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小肥羊曾走过一段粗放扩张之路，但很快暴露出问题，于是请来了卢文兵“做手术”。
虽然被安排在安永中国高成长企业CEO上市论坛的最后一场讨论中发言，但卢文兵受到的礼遇丝毫不少，过来向他“取经”的人络绎不绝，形成了围堵之势。安永的一名员工啧啧称奇，“他太受欢迎了，走到哪里都被人围住。”
卢文兵现任内蒙古小肥羊餐饮连锁(下称“小肥羊”)总裁兼CEO。在2004年以CFO身份帮助蒙牛乳业上市后，属羊的卢文兵又带领着一只“羊”上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港联交所正式挂牌。2008年上半年，小肥羊的销售额同比增长48.2％，同店销售也增长了12％，无怪乎，卢文兵所到之处都会有人上前请教。
“做餐饮想赚钱比较简单，但想做大有难度，你必须要建立起强大的管理体系。到目前为止，中餐还没有诞生很大的餐饮企业，关键是管理体系较弱。”2004年时，由于小肥羊扩张速度较快，结果不少加盟店出了问题，严重影响到品牌形象和公司管理，卢文兵正是在这种情况下被创始人张钢邀请过来担任常务副总裁。
借力IT做运营支撑
卢文兵首先对小肥羊的财务管理进行了规范，叫停了过去很随意的“个体户”记账的方式，从2005年开始按照国际化的财务会计准则来做，并顺利通过了安永的审计，“规范财务是做大企业的第一步”。
在此基础上，小肥羊开始引入IT支持，建立信息化管理系统，这是卢文兵强化管理的一项重大决策。他认为，相比较其他的快速消费品，餐饮管理的难度要大得多，“ 开那么多店不可能亲自去管理。”小肥羊目前已有超过100家直营店和200多家加盟店，“我可能只转了十家左右，就是身边的店。”
为了做好财务的内控，小肥羊在每个店安装了店面运营系统，核心是餐饮系统。通过这一系统，分公司的负责人可以了解区内所有店面的运营状况，查询每一家店当天的营业额，甚至每一桌的消费明细；总部则“通过各地汇总，可以分析出哪一道菜品在当地卖得最好，全国一天总共卖了多少钱”。小肥羊还为每个店安装了一套财务软件，并与餐饮系统整合，组成了店面运营系统，做到了对开单、上菜、收银到财务处理的全流程监控。
小肥羊还和金蝶软件合作开发出了一套后台系统，主要管理物流和分销，目前已经上线，与店面运营系统进行对接。“可以同时看到店面运营、库存管理、物流三方面的情况，就能根据情况及时调货。”
随着小肥羊在全国各地的扩张，集中开会越来越困难。为了加强内部的信息沟通，卢文兵又建立了办公自动化(OA)系统，店经理以上的员工每天都可以通过OA系统看到公司总部传达的信息和培训材料，也可以及时交流。
提升综合运营效率
除了借助IT手段的支撑，打造成熟的运营体系也是卢文兵的一项重要任务，并已取得了明显效果。2008年10月，小肥羊成为中国首家赢得FLA(特许经营与授权组织)颁发的国际特许经营大奖的连锁企业。
小肥羊的核心运营体系包括市场开发中心、运营中心、营销中心、加盟中心和研发中心等。负责开店的市场开发中心在小肥羊的规模化扩张中起到了重要的作用。比如开店选址时，一般会提供一倍以上的备选地址，如果在某个城市要开10家店，市场开发中心会预先选定20家以上的各选店面。“选址是很大的工程，选址的好与坏，直接影响到餐饮店的盈利状况。”卢文兵介绍，从2007年至今，运营中心已经在全国范围内做了一次调研，“全国的大中城市有400多个商圈适合小肥羊开店，包括具体的选址，我们已做到了心中有数。”
在店面装修上，小肥羊也颇费心力。2007年以前，在每个区域开店，都是各地分店找设计师，虽然都能按照集团的标准做，但“顾客看到后没有感觉”。现在，小肥羊所有的店面都是请香港的设计师进行统一设计，“装修效果比较时尚，毕竟大家去吃饭，还是想要有更舒适的感觉。”这让卢文兵感触颇深，“以前有些店生意不好就简单归结为选址问题，现在会看得更细。”
目前，小肥羊实行区域管理，一个运营经理负责两个区，并对各地的店面进行巡检。除了内部人员的检查，卢文兵还推出了“神秘顾客”检查制度。从今年开始，小肥羊聘请了一家餐饮管理咨询公司以神秘顾客的方式来监督、检查服务，对店面的卫生状况、菜品创新、餐具摆设、员工的服务态度等进行综合打分，并跟员工的考核奖惩挂钩。原来小肥羊的主要标准是看收入和利润，现在这一块的考察系数为60％，环境和服务则占40％。“通过第三方来评判经营管理能力，可以提升我们的服务水平。”
在日益被关注的食品安全方面，卢文兵也格外重视，原料采购环节、加工环节、终端环节都进行控制。小肥羊拥有世界最大的羊肉屠宰场厂和调味品工厂，在管控各家门店的质量风险方面起到了很大的作用。小肥羊从外部收购活羊，然后利用自己的工厂进行屠宰和加工，由于没有中间环节，就保证了羊肉不会有质量问题。同时，公司每天都会对羊肉和火锅底料进行常规检查。
目标3，000家
2007年中国餐饮市场规模达到了1.2万亿元，今年将突破1.4万亿元，其中火锅占到1/3左右，即大概3，000亿元～4，000亿元的规模。虽然有很多同行也在分享这个巨大的市场，但卢文兵自认，目前中餐行业还没有能超越小肥羊的公司。
不过竞争无处不在，“到任何一个城市开店，周边所有的餐馆都是你的竞争对手。”在各个城市应对众多的竞争对手时，卢文兵的策略是，“一定要在当地开成最好的餐饮店，就是产品最好、服务最好、环境最好，人均消费还要低一点儿。”他认为，餐饮业的竞争和其他快速消费品很不一样，即便是同样做涮羊肉的企业，也很容易做到差异化，“小肥羊真正的竞争对手就是自己，怎么能够不断创新，获得当地消费者的认可。”
火锅的消费具有一定的季节性，小肥羊最旺的消费季节是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用产品和模式创新来克服影响。随着二季度天气逐步变暖时，公司会研制出一些清凉下火型的产品。而对于中午时客流量相对较少的特点，卢文兵也在不断寻求解决思路，“增加一些中午的商务套餐，利用现有的资源增加一些快餐，把客人引进来”。
现在，小肥羊在深圳设立了一个研发中心，学习香港和各地比较好的产品和涮品，然后给全国的厨师长进行培训，“餐饮的创新是永恒的创新，你必须每个月当中都要有一个新品出来。”这些策略已见成效，今年上半年小肥羊的人均消费额同比增长了6.5％。
管理跟上来之后，小肥羊又在进行积极扩展。按照计划，2008年将新开40家店，2009年则为60家，2010年达到80家，卢文兵预测将来国内的小肥羊规模可达3，000家，当有人问到他以后是否会再去开拓新的事业时，卢文兵婉转的否认，“如果每年能开100～150家的话，也得20～30年，到我退休时3，000家店都还没开完。”
虽然被安排在安永中国高成长企业CEO上市论坛的最后一场讨论中发言，但卢文兵受到的礼遇丝毫不少，过来向他“取经”的人络绎不绝，形成了围堵之势。安永的一名员工啧啧称奇，“他太受欢迎了，走到哪里都被人围住。”
卢文兵现任内蒙古小肥羊餐饮连锁(下称“小肥羊”)总裁兼CEO。在2004年以CFO身份帮助蒙牛乳业上市后，属羊的卢文兵又带领着一只“羊”上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港联交所正式挂牌。2008年上半年，小肥羊的销售额同比增长48.2％，同店销售也增长了12％，无怪乎，卢文兵所到之处都会有人上前请教。
“做餐饮想赚钱比较简单，但想做大有难度，你必须要建立起强大的管理体系。到目前为止，中餐还没有诞生很大的餐饮企业，关键是管理体系较弱。”2004年时，由于小肥羊扩张速度较快，结果不少加盟店出了问题，严重影响到品牌形象和公司管理，卢文兵正是在这种情况下被创始人张钢邀请过来担任常务副总裁。
借力IT做运营支撑
卢文兵首先对小肥羊的财务管理进行了规范，叫停了过去很随意的“个体户”记账的方式，从2005年开始按照国际化的财务会计准则来做，并顺利通过了安永的审计，“规范财务是做大企业的第一步”。
在此基础上，小肥羊开始引入IT支持，建立信息化管理系统，这是卢文兵强化管理的一项重大决策。他认为，相比较其他的快速消费品，餐饮管理的难度要大得多，“ 开那么多店不可能亲自去管理。”小肥羊目前已有超过100家直营店和200多家加盟店，“我可能只转了十家左右，就是身边的店。”
为了做好财务的内控，小肥羊在每个店安装了店面运营系统，核心是餐饮系统。通过这一系统，分公司的负责人可以了解区内所有店面的运营状况，查询每一家店当天的营业额，甚至每一桌的消费明细；总部则“通过各地汇总，可以分析出哪一道菜品在当地卖得最好，全国一天总共卖了多少钱”。小肥羊还为每个店安装了一套财务软件，并与餐饮系统整合，组成了店面运营系统，做到了对开单、上菜、收银到财务处理的全流程监控。
小肥羊还和金蝶软件合作开发出了一套后台系统，主要管理物流和分销，目前已经上线，与店面运营系统进行对接。“可以同时看到店面运营、库存管理、物流三方面的情况，就能根据情况及时调货。”
随着小肥羊在全国各地的扩张，集中开会越来越困难。为了加强内部的信息沟通，卢文兵又建立了办公自动化(OA)系统，店经理以上的员工每天都可以通过OA系统看到公司总部传达的信息和培训材料，也可以及时交流。
提升综合运营效率
除了借助IT手段的支撑，打造成熟的运营体系也是卢文兵的一项重要任务，并已取得了明显效果。2008年10月，小肥羊成为中国首家赢得FLA(特许经营与授权组织)颁发的国际特许经营大奖的连锁企业。
小肥羊的核心运营体系包括市场开发中心、运营中心、营销中心、加盟中心和研发中心等。负责开店的市场开发中心在小肥羊的规模化扩张中起到了重要的作用。比如开店选址时，一般会提供一倍以上的备选地址，如果在某个城市要开10家店，市场开发中心会预先选定20家以上的各选店面。“选址是很大的工程，选址的好与坏，直接影响到餐饮店的盈利状况。”卢文兵介绍，从2007年至今，运营中心已经在全国范围内做了一次调研，“全国的大中城市有400多个商圈适合小肥羊开店，包括具体的选址，我们已做到了心中有数。”
在店面装修上，小肥羊也颇费心力。2007年以前，在每个区域开店，都是各地分店找设计师，虽然都能按照集团的标准做，但“顾客看到后没有感觉”。现在，小肥羊所有的店面都是请香港的设计师进行统一设计，“装修效果比较时尚，毕竟大家去吃饭，还是想要有更舒适的感觉。”这让卢文兵感触颇深，“以前有些店生意不好就简单归结为选址问题，现在会看得更细。”
目前，小肥羊实行区域管理，一个运营经理负责两个区，并对各地的店面进行巡检。除了内部人员的检查，卢文兵还推出了“神秘顾客”检查制度。从今年开始，小肥羊聘请了一家餐饮管理咨询公司以神秘顾客的方式来监督、检查服务，对店面的卫生状况、菜品创新、餐具摆设、员工的服务态度等进行综合打分，并跟员工的考核奖惩挂钩。原来小肥羊的主要标准是看收入和利润，现在这一块的考察系数为60％，环境和服务则占40％。“通过第三方来评判经营管理能力，可以提升我们的服务水平。”
在日益被关注的食品安全方面，卢文兵也格外重视，原料采购环节、加工环节、终端环节都进行控制。小肥羊拥有世界最大的羊肉屠宰场厂和调味品工厂，在管控各家门店的质量风险方面起到了很大的作用。小肥羊从外部收购活羊，然后利用自己的工厂进行屠宰和加工，由于没有中间环节，就保证了羊肉不会有质量问题。同时，公司每天都会对羊肉和火锅底料进行常规检查。
目标3，000家
2007年中国餐饮市场规模达到了1.2万亿元，今年将突破1.4万亿元，其中火锅占到1/3左右，即大概3，000亿元～4，000亿元的规模。虽然有很多同行也在分享这个巨大的市场，但卢文兵自认，目前中餐行业还没有能超越小肥羊的公司。
不过竞争无处不在，“到任何一个城市开店，周边所有的餐馆都是你的竞争对手。”在各个城市应对众多的竞争对手时，卢文兵的策略是，“一定要在当地开成最好的餐饮店，就是产品最好、服务最好、环境最好，人均消费还要低一点儿。”他认为，餐饮业的竞争和其他快速消费品很不一样，即便是同样做涮羊肉的企业，也很容易做到差异化，“小肥羊真正的竞争对手就是自己，怎么能够不断创新，获得当地消费者的认可。”
火锅的消费具有一定的季节性，小肥羊最旺的消费季节是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用产品和模式创新来克服影响。随着二季度天气逐步变暖时，公司会研制出一些清凉下火型的产品。而对于中午时客流量相对较少的特点，卢文兵也在不断寻求解决思路，“增加一些中午的商务套餐，利用现有的资源增加一些快餐，把客人引进来”。
现在，小肥羊在深圳设立了一个研发中心，学习香港和各地比较好的产品和涮品，然后给全国的厨师长进行培训，“餐饮的创新是永恒的创新，你必须每个月当中都要有一个新品出来。”这些策略已见成效，今年上半年小肥羊的人均消费额同比增长了6.5％。
管理跟上来之后，小肥羊又在进行积极扩展。按照计划，2008年将新开40家店，2009年则为60家，2010年达到80家，卢文兵预测将来国内的小肥羊规模可达3，000家，当有人问到他以后是否会再去开拓新的事业时，卢文兵婉转的否认，“如果每年能开100～150家的话，也得20～30年，到我退休时3，000家店都还没开完。”