民营企业所面对的最大挑战之一，就是执行力。在执行层面所要明确的一个重要问题就是采用什么样的运营模式。现在公认的管理运营模式中包括五大要素：领导能力、人员素质、组织架构、流程和技术以及卓越绩效标准。在整个领导层面研究中，对于领导者的研究多如牛毛，而对于追随者的研究却屈指可数。事实上，追随者在一个公司的成长发展中，发挥着关键作用。领导者如果不懂得培养自己的追随者，公司的核心理念就无法得到延续，公司就无法长盛不衰。我围绕这个话题，采访了美国伯克莱大学的管理学教授康奈尔。
　　
　　价值观匹配是难点
　　问：您对于企业领导力方面的问题有很多的研究。对于全世界众多的民营企业而言，比较严重的领导力问题主要有哪些? 应该如何去改善这些问题?
　　答：现在世界上很多大企业的领导人物可能都面临着的主要问题是，核心价值观和文化价值观的问题。比如，怎样带领团队? 很多时候领导人有个人的价值观，但这是不是企业的价值观，二者之间可能有差异，甚至冲突。我们要接触的问题就是，领导力的模式里面有一种是错误的，是一种从个人出发的个性化的领导，而领导者认为这是唯一正确的领导。
　　当然我们知道，跟随的团队成员并不傻，他们可能会发现领导人的言行并不一致。这种发现很快就导致了彼此间信任的缺失。我认为在今天的领导层圈子里，这是一个致命的问题。
　　作为一个企业的领导人物，他并不是难以发现自己的价值，而是难以把自己的价值观和企业的价值观完全匹配在一起。
　　
　　过快增长也是风险
　　问：中国企业家的领导力和美国企业家相比，有哪些差异? 你认为中国民营企业家需要改进的地方是什么?
　　答：企业家有三个基本的人格特质：能够正视周围的不利环境，并与之作斗争；对于现存问题可以很快拿出解决方案；愿意承担风险。
　　我认为，中国的企业家现在正做得越来越好，有一天，他们会引导全球的商业界。
　　讲到改进，我只有一个建议，中国民营企业家不应该害怕承担风险，他们要从失败中汲取教训，不懈地尝试，再尝试，直到成功。同时，还要不断和大家分享失败时候的痛苦和教训。
　　问：对于正在转型的中国企业家和中国企业，您有什么建议?
　　答：企业过快的增长，会有很大的潜在危险。这么快的增长速度，很容易给人一种急迫感：所以我们看到，很多快速膨胀的企业，他们衰落的过程也很快。这是眼下需要解决的一个重要问题。对于这类快速增长的企业来说，首要任务是能够界定企业的文化；其次是有一个企业的愿景，这个愿景要超越现在这些要解决的问题，是一个长久的愿景；第三是要有一个长期的战略计划，而且这个长期计划要有足够的弹性。
　　
　　转化式领导力目前是最佳模式
　　问：您在领导力方面的一个核心观点，是转化式领导力。请您阐述一下这个观点。同时，您是基于什么样的考虑提出“转化式领导力”这个概念的?
　　答：转化式领导力，就是把领导力界定为帮助部下做出有价值和积极的改变的能力。一个转化式的领导，更应该关注于转化他人，使他们互相帮助、互相照顾、变得积极与和谐，并把企业看成一个整体。
　　我之所以提出“转化式领导力”的模式，是因为它能够满足领导力最基本的四要素：第一个是以价值为中心的，任何一个企业，如果是基于价值观的，都会活得比较长久；第二个就是以追随者为关注点，而不是以领导人自身为关注点；第三，它要是战略性的，而且能够很快对形势变化做出反应；最后也是重要的就是，这样的一个领导模式，是能够更新和变革现有企业的。
　　我不能说这是一个最佳的领导力模式，但这是迄今为止被应用得最好的模式。随着时间的推移，新的领导力模式也许还会脱颖而出，更关注的是如何把一个群体的价值观、文化的价值观带人到企业之中。 同时，我很愿意，也乐见其成的是，转化式的领导力，能够和中国文化沉淀下来的最佳的价值观相融合。
　　问：我们说的转化式领导力，和传统的领导力比较起来，有哪些优势? 转化式领导力目前在哪些具体的企业中得到了应用?
　　答：它的一个最大的优势就是，它关注的是跟随者。如果一个领导人对追随者有更多的投入，实际追随者会回报回来，对公司的组织机构会形成正向的积极影响。领导者必须长期关注部下的转变。否则，如果后面没人跟随你，你就不是领导者了。
　　企业是由个人组成的。越来越多的追随者若是感到自己被尊重，有价值，而且也是得到了足够的公平的对待，他们也会更多地尊重自己的领袖，而且还会把新的价值观转化到行动中，从而更重视、更遵从自己的组织。过去的领导力研究，更集中于领袖本身，但转化式的领导力集中在追随者身上。
　　在西方，有很多企业已经开始使用这样的领导力模式，例如美国的西南航空公司等等。所以很多美国人都逐渐认识到转化式领导力的重要性。它让一些初创的企业能够开始盈利，使已经衰落的企业能够起死回生。
　　问：您还把转化式领导力跟中国儒家文化结合起来，建立了不同时代中西文明间的对话，很引起我的兴趣。这可以说是一种传承和发扬。您具体是如何结合和发扬的?
　　答：是的，我在研究中看到了西方企业价值的转化与东方式儒家文明结合的可能。变革式领导力的兴起，源于西方文明对现代工业化进程的反思，源于人类对自然、社会无限攫取将可能导致的灾难性后果的预见，它强调价值在企业活动中、乃至更广泛的社会活动中的核心地位，强调领导者引导、参与下属的个人成长和积极改变，进而造福企业与整体社会。我觉得，中国企业领导力变革与成长的答案存在于中华民族固有的文明中，只是需要释放其能量。
　　20世纪以前，儒学文化一直是中国文化的支柱，仁礼思想是儒家的核心伦理范畴，仁的本质要求是和合爱人，礼的本质是规范致和，“天人合一”是其最高价值标准，这与转化式领导力中提及的领导者与跟随者的关系互动发展有异曲同工之妙。
　　儒家主张个人品格的修养、人际关系的和谐构建了社会国家的基础，这一中国文化的基本价值系统至今仍在中国人心灵和行为上产生影响。儒家所宣扬的“正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的个人理想正与变革式领导者所实践的领导自我、领导他人、领导企业与进而发展企业社会责任是高度契合的。认为西方国家与中国应重拾早期文明的先人智慧，避免急功近利与绩效第一的思维，为能建立以价值为导向的组织与领导模式方能建立基业长青与长久影响力的事业。
　　
　　领导力不等于领导者
　　问：应该如何构建领导力转化式的企业?
　　答：有很多事情必须到位，我现在只讲最重要的四件事。
　　首先，一定要真心地对自己的部下团队负责，他必须能够清晰无误地向部下团队转达自己的愿景。这个愿景必须要有足够的驱动力，要能够鼓动人心，而且必须清晰无误。
　　第二，要善于沟通。如果一个领导人有很好的个人价值观，但不知道怎么沟通，他的团队还是不会跟随他。
　　第三，也是最重要的，公司的战略必须符合公司的愿景。很多公司有很好的愿景、计划和口号，写在那里，但你去检查他的年度的策略计划执行情况，所有的计划都和公司愿景没有交集。
　　第四，要庆祝每一个微小的胜利，你必须向部下的团队展示，这个领导力模型是可以成功的，要向下属提供一些具体可见的哪怕很小的事例，证明这个领导力模式实际上一定是可以成功的。
　　问：我最近在读一本书叫《基业长青》，是美国的两位商业畅销书作家吉姆·科林斯和杰里·波勒斯写的，它也特别强调追随者对于企业的重要性，书中特别举了迪士尼公司的例子：直到创始人沃尔特·迪士尼去世多年后，其追随者在公司遇到问题时，都会不断问自己，“如果沃尔特在，他会怎么做”，这就体现了创始人，或者说是领导者的一种独特的影响力。未来，是不是越来越多的领导力研究将从关注领导者转向关注追随者?
　　答：其实，领导力不一定等于领导者，领导力包含了很多的有效成分，它既包含了领导人，也包含了追随者（跟随的人、崇拜的人、粉丝等），包含整个企业，包含了企业的愿景，包含了企业生存环境，也包含了所有这些因素之间的关系。问题是，过去我们在讲领导力的时候，只关注于领导者本人。就我个人而言，我感兴趣的是缔造整个领导力的过程。我们应该更全面地去看待领导力。
　　所以现在的“转化式领导力”的模式，就包括了很多的因素，包括了领导者、被领导者、周围环境、环境里面能够促成成功的因素 (例如激励的因素) 等等，都在里面了。但确实也得承认，在现在的整个领导力研究方面，对于被领导者的研究显得很不够。