自去年10月开始，中国服装市场形势突变，许多服装企业销售陷入停滞，库存激增，关店潮迭起，业绩也随之大幅下滑。这其中，尤以体育品牌最为惨重。人们惊呼，中国服装业进入“寒冬”了！而被业界称为“狼王”的“七匹狼”服饰创造者周少雄，却逆势而上，在市场严寒的环境下，仍让企业增长幅度达到了30%至50%。
　　这匹狼，是如何发挥“狼性”，应对“寒冷”局面的？
　　融入“时尚圈”
　　如果你稍稍关心娱乐界就不难发现：2011年、2012年，周少雄身着他的“七匹狼”，频繁现身于中国的娱乐圈、时尚圈，在他的新浪微博上，也与王中军、王中磊兄弟，以及黄晓明、李冰冰等娱乐明星互相关注。
　　周少雄如此解释：“我们要保证七匹狼在高端人群中的影响力，首先要与这个人群交往，通过品牌转型，重新获取话语权。”
　　推进品牌升级的同时，七匹狼在产品升级方面也不断发力。目前，七匹狼共有黑标、红标、绿标、蓝标、童装、女装及圣沃斯七大产品系列。周少雄称，对于圣沃斯这个“金字塔”尖的高端品牌，七匹狼正在“蛰伏”，以待更好的时机一击而中。
　　这些举动，也引来了一些质疑的声音：高级定制，到底能带来多少利润？“寒冬”的大环境下，做此“烧钱”举动是否得当？“时尚圈”活动与七匹狼品牌定位差距甚远，是否恰当？
　　面对质疑，周少雄思考得很深。他认为，企业一直坚持给中国男人提供性价比最高的品牌，这是他们的基石，未曾动摇。他是如此解释“性价比”的：第一，品牌要有高端的世界观，跟主流文化紧密结合；第二，产品设计等品质元素是符合世界潮流的；第三，要符合中国消费群体收入的变化情况，这才是中国服装品牌应该有的空间。相比国外售价上万元的衣服，本土制造的，不仅质量一模一样，产品的流行敏感度和设计元素也不输于它，价格可能只是3000元。相较而言，如此物美价廉的服饰，在中国市场上一定能闯出一片天地。
　　周少雄认为，服装品牌，必须要给消费者高端的形象塑造，要带给人们一种概念和对于新生活方式的思考。因此在品牌推广上，也必须具备高端的思维模式，才有可能得到消费者的认同。然后消费者会根据品牌性价比，以及自己的收入水平去选择适合的服装，他们的产品才可能大大占据市场。因此，品牌必须要在高端的文化潮流阵地中展现自己的思考能力、策划能力和影响力。”
　　周少雄表示，七匹狼的目标，第一是不断突破经营业绩；第二是把七匹狼的品牌做好，让它与时俱进，保持在男装品牌中的引导性；第三是能够赞助或投资一些新的设计师品牌、个性化品牌。这三步计划，同样是小微企业在不同时期内的标杆。
　　渠道掌控力
　　渠道管控，是一个永恒的话题。在业内，周少雄较早实施了经销商代理制，早期效果很突出。但随着时间的推移，这种只管“批发”的模式日渐落后：商品到了终端卖得好不好，顾客体验如何，七匹狼无从得知。
　　周少雄认为，七匹狼不该只做时尚，品牌应该和门店、服务体系形成一个系统，从而对人们进行文化和生活方式的引导。为了实现这一目标，他采取了一个重大举措：2012年，七匹狼贯彻“批发转零售”的战略方针，建立以“零售”为导向的管理体系，按产品细分渠道类别，制定和实施相应的举措，着力进行终端店铺整改，提升终端店铺形象，强化经营分析能力，实时监控终端动态，提升了终端店铺的绩效。
　　此外，七匹狼还通过不断完善零售运营支撑体系，加大对加盟商零售运营能力提升的支持力度，推广标准化流程和方案，促进了“批发”向“零售”的顺利转型。在努力提升绩效，促进内生性增长的同时，周少雄也继续完善渠道布局，拓展销售终端。
　　这几年，七匹狼在持续的调整。过去，单纯鼓励开店、通过广告拉动消费者进店产生销售的时代，已经落幕。未来，七匹狼还将从销售模式上进行改变，依靠品牌力、市场走向以及自身的服务力，结合品牌资源进行推广，加大投入对代理商、经销商、营业员进行培训。例如，周少雄还计划启动“精英店长”培训方案：从全国4000家门店店长里，选拔出20名精英店长，花费百万，到国外学习先进的终端零售管理理念。
　　据悉，七匹狼已经在上海、北京、厦门等城市繁华商业区开出数家生活馆，单店面积达800平方米以上，把传统、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，以终端渠道的建设来衬托品牌内涵。
　　不过，对于这样的大店，若不能拉动大量销售，将会埋下一定的库存隐患。对此，周少雄有自己的打算：生活馆有的店面开始盈利，有的还没有盈利。不过，生活馆是七匹狼的一种新形式、新探索，将提升七匹狼品牌形象、品牌质感，这是企业现在非常看重的。
　　构筑“金字塔式电商”
　　前几年，七匹狼开始在淘宝开设自己的官方旗舰店。如今，七匹狼在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个“电商狼群”。
　　据七匹狼电子商务中心总监钟涛介绍，传统服装类企业做电商，大多出于三大需求：一是电商资本主义，即做大规模，然后用利息去赚钱；二是电商品牌主义，它始终想创成一个品牌，但这种心态会让企业很纠结，既想做业务，又想保证一定的品质和价位；三是电商的盈利主义，只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位就很简单，即电商的盈利主义，坚持务实主义，把电商的角色看作是一个营销通道。
　　最初，按照七匹狼做电商的逻辑，90%以上是卖库存，即减少线下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。这使七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是，仅2012上半年，七匹狼库存同期便下降了38%。相比那些被高库存弄得十分头疼的企业来说，七匹狼及时地减轻了包袱。
　　目前，七匹狼已经拥有了自己的网络渠道体系：由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店混搭而成，呈金字塔结构。面对如此庞大的生态链，七匹狼如何更好地协调好线上和线下共同经营？周少雄逐渐总结出一套自己的经验。在他看来，线上线下是一个相互借鉴、相互融合的过程。线下要借鉴线上的即时信息，而线上则应该成为一个及时有效的销售渠道。按照周少雄的管理原则：线下管理看月报、季报和年报即可，而线上管理则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线上管理的时效性更强，但管理方式一致。
　　周少雄不认为电商就一定要打价格战，当前线上与线下的消费者虽然有重叠，但还是有一定区分。所以，他们先渐进式融合，再逐渐开放，致力于如何减小两者价格体系的差距。
　　寒冷的市场，激发了七匹狼的“狼性”。企业除了在顺风顺水时思考如何开足马力，更要能在寒冬中，练就一身扭转乾坤的“狼性”本领，才能立于不败之地。