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为有效整治矿业市场秩序，保障矿产资源的合理开发。从2005年开始，国土资源部开始在全国范围内实行矿产资源整合。各地的矿整大多以骨干企业整合诸多中小矿企为主的形式开展，因为实际情况的不同，在具体的操作方式上也多有差异，而其中所涉及的复杂利益构成使得整治往往成为了多方博弈。
云南：治矿先行者的三种模式
作为全国最早进行矿产资源整合的省份，早在本世纪初，云南便开始了对省内核心矿区的整合工作，并创造了“三大模式”： “迪庆模式”、“个旧模式”和“兰坪模式”。目前，云南省内的主要矿产资源包括铜、锡、铅锌、铁等绝大部分资源储量都已经集中到骨干企业。
云南西北部的横断山是全国重点勘探区域——三江成矿带，远景储量为130万吨至150万吨的迪庆州羊拉铜矿区坐落于此。本世纪初，省级国企云铜集团旗下的迪庆矿业公司开始对迪庆地区的铜资源进行整合。迪庆矿业由云铜集团控股，但同时其旗下的羊拉铜矿又位于迪庆州德钦县境内。那么，该公司的税收应该上缴在哪里？
为了保证当地税收，云南省政府独创了“迪庆模式”——铜资源委托加工。
在迪庆开矿，选矿就近，但冶炼不放在迪庆，羊拉铜矿采选过的铜矿拉到云南铜业位于昆明的冶炼厂进行冶炼，收取冶炼加工费。迪庆矿业与云南铜业签订了一个委托加工的协议，销售电解铜的收入算入迪庆州的税收——双方利益由此得到平衡。
与“迪庆模式”相比，被国土资源部推崇的“个旧模式”实施难度更大。
云南省的锡资源主要集中在个旧矿区。而这个有着上千年历史的中国“锡都”堪称全国矿业关系最复杂的矿区，早在国民党矿务局时期就遗留下多种经济成分，有个旧市属的矿山，有集体的、城镇的、乡镇的、民营的等等。由于矿业关系的复杂，个旧市200多个地方矿山和选厂长期以来矿界不清，资源争议严重，矿业秩序十分混乱。
2002年，云锡公司从中国有色总公司昆明分公司下放到省里后，云南省政府综合运用了三种手段来统一矿山主体。先是运用法律手段，取缔了无证开采、资源枯竭、手续不完备的多座矿山。其次，把个旧市属的“六矿两厂”国有资产整体划转给云锡公司。对待民营矿山，则使用经济手段。政府采取了“五统一，一独立”的原则，即统一规划布局、生产管理、技术管理、安全管理和产品流向，独立核算，对矿区内15个民营矿山企业实施了整合。整合完后，个旧矿区八九十平方公里的矿带，就只有一个开发主体——云锡公司。
此外，在全国最大的铅锌矿区兰坪矿区，云南省还创造了“兰坪模式”。
2003年，针对兰坪矿区小、散、乱的现状，云南省政府引入了战略投资者四川宏达集团。作为四川宏达的控股企业，云南金鼎锌业有限公司采取了赎买退出的方式，从小矿产老板手里取得了采矿权，对县矿业公司的采矿权进行了整合，最终实现了兰坪矿区由一个主体进行统一规划和开发。
争议中前行的“山西模式”
提到矿业整治，煤炭和山西始终是一个绕不开的话题，2008年掀起的山西“治煤风暴”更是在国内引起了一场关于“国进民退”的大讨论。
早在2005年国务院下发的《促进煤矿工业发展的若干意见》，就要求用三到五年时间建设亿吨级的煤炭企业集团，同时关闭布局不合理的小煤矿，并鼓励大煤矿兼并小煤矿。
2008年，山西省率先发起政府主导下的煤炭资源整合，以各市人民政府为兼并重组工作的责任人，推动山西煤炭运销集团公司、山西煤炭进出口集团公司等省属煤炭生产经营企业作为主体兼并重组整合地方中小煤矿，建立煤源基地。公开数据显示，整合完成后，目前山西省矿井数由2600座减少到1053座,70％的矿井规模达到年产90万吨以上，年产30万吨以下的小煤矿全部淘汰，平均单井规模由年产30万吨提高到年产100万吨以上，保留矿井将全部实现机械化开采。
同时，企业主体由2200多家减少到130家，形成4个年生产能力亿吨级的特大型煤炭集团、3个年生产能力5000万吨级以上的大型煤炭集团。国有企业、民营企业和混合所有制股份制企业办矿的比例为2∶3∶5。在山西试点完成后，紧接着，河南、内蒙古、陕西等省区的煤炭重组整合迅速跟进。
不过，围绕山西煤矿整合所产生的公平问题也引发广泛关注。据媒体报道，被整合的民企中浙江民资比例较大，面临的两大突出问题是在整合过程中煤矿作价过低和价款拖延支付。
按照国务院常务会议的要求，国有和民营煤矿企业都可以成为兼并重组的主体，不过在一些行业人士看来，民企很难成为整合主体，因为整合煤炭企业需要巨大的资金支持，只有大型国有煤炭企业往往具有雄厚的资本实力。
以山西模式为例，据媒体报道，在完成煤矿整合之后面临着一系列的问题，矿权补偿不到位、地方财政收入锐减、小煤矿升级压力大、信贷风险放大等问题。
来自浙江产权交易所矿业权交易中心的一份调查报告显示，初步估计，浙商在山西投资煤矿企业约450多家、煤矿500多座，投资总额在500亿元~1000亿元之间，控制的煤炭资源年产量在5000万吨以上，占投资山西煤矿民间投资的近1/6。按照山西的煤炭整合方案，年产能低于90万吨的煤矿由山西省七家国有煤炭集团和少数几家当地民营企业接管，而浙江煤商投资的煤矿将被悉数整合，作为整合的补偿不及投入的1/3或1/4甚至更少。
此外，按照业内人士的估算，山西煤矿整合完成后，大约有3000亿元民营煤矿资金退出市场。但是，作为并购主体的国有企业没有那么多收购现金，通常会以分期付款的方式来支付，拖延支付便成为了意料之中的事情。
（资料来源：《21世纪经济报道》、网易财经等）
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矿企整合的三种主要模式
企业并购模式，企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或者部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理。具体又分为：合并、兼并、收购这三种方式。企业并购这是矿业整合过程中最常用的也是最行之有效的模式之一。
在激烈的市场竞争中及开采成本日益攀高的今天，通过规模化降低开采成本，并不断寻找新的利润增长点，已成为许多中小矿业企业的经营战略，而大型国企或央企整体并购模式是众多中小企业实现这一战略、迅速做大做强的重要手段。
采取这种模式的优越性主要体现在有利于核定资源等方面，在国家控股的矿业实体中，作为中小企业的被收购方原需缴纳的资源补偿费将折算成公方股金用作企业发展基金，所以双方都会力求科学评价和充分利用矿藏。
第二种是控股参股模式，指的是对已改制为规范的矿企制矿业企业，原矿企股东通过股权转让、增资扩股或者股权出资等方式引入新的股东，持有被整合矿企的部分股权，以实际控制被整合矿企或参与被整合矿企经营管理的行为。
股权改造模式，通常目标矿企仍然存续，只需要整合方通过资金、技术等方面的支持，即可保证目标矿企的正常运行。整合行为并不会影响目标矿企的正常生产运行。
此外还有关闭退出模式，该模式主要是针对影响大矿统一规划开采的小矿，一矿多开、大矿小开的矿区，小矿密集区，位于地质环境脆弱区范围内的矿区；从实现规模化开发，进一步提升产业集中度，增强产业竞争力的角度出发，进行统一规划，合理划分生产区域，本着“经济、合理、高效”的总体原则和“关小建大、扶优扶强”的整合目标，逐步将各个类别矿点予以科学整合。
云南：治矿先行者的三种模式
作为全国最早进行矿产资源整合的省份，早在本世纪初，云南便开始了对省内核心矿区的整合工作，并创造了“三大模式”： “迪庆模式”、“个旧模式”和“兰坪模式”。目前，云南省内的主要矿产资源包括铜、锡、铅锌、铁等绝大部分资源储量都已经集中到骨干企业。
云南西北部的横断山是全国重点勘探区域——三江成矿带，远景储量为130万吨至150万吨的迪庆州羊拉铜矿区坐落于此。本世纪初，省级国企云铜集团旗下的迪庆矿业公司开始对迪庆地区的铜资源进行整合。迪庆矿业由云铜集团控股，但同时其旗下的羊拉铜矿又位于迪庆州德钦县境内。那么，该公司的税收应该上缴在哪里？
为了保证当地税收，云南省政府独创了“迪庆模式”——铜资源委托加工。
在迪庆开矿，选矿就近，但冶炼不放在迪庆，羊拉铜矿采选过的铜矿拉到云南铜业位于昆明的冶炼厂进行冶炼，收取冶炼加工费。迪庆矿业与云南铜业签订了一个委托加工的协议，销售电解铜的收入算入迪庆州的税收——双方利益由此得到平衡。
与“迪庆模式”相比，被国土资源部推崇的“个旧模式”实施难度更大。
云南省的锡资源主要集中在个旧矿区。而这个有着上千年历史的中国“锡都”堪称全国矿业关系最复杂的矿区，早在国民党矿务局时期就遗留下多种经济成分，有个旧市属的矿山，有集体的、城镇的、乡镇的、民营的等等。由于矿业关系的复杂，个旧市200多个地方矿山和选厂长期以来矿界不清，资源争议严重，矿业秩序十分混乱。
2002年，云锡公司从中国有色总公司昆明分公司下放到省里后，云南省政府综合运用了三种手段来统一矿山主体。先是运用法律手段，取缔了无证开采、资源枯竭、手续不完备的多座矿山。其次，把个旧市属的“六矿两厂”国有资产整体划转给云锡公司。对待民营矿山，则使用经济手段。政府采取了“五统一，一独立”的原则，即统一规划布局、生产管理、技术管理、安全管理和产品流向，独立核算，对矿区内15个民营矿山企业实施了整合。整合完后，个旧矿区八九十平方公里的矿带，就只有一个开发主体——云锡公司。
此外，在全国最大的铅锌矿区兰坪矿区，云南省还创造了“兰坪模式”。
2003年，针对兰坪矿区小、散、乱的现状，云南省政府引入了战略投资者四川宏达集团。作为四川宏达的控股企业，云南金鼎锌业有限公司采取了赎买退出的方式，从小矿产老板手里取得了采矿权，对县矿业公司的采矿权进行了整合，最终实现了兰坪矿区由一个主体进行统一规划和开发。
争议中前行的“山西模式”
提到矿业整治，煤炭和山西始终是一个绕不开的话题，2008年掀起的山西“治煤风暴”更是在国内引起了一场关于“国进民退”的大讨论。
早在2005年国务院下发的《促进煤矿工业发展的若干意见》，就要求用三到五年时间建设亿吨级的煤炭企业集团，同时关闭布局不合理的小煤矿，并鼓励大煤矿兼并小煤矿。
2008年，山西省率先发起政府主导下的煤炭资源整合，以各市人民政府为兼并重组工作的责任人，推动山西煤炭运销集团公司、山西煤炭进出口集团公司等省属煤炭生产经营企业作为主体兼并重组整合地方中小煤矿，建立煤源基地。公开数据显示，整合完成后，目前山西省矿井数由2600座减少到1053座,70％的矿井规模达到年产90万吨以上，年产30万吨以下的小煤矿全部淘汰，平均单井规模由年产30万吨提高到年产100万吨以上，保留矿井将全部实现机械化开采。
同时，企业主体由2200多家减少到130家，形成4个年生产能力亿吨级的特大型煤炭集团、3个年生产能力5000万吨级以上的大型煤炭集团。国有企业、民营企业和混合所有制股份制企业办矿的比例为2∶3∶5。在山西试点完成后，紧接着，河南、内蒙古、陕西等省区的煤炭重组整合迅速跟进。
不过，围绕山西煤矿整合所产生的公平问题也引发广泛关注。据媒体报道，被整合的民企中浙江民资比例较大，面临的两大突出问题是在整合过程中煤矿作价过低和价款拖延支付。
按照国务院常务会议的要求，国有和民营煤矿企业都可以成为兼并重组的主体，不过在一些行业人士看来，民企很难成为整合主体，因为整合煤炭企业需要巨大的资金支持，只有大型国有煤炭企业往往具有雄厚的资本实力。
以山西模式为例，据媒体报道，在完成煤矿整合之后面临着一系列的问题，矿权补偿不到位、地方财政收入锐减、小煤矿升级压力大、信贷风险放大等问题。
来自浙江产权交易所矿业权交易中心的一份调查报告显示，初步估计，浙商在山西投资煤矿企业约450多家、煤矿500多座，投资总额在500亿元~1000亿元之间，控制的煤炭资源年产量在5000万吨以上，占投资山西煤矿民间投资的近1/6。按照山西的煤炭整合方案，年产能低于90万吨的煤矿由山西省七家国有煤炭集团和少数几家当地民营企业接管，而浙江煤商投资的煤矿将被悉数整合，作为整合的补偿不及投入的1/3或1/4甚至更少。
此外，按照业内人士的估算，山西煤矿整合完成后，大约有3000亿元民营煤矿资金退出市场。但是，作为并购主体的国有企业没有那么多收购现金，通常会以分期付款的方式来支付，拖延支付便成为了意料之中的事情。
（资料来源：《21世纪经济报道》、网易财经等）
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矿企整合的三种主要模式
企业并购模式，企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或者部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理。具体又分为：合并、兼并、收购这三种方式。企业并购这是矿业整合过程中最常用的也是最行之有效的模式之一。
在激烈的市场竞争中及开采成本日益攀高的今天，通过规模化降低开采成本，并不断寻找新的利润增长点，已成为许多中小矿业企业的经营战略，而大型国企或央企整体并购模式是众多中小企业实现这一战略、迅速做大做强的重要手段。
采取这种模式的优越性主要体现在有利于核定资源等方面，在国家控股的矿业实体中，作为中小企业的被收购方原需缴纳的资源补偿费将折算成公方股金用作企业发展基金，所以双方都会力求科学评价和充分利用矿藏。
第二种是控股参股模式，指的是对已改制为规范的矿企制矿业企业，原矿企股东通过股权转让、增资扩股或者股权出资等方式引入新的股东，持有被整合矿企的部分股权，以实际控制被整合矿企或参与被整合矿企经营管理的行为。
股权改造模式，通常目标矿企仍然存续，只需要整合方通过资金、技术等方面的支持，即可保证目标矿企的正常运行。整合行为并不会影响目标矿企的正常生产运行。
此外还有关闭退出模式，该模式主要是针对影响大矿统一规划开采的小矿，一矿多开、大矿小开的矿区，小矿密集区，位于地质环境脆弱区范围内的矿区；从实现规模化开发，进一步提升产业集中度，增强产业竞争力的角度出发，进行统一规划，合理划分生产区域，本着“经济、合理、高效”的总体原则和“关小建大、扶优扶强”的整合目标，逐步将各个类别矿点予以科学整合。