学是有价值的。加拿大教授亨利·明茨伯格，他是管理学大师，可他认为：完全没有必要读MBA。
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见、摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清楚，应该是智者和圣贤的工作。你能看到生，这叫看见；又能看到死，就叫看透。看见人，叫看明白；看见“兽”和“鬼”，这就叫看穿。所以，这就要求管理者不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样，一个“掰开了、揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，到处都是爱情的教材，到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，却到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。现实生活，就是这样有意思，永远在解决问题的同时，激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中，发现一个新的角度和视野，而发现更多的问题，需要解决。
怎样才叫做一个好企业？好的企业就像一座庙。在庙里，常常看到一位不幸的妇女正在跪拜，她家里剩十块钱，老公要病死了，她拿五块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚，敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛、收好箱子，别让客户把钱扔错地方。
企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚，把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间，传达信任使命的是职业经理人。这个妇女，在第二年儿子快死的时候还会来，她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的。尽管回去以后，老公和儿子都死了，她还是无怨无悔，这就是客户忠诚度。
（本文作者系解放日报记者）
万通地产总裁冯仑在总结自己成功的经验时，用这样一句话来概括：看透管理“潜规则”。
企业的贞操
一流的战略和团队，能够成就一流的企业；有一流的业绩，没有一流的战略和团队，早晚会沦落为三四流的企业。前一段时间，王石说：世界上有三件事情，只能赢、不能输。第一件，做世界冠军，世界冠军就是全世界最快、最高、最强的人，这是硬碰硬的；第二件，做战争中的将军，谁敢比？他一定90%的仗都是赢，否则就死了；第三件，做一个长期盈利的中国好公司和全球好公司。长期是多长？至少15年。这不能吹牛，报表在这儿，一年年都要检验。
民营企业在过去的150年里，尤其是1949年前，能够活过15年的非常少。民营企业的生存发展有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。民营企业怎么跳出周期律，怎样积累正面的东西？今天，属于上升期的企业，需要看到：很多民营企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
经济周期总是在波动，蜜月很短，日子很长，只有反周期安排，你才能平！另外，从公司价值观上来看，要不停地塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操，就是绿色、环保。要建立新的价值系统，来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是安全需要，是市场需要，也是竞争能力。比如，在封建社会，哪个妇女不守贞节，就会被沉塘。贞操是什么东西呢？贞操，其实是一个合法性，是生存在这个世界的信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，得道多助，这个“道”就是贞操。社会在不断进步，需要我们着眼于未来的贞操。万通在五年以后，成为社会主流价值观支持的公司，这就是为什么强化绿色公司战略的原因。万通接下来要做低碳社区、零碳社区，用五年时间，打造未来的贞操。从国际上来看，美国近三年新建住宅中，绿色建筑已经占到30%，在租金售价上，都比非绿色建筑要好。
绿色战略中，提了三个方面，一个是产品，一个是价值观，一个是行为。这三方面都要持续推动，现在重点是产品，从公司的体制上来说，怎么样建立一套绿色的零碳的公司，是下阶段需要重点关注的。如果万通变成零碳公司，对环境有了保护，这是我们的负责任。
裁员不是救命稻草
2008 年，万通地产在各个指标上都达到历史上最好的水平，行业排名也达到历史上的最好水平。有趣的是，这些好评恰好是在经济低位运行的时候，而不是在繁荣的时候，为什么？人们在繁荣和发晕的时候，谈反周期，谈美国模式，大家都表示观望和质疑。今天，当市场出现波动的时候，早先做的反周期的安排、模式的变革，就恰好能非常理性地对抗周期，超越周期。
现在经济适用房、两限房、廉租房开始挤到一堆了，这是过度保障。在住宅方面的政策，别说是消费者，连从业者都快搞不清楚了。于是，我们选择逃离这部分，进入到完全的市场竞争部分，商业不动产和高端住宅市场。第一，远离政府，贴近市场。客户会给我们投票，用钱来支持我们；第二，商业模式的创新。强化美国模式，包括住宅、商业不动产；第三，公司业务流程和价值取向创新。万通地产反复提到绿色公司的战略，在产品的标准、流程、价值取向上，我们要创新，就是彻底地贯彻我们绿色公司的战略；最后，在组织管理上也要创新。比如说，在社会波动中，有人老问：要不要裁员？我说不用。如果我们能够在资产投资上不犯错误，就能够保证员工在公司发挥更大作用，而且长期和公司共同发展。应该裁资产而不是裁员，与其裁掉低效的员工，不如裁掉低效的资产。低效的资产，使人无所作为，表面为员工低效，实际为资产低效。公司要反复检讨内部哪些资产效率不够高，要不断地在这方面创新，而不是简单地裁员；另一方面，应该反方向思考，不断坚持了前面的创新，需要增加很多人，而不是减少人。要用犬牙交错的方式，来解决人员的增减问题，而不是一刀切，不是用减人来降低成本。应对周期是生存式的应对、赶超式的应对、变革式的应对、创新式的应对、竞争式的应对。总之，是一个主动的应对方法，决不是简单地用裁员方法来应对。
海外的有些公司，人家不谈裁员，而谈变革创新，只有那些快破产倒闭的公司才裁人。如果领导老埋怨人多，实际上是因为企业领导太多，而不是员工多。任何时候如果领导不犯错误，员工就不会跟着倒霉。在面对危机时，更重要的是领导层要有危机意识、周期意识，通过创新和变革解决问题。其次，才是考虑到整个资产的效率，再次，是检查和资产相匹配的人的效率。全世界没有一个公司，通过裁人把自己救活。只有裁领导的头脑，才能够救活一个公司。如果你不把脑子里的旧观念、不合时宜的决策裁掉，不把公司的低效资产裁掉，裁人一点用处也没有。从整个行业来看，作为一个负责任的企业领导人，应该是按照这样的顺序想人的事情，裁脑袋(观念)、裁资产，最后调整人。
公司死了，管理还活着
管理是什么？比如说，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是，按照形势法则来判断，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以，我们不应在行为管理、 科学管理这个层面去理解管理，应当把它看成是：如何使人的行为，在一个组织当中，按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效。
管理的第一个要素是目标。经营概念讲绩效，非经营概念讲目标，一定是在组织范围内，才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标，都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。假设人在组织中的活动方式和游戏规则，如：激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。
所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，很快流行全球，比如：平衡记分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力等。然而，众多的理论，给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说：管理一定是有效的，管理学是有价值的。加拿大教授亨利·明茨伯格，他是管理学大师，可他认为：完全没有必要读MBA。
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见、摸不着的规则。把一件事情的潜规则说清楚，应该是智者和圣贤的工作。你能看到生，这叫看见；又能看到死，就叫看透。看见人，叫看明白；看见“兽”和“鬼”，这就叫看穿。所以，这就要求管理者不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样，一个“掰开了、揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，到处都是爱情的教材，到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，却到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。现实生活，就是这样有意思，永远在解决问题的同时，激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中，发现一个新的角度和视野，而发现更多的问题，需要解决。
怎样才叫做一个好企业？好的企业就像一座庙。在庙里，常常看到一位不幸的妇女正在跪拜，她家里剩十块钱，老公要病死了，她拿五块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚，敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛、收好箱子，别让客户把钱扔错地方。
企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚，把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间，传达信任使命的是职业经理人。这个妇女，在第二年儿子快死的时候还会来，她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的。尽管回去以后，老公和儿子都死了，她还是无怨无悔，这就是客户忠诚度。
（本文作者系解放日报记者）