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凭借一米八八的大高个儿，于扬的水平视线会稍高于普通人。所以，他常常看得比别人远一些。
例如2007年，他提出“互联网化”，并预言：15-20年后，所有的企业都会互联网化。事实是，近10年间，从渠道到供应链，传统企业不同程度地被互联网改写着历史。
2012年，他又首次提出“互联网+”。随后，这一概念被写入《政府工作报告》，由此上升为国家战略。一时间，“互联网+”以迅雷不及掩耳之势渗透到各行各业，由此诞生的创业企业遍地开花。
有人说，于扬是这个时代的预言家。
这是业界熟知的易观董事长兼CEO于扬。在外，他是一个预测者、布道者。而他作为易观领导人的一面，却鲜为人知。事实上，于扬之于易观这个大数据帝国的贡献，恐怕远远大于他对整个行业的引领。
而就在过去的10个月中，当其他创业者都在资本的寒冬里被冻得瑟瑟发抖的时候，他所带领的易观相继完成了A、B两轮融资，总额超过亿元人民币。此时的易观，已经是一个SDK覆盖超过103万款App，调研终端超过12亿智能终端的大数据公司。
于扬坚信，技术是强大的生产力，系统是最好的管理。而这样的理念，贯穿了易观发展的每一个历史结点。
2000年，于扬希望用技术改造传统市场分析研究，成立易观。但之后，碍于现实原因，这一初衷走得并不顺畅。其间，易观面临被美国知名分析公司Gartner收购或是独立的两难选择。
2010年，当第三方分析公司的独立性饱受诟病之时，于扬开始决定逐步砍掉企业的定制化业务，全心全意依靠技术打造标准化服务产品。
2012年，于扬把大数据业务拆分独立出来，成立易观智库。
2016年，易观方舟、易观千帆、易观博阅、易观万象等产品矩阵形成，为移动互联网及数字企业提供全方位的服务。
于扬说：“我不是预言家，离开易观的系统，我一无是处。别看我是创始人，再搞个公司我打不过易观。它已经是一个系统了。”他十分谦逊地对《中外管理》说。
于扬是如何将他对技术的热情和追索注入易观，并一手缔造易观这个庞大系统的？
坚持自己对未来的判断
1995年深秋，北京中关村白颐路南端的街角处，竖起了一块硕大的广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
打此广告的是一家叫瀛海威的公司，这是中国第一家互联网企业，尽管六年之后它逐渐淡出公众视线。而在当时，它却掀起了一场轰轰烈烈的互联网启蒙运动，令无数有志青年心向往之。
于扬，就是其中一位。
2000年，他拉着机械部当处长的杨彬，下了海。二人谋计要通过互联网技术，来解决咨询和研究中的低效率问题。
事实上，在此之前，于扬已经成立了一家“博能图文技术有限公司”，这是一个服务外企的公关公司，虽然名称中带有“技术”二字，却并没有什么技术含量，甚至有一个客户打电话问他要“公关小姐”。
这迫使于扬不得不寻找下一个与“技术”二字有关的项目，易观由此诞生。
但成立没多久，纳斯达克就崩盘了。一方面，易观融资失败，账上没有现金。另一方面，新技术投入巨大，彼时，没有人理解技术到底能带来什么。襁褓中的易观，嗷嗷待哺，命悬一线。
2001年，适逢Gartner——这家美国知名的IT分析公司进军中国市场寻找合作伙伴，易观从12家企业中被选中。
与Gartner的合作，成为易观历史上最重要的转折点。在长达五年的合作时间里，Gartner在分析领域积累的方法论、体系、模型对易观产生了深远的影响。在于扬看来，至今为止，易观身上还流淌着Gartner的基因。其传授的方法论，让于扬用技术做分析的想法，一点点在中国落地。
当时，Gartner带给于扬最深的感触是，“分析是一件特别专业的事情，你的分析思路是什么？你承载的模型是什么？你的方法论是什么？每一个环节都要严丝合缝。”那时，Gartner经常会派澳洲、英国、美国的分析师到中国来讲课。
2006年，于扬面临“是把自己卖给Gartner，还是独立发展”的艰难选择。前者希望于扬的“易观”一直隐姓埋名，永远作为Gartner的全球OEM（代工厂）。在最终权衡之后，于扬选择了后者。原因在于，双方存在两点最重要的分歧：首先，Gartner将IT作为主要业务方向，而于扬则认为，互联网对整个世界的影响将超过IT。其次，Gartner对中国所扮演的角色也不看好，他认为中国只是代工厂，而不是主要消费国。于扬却坚持未来分析的主战场，一定是在中国。
他说他相信直觉判断，后来易观的一切都离不开这一点。最终，易观开始走自己的路。
敢于走出舒适区
易观独立后的第一年，于扬做了一个重要决定——去IT化。当时因为跟Gartner合作的企业，都是像IBM、联想、康柏、方正、用友等知名IT企业。这个决定意味着，易观要放弃掉相当一部分的收入，而去IT化几乎等同于从零开始。同一年，分析咨询行业大爆发，涌入了大量的竞争对手。
走正确的路，不是一件容易的事。“我这个人的特点，就是一旦想清楚了，我会毫不犹豫。你给我一座金山我也不要。”于扬的这种坚持近乎执拗。
事实上，从2004年开始，于扬就开始隐隐约约地预感到日后与Gartner的分手。一方面，传统的IT行业稳步进行，另一方面，他也开始尝试将易观的触角向周边行业延伸。2006年，易观正式启用自己的品牌，在于扬看来，2006-2016年这10年，是真正意义上的易观，它完全按照自己的方向和策略在互联网领域耕耘着。
于扬不只一次在这样的关键时刻，显示出异于常人的果断和坚决。 2015年年底，他一刀切地全部砍掉易观的定制化服务。要知道，当时相当比例的收入来源于此。2015年，外界遭遇了几乎与2008年不相上下的资本寒冬，很多企业在这个寒冷的冬天销声匿迹。
在于扬的规划下，易观要成为一个数字原油的炼油厂和加油站。在这个终极目标实现之前，整个易观自身必须彻底数字化。即完全用产品、技术去实现交付，而非人。砍掉定制化势在必行。同时，此举也解决了长期困扰易观的数据真实性问题，因为易观的定制化业务一直被质疑有公关之嫌。
而这个决定造成的直接影响，就是员工个人的业绩和收入下降。整整一年时间，员工上下都对此抱怨不已。于扬曾经声色俱厉地拍着桌子喊：“我不管，这块业务就是不能接，谁接开除谁！”
有人说，领导者必须要具备双重性格，也许总是笑眯眯的于扬，背后有着另一重性格，就是近似“暴君”的形象。“你必须坚定不移地坚持，一纠结就没戏了。”当企业面临变革升级之际，总是要有这样一个领导人存在。而自己就是那个人。
易观总裁刘怡，跟随于扬一路打拼过来，深知这其中的不易。在她眼里，于扬身上最宝贵的品质，是勇于改变自我，并且有能力走出舒适区。很多人喜欢停留在舒适区，干容易或者习惯干的事儿。“但是真正引领一个企业不断往前走的，正是一种勇于变革的精神。”
追求能效的领导人
2016年，是易观发展历史上又一个关键年份——不仅在大数据业务上取得了较大进展，也获得了资本市场抛来的橄榄枝。
可就在这时候，于扬却提出，易观要做“最小的大公司”。即在人均交付价值不超过100万美元之前，易观要永远保持200人的规模。
在企业的高速发展期，为什么于扬会为易观设定一个这样的目标？在他看来，“做最小的大公司”的核心含义是：追求能效，重视质量而非数量。
在具体落地上，于扬奉行三个策略：第一、精英团队；第二、技术化，所有业务流程技术化；第三、社会化，术业有专攻，非核心竞争力全部外包出去。
今年年初，他花重金聘请了前联想研究院大数据总监、大数据专家郭炜任CTO。郭炜和于扬见面的时候，聊到通过数据算法学习人作决策，二人便顿感相见恨晚。于扬意识到，郭炜正是那个能带领易观驶上快车道的人，他将帮助易观实现由人的模型到自动化机器算法的变革。
两个多月后，在郭炜的带领下，易观推出了第一款面向开发者的数据分析工具——易观方舟，这款产品能够帮助开发者进行运营统计分析，用户画像，找到自身的竞争优势。
郭炜的加入，无疑加速了易观在大数据业务上的进程。照说这样的人才，应该像菩萨一样供着。但是在易观，你很难直奔CTO的办公室找到郭炜本人，因为他甚至都没有一间独立的办公室。
这是于扬的另一面，虽然在技术和人才上“挥金如土”，但在其他花钱的地方，却显得有些“小气”。例如：他的办公室看上去仅有十几平方米，几个贴墙的柜子、一张小方桌，再加上一个褪色掉皮的仿皮沙发，就已经被塞满了，这完全不像老板的办公室。有意思的是，他还习惯站着办公。
“我喜欢这种拥挤感”，或许这样的感觉更能让于扬感受到一种效率。在这样一个小小的办公室里，于扬带领的易观，每天处理着来自各行各业的150亿条数据。
不仅如此。在易观位于望京大厦三层的办公楼里，除了于扬和运营总裁拥有自己的办公室外，其他高管都和普通员工坐在一起。
CEO的职责：用系统解决问题
“您是个什么类型的企业家”？
面对《中外管理》的提问，于扬犹豫了一下，然后一头雾水地说：“什么是企业家？我没有概念。我就是一个工程师，搞系统、做产品的。”
于扬对于技术和效率的坚持，不仅仅体现在易观的业务布局上，更重要的，他让这套技术逻辑完完全全融入了易观的内部管理中。
例如：他偶尔在检查工作的时候，选择性忽略掉某些员工犯下的错误。用他自己的话来说，CEO要学会视而不见。其逻辑是，如果某个问题暴露出的是系统问题，他就会立马找到高管沟通；如果是个案，干脆就忽略掉。
很多人奉企业文化为“灵魂”、“血液”。但在于扬看来，只有价值观和愿景才是大脑和灵魂，因为这决定了吸引什么样的人。在易观，文化是衣服，而系统是骨架，流程才是血液。
在这样的思维框架之下，于扬和高管团队沟通的时候，经常会不停地提醒他们，“你不要说是谁干的，就说职能名称！”他对下属的要求是，在提出解决方案的时候，一定要先汇报事件的策略，然后是组织结构，组织结构下的具体职能是谁来承担，最后再具体到个人。
“作为CEO，其职责就是做一个系统，把自己干掉。”于扬很清楚这些年他在易观扮演的角色，就是不断完善易观的各种流程体系，然后让自己有更多的时间向前看。有着工程师思维的他，更相信企业是一个系统，管理就是用一套系统来解决问题。
信任“系统”，而非“人”
对技术和系统笃信的另一面，是于扬对于人性的怀疑。他对系统的信任超过对人的信任，人会打盹、偷懒，会有惰性。而基于技术的系统一旦构建好，其失误率就会远远低于人。
易观曾在2016年7月份推出一款新产品。只要用户填写信息，就可以获得三天的免费试用机会。刚开始，他会紧紧盯着几个关键点：每一层目标怎么设计？谁负责？用什么方法做？但到头来发现，有时候很多东西在执行过程中，得不到落实。
“能不能用技术手段将流程固化下来，用技术取代人？”他对研发人员直指问题关键。
没过多久，这项跟进客户进一步销售的工作，就交给了机器，系统会根据用户登陆之后的频次、时长，进行选择性跟进。
这仅仅是于扬面对易观众多业务产生如此反应的一个缩影。 但是，不是说他真的不信任人，而是他看人跟别人不一样，他会潜意识里把对人的信任分成两个维度：一是人品信任，二是商业信任。大多数人的人品是好的，但是商业信任随时是变动的。他有一次对下面的一位高管说：“我对你的商业信任简直到0。”
与制度管理、系统管理相对应的是“人情管理”。在于扬看来，人情管理的成本相当之高。更多的讲人情只会干扰系统，因为人情很难量化，最后的结果几乎都是摆不平。如果跟员工做朋友，就意味着一定会有远近亲疏，如何精准地把控和员工之间的距离？“我现在跟谁都不交朋友，别跟我交朋友。”他笑着说。
在刘怡看来，老板于扬不是一个立马让人亲近的人。“有时候他的话，不太容易懂。但是一旦听明白，就会非常认同他的价值观。”在前易观副总裁韩啸眼里，于扬是一个强势的领导，看到高管身上的缺点，他会毫无顾忌地指出来，但接下来他会明确地告诉你应该怎么办。
于扬也承认，“我有时候不太顾及人的面子，我认为直接是最有效的。”他经常在高管会议上说，“我每天想的不是如何跟你们做朋友，让你们高兴。作为CEO，我的任务是让公司成长，让你们成长。”
工程师出身的于扬，骨子里流淌着科学和技术的血液。正是这样的基因，成就了这个易观的系统缔造者。
成事在“神”
强势CEO也有另一面：平和。
于扬每天会在朋友圈发一条《圣经》里的话。他办公室里正对着门口的十字架，以及放在书柜最显著地方的《圣经》，无一不向大家昭示着他作为基督徒的身份。
一方面是对技术的疯狂迷恋，另一方面又是对耶稣匍匐般的虔诚，这多少让人感到一些迷惑。
当《中外管理》记者提出这个疑问时，于扬兴奋地反问：“你们知道量子力学的最新发现吗？”见记者摇头，他脸上浮现出略带神秘的表情。紧接着他开始讲起了“薛定谔（奥地利物理学家、量子力学奠基人）的猫”：黑箱子里有一只猫，一个原子装置，一个毒气罐，原子衰变会打破毒气罐，猫就会死。请问：在任何特定的一秒，猫是死的还是活的？
后来，薛定谔派他的学生戴防毒面具进去观察。最后的结论是：在量子力学有一个“态叠加”，原来这猫是死的，同时又是活的。“为什么在又不在？因为我观察你了，我的意识作用在你身上。量子力学已经证明：意识是一种物质。”于扬解释道。
“当你能够更多地相信这个东西的时候，它一定会发生。”自从几年前信奉耶稣基督后，于扬更愿意相信意识的作用。
有一次，易观的一个投资人由于遇到暴雨天气，导致航班延误。于扬对他说：“你把航班号给我，我给你祷告。”后来，这个投资人前面和后面的航班均取消，唯独他搭乘的飞机起飞了。当时投资人都惊呆了。于扬说“这绝对不是迷信，这是神的力量。”
作为基督徒，于扬学会了一个重要的词：surrender，这个词在中文里的翻译是“投降、屈服”，意思是被打败了。不过在于扬的理解中，应为“降服在神的话语中，要学会交托。”
现阶段的易观虽然发展得很快，但是距于扬的想法还有一段距离。以前，只要想法没有达成，他就会特别焦虑。而宗教信仰，开始慢慢地改变了他的心态。他逐渐意识到——成事在神，“我会全力以赴地去做，但也请神来引导我，最后的结果，交给神来安排。”他虔诚地说道。
现在，于扬不给易观设置N年后的长远目标，一切听从神的召唤。他会尽量设置一些短期目标，例如三个月、六个月。在达成目标的过程中，仍然不断地从满足用户和客户需求的角度，根据其反馈来进行调整和改进。
现在，没有什么能让于扬感到担忧和焦虑的了，即使眼前需要克服的困难还有很多。他还是会在朋友圈里写：“窗外阳光明媚，屋里热火朝天，技术是核心生产力。”
例如2007年，他提出“互联网化”，并预言：15-20年后，所有的企业都会互联网化。事实是，近10年间，从渠道到供应链，传统企业不同程度地被互联网改写着历史。
2012年，他又首次提出“互联网+”。随后，这一概念被写入《政府工作报告》，由此上升为国家战略。一时间，“互联网+”以迅雷不及掩耳之势渗透到各行各业，由此诞生的创业企业遍地开花。
有人说，于扬是这个时代的预言家。
这是业界熟知的易观董事长兼CEO于扬。在外，他是一个预测者、布道者。而他作为易观领导人的一面，却鲜为人知。事实上，于扬之于易观这个大数据帝国的贡献，恐怕远远大于他对整个行业的引领。
而就在过去的10个月中，当其他创业者都在资本的寒冬里被冻得瑟瑟发抖的时候，他所带领的易观相继完成了A、B两轮融资，总额超过亿元人民币。此时的易观，已经是一个SDK覆盖超过103万款App，调研终端超过12亿智能终端的大数据公司。
于扬坚信，技术是强大的生产力，系统是最好的管理。而这样的理念，贯穿了易观发展的每一个历史结点。
2000年，于扬希望用技术改造传统市场分析研究，成立易观。但之后，碍于现实原因，这一初衷走得并不顺畅。其间，易观面临被美国知名分析公司Gartner收购或是独立的两难选择。
2010年，当第三方分析公司的独立性饱受诟病之时，于扬开始决定逐步砍掉企业的定制化业务，全心全意依靠技术打造标准化服务产品。
2012年，于扬把大数据业务拆分独立出来，成立易观智库。
2016年，易观方舟、易观千帆、易观博阅、易观万象等产品矩阵形成，为移动互联网及数字企业提供全方位的服务。
于扬说：“我不是预言家，离开易观的系统，我一无是处。别看我是创始人，再搞个公司我打不过易观。它已经是一个系统了。”他十分谦逊地对《中外管理》说。
于扬是如何将他对技术的热情和追索注入易观，并一手缔造易观这个庞大系统的？
坚持自己对未来的判断
1995年深秋，北京中关村白颐路南端的街角处，竖起了一块硕大的广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
打此广告的是一家叫瀛海威的公司，这是中国第一家互联网企业，尽管六年之后它逐渐淡出公众视线。而在当时，它却掀起了一场轰轰烈烈的互联网启蒙运动，令无数有志青年心向往之。
于扬，就是其中一位。
2000年，他拉着机械部当处长的杨彬，下了海。二人谋计要通过互联网技术，来解决咨询和研究中的低效率问题。
事实上，在此之前，于扬已经成立了一家“博能图文技术有限公司”，这是一个服务外企的公关公司，虽然名称中带有“技术”二字，却并没有什么技术含量，甚至有一个客户打电话问他要“公关小姐”。
这迫使于扬不得不寻找下一个与“技术”二字有关的项目，易观由此诞生。
但成立没多久，纳斯达克就崩盘了。一方面，易观融资失败，账上没有现金。另一方面，新技术投入巨大，彼时，没有人理解技术到底能带来什么。襁褓中的易观，嗷嗷待哺，命悬一线。
2001年，适逢Gartner——这家美国知名的IT分析公司进军中国市场寻找合作伙伴，易观从12家企业中被选中。
与Gartner的合作，成为易观历史上最重要的转折点。在长达五年的合作时间里，Gartner在分析领域积累的方法论、体系、模型对易观产生了深远的影响。在于扬看来，至今为止，易观身上还流淌着Gartner的基因。其传授的方法论，让于扬用技术做分析的想法，一点点在中国落地。
当时，Gartner带给于扬最深的感触是，“分析是一件特别专业的事情，你的分析思路是什么？你承载的模型是什么？你的方法论是什么？每一个环节都要严丝合缝。”那时，Gartner经常会派澳洲、英国、美国的分析师到中国来讲课。
2006年，于扬面临“是把自己卖给Gartner，还是独立发展”的艰难选择。前者希望于扬的“易观”一直隐姓埋名，永远作为Gartner的全球OEM（代工厂）。在最终权衡之后，于扬选择了后者。原因在于，双方存在两点最重要的分歧：首先，Gartner将IT作为主要业务方向，而于扬则认为，互联网对整个世界的影响将超过IT。其次，Gartner对中国所扮演的角色也不看好，他认为中国只是代工厂，而不是主要消费国。于扬却坚持未来分析的主战场，一定是在中国。
他说他相信直觉判断，后来易观的一切都离不开这一点。最终，易观开始走自己的路。
敢于走出舒适区
易观独立后的第一年，于扬做了一个重要决定——去IT化。当时因为跟Gartner合作的企业，都是像IBM、联想、康柏、方正、用友等知名IT企业。这个决定意味着，易观要放弃掉相当一部分的收入，而去IT化几乎等同于从零开始。同一年，分析咨询行业大爆发，涌入了大量的竞争对手。
走正确的路，不是一件容易的事。“我这个人的特点，就是一旦想清楚了，我会毫不犹豫。你给我一座金山我也不要。”于扬的这种坚持近乎执拗。
事实上，从2004年开始，于扬就开始隐隐约约地预感到日后与Gartner的分手。一方面，传统的IT行业稳步进行，另一方面，他也开始尝试将易观的触角向周边行业延伸。2006年，易观正式启用自己的品牌，在于扬看来，2006-2016年这10年，是真正意义上的易观，它完全按照自己的方向和策略在互联网领域耕耘着。
于扬不只一次在这样的关键时刻，显示出异于常人的果断和坚决。 2015年年底，他一刀切地全部砍掉易观的定制化服务。要知道，当时相当比例的收入来源于此。2015年，外界遭遇了几乎与2008年不相上下的资本寒冬，很多企业在这个寒冷的冬天销声匿迹。
在于扬的规划下，易观要成为一个数字原油的炼油厂和加油站。在这个终极目标实现之前，整个易观自身必须彻底数字化。即完全用产品、技术去实现交付，而非人。砍掉定制化势在必行。同时，此举也解决了长期困扰易观的数据真实性问题，因为易观的定制化业务一直被质疑有公关之嫌。
而这个决定造成的直接影响，就是员工个人的业绩和收入下降。整整一年时间，员工上下都对此抱怨不已。于扬曾经声色俱厉地拍着桌子喊：“我不管，这块业务就是不能接，谁接开除谁！”
有人说，领导者必须要具备双重性格，也许总是笑眯眯的于扬，背后有着另一重性格，就是近似“暴君”的形象。“你必须坚定不移地坚持，一纠结就没戏了。”当企业面临变革升级之际，总是要有这样一个领导人存在。而自己就是那个人。
易观总裁刘怡，跟随于扬一路打拼过来，深知这其中的不易。在她眼里，于扬身上最宝贵的品质，是勇于改变自我，并且有能力走出舒适区。很多人喜欢停留在舒适区，干容易或者习惯干的事儿。“但是真正引领一个企业不断往前走的，正是一种勇于变革的精神。”
追求能效的领导人
2016年，是易观发展历史上又一个关键年份——不仅在大数据业务上取得了较大进展，也获得了资本市场抛来的橄榄枝。
可就在这时候，于扬却提出，易观要做“最小的大公司”。即在人均交付价值不超过100万美元之前，易观要永远保持200人的规模。
在企业的高速发展期，为什么于扬会为易观设定一个这样的目标？在他看来，“做最小的大公司”的核心含义是：追求能效，重视质量而非数量。
在具体落地上，于扬奉行三个策略：第一、精英团队；第二、技术化，所有业务流程技术化；第三、社会化，术业有专攻，非核心竞争力全部外包出去。
今年年初，他花重金聘请了前联想研究院大数据总监、大数据专家郭炜任CTO。郭炜和于扬见面的时候，聊到通过数据算法学习人作决策，二人便顿感相见恨晚。于扬意识到，郭炜正是那个能带领易观驶上快车道的人，他将帮助易观实现由人的模型到自动化机器算法的变革。
两个多月后，在郭炜的带领下，易观推出了第一款面向开发者的数据分析工具——易观方舟，这款产品能够帮助开发者进行运营统计分析，用户画像，找到自身的竞争优势。
郭炜的加入，无疑加速了易观在大数据业务上的进程。照说这样的人才，应该像菩萨一样供着。但是在易观，你很难直奔CTO的办公室找到郭炜本人，因为他甚至都没有一间独立的办公室。
这是于扬的另一面，虽然在技术和人才上“挥金如土”，但在其他花钱的地方，却显得有些“小气”。例如：他的办公室看上去仅有十几平方米，几个贴墙的柜子、一张小方桌，再加上一个褪色掉皮的仿皮沙发，就已经被塞满了，这完全不像老板的办公室。有意思的是，他还习惯站着办公。
“我喜欢这种拥挤感”，或许这样的感觉更能让于扬感受到一种效率。在这样一个小小的办公室里，于扬带领的易观，每天处理着来自各行各业的150亿条数据。
不仅如此。在易观位于望京大厦三层的办公楼里，除了于扬和运营总裁拥有自己的办公室外，其他高管都和普通员工坐在一起。
CEO的职责：用系统解决问题
“您是个什么类型的企业家”？
面对《中外管理》的提问，于扬犹豫了一下，然后一头雾水地说：“什么是企业家？我没有概念。我就是一个工程师，搞系统、做产品的。”
于扬对于技术和效率的坚持，不仅仅体现在易观的业务布局上，更重要的，他让这套技术逻辑完完全全融入了易观的内部管理中。
例如：他偶尔在检查工作的时候，选择性忽略掉某些员工犯下的错误。用他自己的话来说，CEO要学会视而不见。其逻辑是，如果某个问题暴露出的是系统问题，他就会立马找到高管沟通；如果是个案，干脆就忽略掉。
很多人奉企业文化为“灵魂”、“血液”。但在于扬看来，只有价值观和愿景才是大脑和灵魂，因为这决定了吸引什么样的人。在易观，文化是衣服，而系统是骨架，流程才是血液。
在这样的思维框架之下，于扬和高管团队沟通的时候，经常会不停地提醒他们，“你不要说是谁干的，就说职能名称！”他对下属的要求是，在提出解决方案的时候，一定要先汇报事件的策略，然后是组织结构，组织结构下的具体职能是谁来承担，最后再具体到个人。
“作为CEO，其职责就是做一个系统，把自己干掉。”于扬很清楚这些年他在易观扮演的角色，就是不断完善易观的各种流程体系，然后让自己有更多的时间向前看。有着工程师思维的他，更相信企业是一个系统，管理就是用一套系统来解决问题。
信任“系统”，而非“人”
对技术和系统笃信的另一面，是于扬对于人性的怀疑。他对系统的信任超过对人的信任，人会打盹、偷懒，会有惰性。而基于技术的系统一旦构建好，其失误率就会远远低于人。
易观曾在2016年7月份推出一款新产品。只要用户填写信息，就可以获得三天的免费试用机会。刚开始，他会紧紧盯着几个关键点：每一层目标怎么设计？谁负责？用什么方法做？但到头来发现，有时候很多东西在执行过程中，得不到落实。
“能不能用技术手段将流程固化下来，用技术取代人？”他对研发人员直指问题关键。
没过多久，这项跟进客户进一步销售的工作，就交给了机器，系统会根据用户登陆之后的频次、时长，进行选择性跟进。
这仅仅是于扬面对易观众多业务产生如此反应的一个缩影。 但是，不是说他真的不信任人，而是他看人跟别人不一样，他会潜意识里把对人的信任分成两个维度：一是人品信任，二是商业信任。大多数人的人品是好的，但是商业信任随时是变动的。他有一次对下面的一位高管说：“我对你的商业信任简直到0。”
与制度管理、系统管理相对应的是“人情管理”。在于扬看来，人情管理的成本相当之高。更多的讲人情只会干扰系统，因为人情很难量化，最后的结果几乎都是摆不平。如果跟员工做朋友，就意味着一定会有远近亲疏，如何精准地把控和员工之间的距离？“我现在跟谁都不交朋友，别跟我交朋友。”他笑着说。
在刘怡看来，老板于扬不是一个立马让人亲近的人。“有时候他的话，不太容易懂。但是一旦听明白，就会非常认同他的价值观。”在前易观副总裁韩啸眼里，于扬是一个强势的领导，看到高管身上的缺点，他会毫无顾忌地指出来，但接下来他会明确地告诉你应该怎么办。
于扬也承认，“我有时候不太顾及人的面子，我认为直接是最有效的。”他经常在高管会议上说，“我每天想的不是如何跟你们做朋友，让你们高兴。作为CEO，我的任务是让公司成长，让你们成长。”
工程师出身的于扬，骨子里流淌着科学和技术的血液。正是这样的基因，成就了这个易观的系统缔造者。
成事在“神”
强势CEO也有另一面：平和。
于扬每天会在朋友圈发一条《圣经》里的话。他办公室里正对着门口的十字架，以及放在书柜最显著地方的《圣经》，无一不向大家昭示着他作为基督徒的身份。
一方面是对技术的疯狂迷恋，另一方面又是对耶稣匍匐般的虔诚，这多少让人感到一些迷惑。
当《中外管理》记者提出这个疑问时，于扬兴奋地反问：“你们知道量子力学的最新发现吗？”见记者摇头，他脸上浮现出略带神秘的表情。紧接着他开始讲起了“薛定谔（奥地利物理学家、量子力学奠基人）的猫”：黑箱子里有一只猫，一个原子装置，一个毒气罐，原子衰变会打破毒气罐，猫就会死。请问：在任何特定的一秒，猫是死的还是活的？
后来，薛定谔派他的学生戴防毒面具进去观察。最后的结论是：在量子力学有一个“态叠加”，原来这猫是死的，同时又是活的。“为什么在又不在？因为我观察你了，我的意识作用在你身上。量子力学已经证明：意识是一种物质。”于扬解释道。
“当你能够更多地相信这个东西的时候，它一定会发生。”自从几年前信奉耶稣基督后，于扬更愿意相信意识的作用。
有一次，易观的一个投资人由于遇到暴雨天气，导致航班延误。于扬对他说：“你把航班号给我，我给你祷告。”后来，这个投资人前面和后面的航班均取消，唯独他搭乘的飞机起飞了。当时投资人都惊呆了。于扬说“这绝对不是迷信，这是神的力量。”
作为基督徒，于扬学会了一个重要的词：surrender，这个词在中文里的翻译是“投降、屈服”，意思是被打败了。不过在于扬的理解中，应为“降服在神的话语中，要学会交托。”
现阶段的易观虽然发展得很快，但是距于扬的想法还有一段距离。以前，只要想法没有达成，他就会特别焦虑。而宗教信仰，开始慢慢地改变了他的心态。他逐渐意识到——成事在神，“我会全力以赴地去做，但也请神来引导我，最后的结果，交给神来安排。”他虔诚地说道。
现在，于扬不给易观设置N年后的长远目标，一切听从神的召唤。他会尽量设置一些短期目标，例如三个月、六个月。在达成目标的过程中，仍然不断地从满足用户和客户需求的角度，根据其反馈来进行调整和改进。
现在，没有什么能让于扬感到担忧和焦虑的了，即使眼前需要克服的困难还有很多。他还是会在朋友圈里写：“窗外阳光明媚，屋里热火朝天，技术是核心生产力。”