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作者简介：胡颢（1974— ），男，汉族，上海人。主要研究方向：工商管理。
摘 要：制造业是推动国家综合国力提高、促进国家经济健康发展、保障国家军工与生产安全的支柱产业。近年来随着网络技术与信息化技术的发展，制造业生产模式与发展环境都发生了巨大改变，服务业爆发出巨大活力，推动制造业进行服务化转型，是对这一时代背景的适应，也是对制造业改革方向的深入探索。文章选取上海三菱、西安陕鼓动力和IBM中国有限公司三家涉足不同行业的制造企业进行研究，对其转型模式进行分析，从中总结出制造企业服务化转型的共同特征;最后通过案例分析与服务模式的对比，对制造企业服务化转型的影响因素进行提取和验证，并通过对制造企业服务化转型的一般性步骤的分析，探讨我国制造企业服务化转型的有效策略。
关键词：服务化转型;影响因素;技术服务
随着经济全球化的持续推进和信息化时代的到来，制造企业面临的外部环境正在发生巨大改变。信息技术带动工业技术不断创新，影响制造企业发展的关键要素逐渐由生产效率向营销能力与服务质量方向转移。对西方发达国家经济结构进行研究可发现，服务业所带来的国民经济增长明显超过第一、第二产业，英国、德国服务业经济总量占国民生产总值的60%以上，荷兰、瑞典等国甚至接近80%[1]。与发达国家相比，我国服务业仍有较大的发展空间。推动我国制造企业进行服务化转型是对服务业范围的创新性拓展，更是对制造业未来发展方向的积极探索。近年来国家连续出台多项政策鼓励国内服务业发展，并从我国工业发展的实际情况出发，提出多项服务化转型策略，推动我国制造业与服务业的有机融合。
一、制造企业服务化转型的理论基础
（一）服务化转型的相关概念
学术界对制造业的服务化转型有着多种定义，其中流传最为广泛、接受度最高当属由美国相关学者Fishbein等人提出的“物品——服务连续区理论”。在这一理论中，Fishbein 等人认为物品从制造出来到服务顾客的过程中，会经历买卖过程、资本性租赁、维护性租赁、物品附加服务、出售物品功能、出售服务等多个环节，制造企业应该从物品性质出发，通过多种方式满足不同顾客的个性化需求。从上述“服务化”的概念出发对制造企业服务化进行分析，可发现制造企业服务化应包含两方面含义：一是生产投入的服务化，即制造企业在生产投入过程中对服务要素的投入占比不断提高;二是业务服务化，即制造企业为产品增加更多服务附加值，使服务型产品在制造企业产出中的占比不断提高。
（二）扎根理论
扎根理论是指通过对经验资料的总结分析，概括出相关理论的一种定性研究方法。扎根理论最早由美国哥伦比亚大学的格拉斯、斯特劳斯两人在20世纪60年代提出，即一种从案例资料出发，对系统理论进行概括总结的自下而上的研究方法。扎根理论的基本思路是从一系列案例中抽取理论，然后对理论和资料、理论与理论、资料与资料进行不断比较，以建构主义为基础对理论体系进行完善，最终形成具有普适性的完整理论，然后再将理论灵活地应用于具体的实例中去。利用扎根理论对制造企业服务化转型进行研究，能够有效降低由于服务化转型定义不准确带来的研究困难，并针对已经完成或正在进行服务化转型的制造企业实际案例进行研究，从中分析出其主要影响因素。
（三）产业价值链理论
價值链的概念最早出现在《竞争优势》一书之中，主要指制造企业创造价值的过程主要由生产经营、市场营销、服务等基本活动与基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购管理等辅助活动共同构成，这些活动相互联系所构成完整的行为链条即为价值链。价值链主要探讨的是制造企业的内部价值关系，主要用于分析制造企业的核心竞争力。Kaplinsky 在价值链的基础上，添加了企业间合作、竞争关系的内容，发展出产业价值链理论，即制造企业通过对内部生产、设计、开发、服务等各价值活动的设计、整合，聚焦自身核心优势与核心业务，并将全部资源投注到核心业务之中，然后从外部寻求合作伙伴，协助完成除核心业务外的其他价值活动，在这种生产模式下由制造企业与外部合作伙伴共同构成的新价值链即为产业链。在产业价值链中，制造企业内部的价值链作为生产制造的一个环节处于社会化大生产的价值体系之中。
二、制造企业服务转型模型构建
（一）制造企业服务运营模式
现代制造企业开展服务业务主要有三种运营模式：服务外包、与服务运营商合作、自营服务。服务外包是指制造企业将涉及到的服务业务全部外包出去，由专门服务代理商来完成，这一运营模式可以帮助制造企业避免将有限的资源分散到自身不擅长的领域中去，从而提高对核心业务的投入，提高生产制造能力，比如各家电制造企业与国美、苏宁、京东等平台签订协议，完全将服务业务外包;与服务运营商合作是指制造企业与服务运营商基于共同利益目标而建立的信任合作机制，通过信息共享、加强交流等方式降低双方运营成本，以提高双方在各自行业的竞争优势，这种运营模式能够有效降低制造企业自身运营风险，获得更多市场信息的支持，比如手机制造企业与通讯企业间的深入合作;自营服务主要指制造企业自己投建服务部门，满足自身生产、运营、销售等过程中的服务需求，这种运营模式能够避免制造企业与服务代理商、服务运营平台间的沟通、协调问题，同时提高企业内部各部门间的协调性，比如格力企业通过自建门店进行销售。
（二）制造企业服务化转型模式
制造企业服务化转型是指制造企业由原本的产品生产者转变为以客户需求为中心、直接向客户提供包括产品在内的一系列增值服务的综合服务型企业。制造企业进行服务化转型，需要从服务内容、服务质量、服务意识等方面着手，不断针对产品进行服务系统的开发，真正推动制造企业的创新发展。从制造企业服务化转型的途径、程度和步骤三个方面进行分析，可将其转型模式归纳为顾客支持模式、售后服务模式与发展伙伴模式三种。 顾客支持模式是指制造企业围绕产品直接向客户提供全面的维护、培训、检修、备品备件等服务。制造企业通过自建服务部门，专门负责与客户的对接工作，以保证客户对产品的有效使用。制造企业自建的内部服务部门能够将客户与企业直接相连，有助于企业直接收集客户意见，根据客户需求对产品进行针对性改进和功能优化，同时有利于加强企业内部各部门间的协调与合作，也有利于企业核心竞争力和凝聚力的提升。
售后服务模式是指制造企业对产品设置一定的保修期限，并在保修期限内提供产品故障无偿维修的服务，以保证产品在保修期限内的正常运转。售后服务一般直接由制造企业生产部门的某个小组负责，并不单独成立部门。这种服务模式的优势在于为客户提供产品保障的同时，可以使制造企业本身并不需要承担太多的建设成本和人力成本;但劣势在于灵活性差、检修流程相对复杂，可能导致客户不满。
发展伙伴模式是指由制造企业向客户提供产品效用、保证产品正产运转，并使客户在产品运转过程中完成生产活动或进行日常生活活动。在这种服务模式下，制造企业与客户是产品发展的共同收益者，两者是彼此依赖的伙伴关系。比如在自助洗衣店中，客户能够通过购买洗衣服务来达到洗净衣物的目的，而不需要购买或租赁洗衣机产品，且洗衣机制造企业也无需对产品本身质量和价格负责，只需要对服务进行定价。
三、制造企业服务化转型相关案例
本次研究选取上海三菱、西安陕鼓动力和IBM中国有限公司三家制造企业，通过收集相关文件、文献资料的方式对其服务化转型进行研究，并对其共同特征进行总结。
（一）上海三菱公司
上海三菱公司創立于1987年，主营业务是电梯制造。在制造企业服务化转型相关政策的号召下，其立足自身行业特点，不断进行实践尝试，取得了令人瞩目的成绩。上海三菱公司进行服务化转型的契机在于对电梯市场的调查与分析。上海三菱公司抓住时机，迅速组建维修服务队伍，借助覆盖全国的销售网络开展电梯行业的增值服务，进行服务化转型。
对上海三菱公司的转型过程进行总结分析可知，其主要采取了六方面措施：明确服务定位、成立服务部门、对服务业务定价、积极开发服务新业务、建立营销服务网络、培训新型企业文化。三菱公司首先分析了电梯行业市场发展规律，确定了电梯生产与服务业务并重的发展战略，明确服务业务内容为销售、维护、增值改造等;然后借助覆盖全国的销售网络组建维修服务队伍，并针对不同地区开展个性化增值改造服务;之后根据日常维修情况，对提供的服务统一定价;同时积极关注市场变化，引入电子信息系统等，不断开发各类新型服务业务;并通过维修与其他增值服务，促进公司销售网络的搭建与发展;另外，三菱公司在服务化转型过程中还构建起“以客户为中心”的服务理念，并在经营过程中不断强化，建立起新型企业文化。
（二）西安陕鼓动力公司
西安陕鼓动力公司成立于1968年，主营业务为动力设备系统的生产与维护，产品应用范围极广，涵盖了石油、化工、电力、环保、国防、城建等多个方面，是我国通用机械行业的领军企业。在2005年前后，国际机械设备行业的服务营业额占比逐渐上升，销售利润逐渐下降，使得西安陕鼓动力公司也面临销售业务增长乏力、服务业务快速发展的问题。同时我国市场经济迅速发展，社会上对整体项目、打包招标的认可度快速提升，促使西安陕鼓动力公司开始进行服务化转型。
西安陕鼓动力的服务化转型也包括六个主要环节：明确服务定位、成立服务部门、服务定价、进行服务开发、构建合作伙伴关系、培育新型企业文化。与上海三菱公司相比，其主要差异在于构建合作伙伴关系。西安陕鼓动力公司本身产品种类较多，很难针对每个产品都构建单独的服务团队，于是将非核心产品的相关服务打包外包给服务商，进一步整合了自身资源，加强了核心业务的发展。
（三）IBM中国有限公司
IBM总公司创立于于1911年，是全球最大的信息咨询与技术服务公司，业务遍及全球近二百个国家和地区。IBM中国有限公司于1992年成立于北京，开展全球服务，主要业务范围在亚太地区，最近几年获得更大发展，业务范围也在不断扩大。之后随着信息技术的飞速发展，IBM中国有限公司成立，IBM总公司在信息技术领域一家独大的局面被打破，这也成为了IBM中国有限公司进行服务化转型的契机。
IBM中国有限公司服务化转型的六个环节分别是：明确服务定位、成立服务部门、服务定价、完善服务流程、加强渠道整合、培育新型企业文化。完善服务流程主要指IBM中国有限公司开始根据中国市场对自身运营发展方向进行调整和优化;加强渠道整合则是基于IBM总公司原有系统进行渠道梳理，去除增效缓慢、持续退化的业务渠道，拓展更多发展方向。
四、制造企业服务化转型影响因素分析
对三家制造企业服务化转型过程与三种转型模式进行对比分析，不难总结出制造企业服务化转型的主要影响因素可从企业内部和外部两方面进行划分。其中外部因素主要包括客户需求变化、产品价格成本、市场竞争状况、环境效益等方面;内部因素主要包括服务定位、部门设置、服务定价、服务业务拓展、企业文化培育等方面。外部因素一般很难受制造企业控制，制造企业只能积极关注市场变化、响应国家号召，努力适应时代发展。因此以下将对相关内部因素进行展开介绍。
（一）明确服务定位，设置独立的服务部门
制造企业应根据所处行业的发展趋势、自身业务特点与核心优势，选择最适合自身的服务业务，并明确服务定位，确定服务类型和服务范围，切实提高该项服务的质量。
（二）设置独立的服务部门
独立的服务部门能够增强制造企业服务业务开展的灵活性和专业性，从而有效提高客户对制造企业的信任感与满意度。对制造企业来说，设置独立的服务部门的关键问题在于平衡成本，因而在保证服务质量与服务体验感的前提下，选择合适的团队规模对制造企业尤为重要。
（三）对服务业务进行定价
统一服务定价能够有效规范制造企业服务业务的开展过程，也便于服务部门与服务业务的系统管理。同时，统一、标准的定价模式，也能减少财务管理工作的压力，降低企业财务核算风险，便于制造企业损益核算，为企业决策提供更准确的数据信息。
（四）拓展服务业务
对于制造企业来说，服务业务的开展是一个全新领域，要想凭借服务化转型、借助服务业务，提高制造企业在市场的竞争力、争取更大的市场份额，必须以产品为中心不断拓展服务业务。另外，制造企业也应深入分析自身特点，要善于抓重点，勇于放弃非核心业务，开拓其他服务途径，保证服务业务稳定发展。
（五）培育新型企业文化
制造企业本身的企业文化多是以提高生产效率、降低运营成本为中心，要想进行服务化转型，开展相应的服务业务，制造企业的企业文化也应作出相应转变。以客户为中心创新产品生产与服务内容、满足客户的个性化需求，将成为制造企业服务化转型后的工作重点，因而需要构建相应的企业文化，以促进服务化转型工作的顺利开展。
五、结语
制造业作为影响国家综合国力提高、保障国家经济发展的支柱性产业，一直是国家关注的重点。近年来随着信息化技术与网络技术的广泛应用，制造业在积极吸收先进生产技术与生产经验、获得快速发展的同时，也面临着诸多时代挑战。为适应时代发展的要求，制造企业纷纷进行服务化转型，深入分析行业发展趋势与自身特点，选取科学的转型模式，有针对性地改进服务业务，切实发挥服务化转型的优势，增强自身核心竞争力，从而保持稳定发展。
参考文献：
[1]何振乾.服务导向逻辑下制造企业内外部协同创新管理机制研究[D].上海：东华大学，2018.
摘 要：制造业是推动国家综合国力提高、促进国家经济健康发展、保障国家军工与生产安全的支柱产业。近年来随着网络技术与信息化技术的发展，制造业生产模式与发展环境都发生了巨大改变，服务业爆发出巨大活力，推动制造业进行服务化转型，是对这一时代背景的适应，也是对制造业改革方向的深入探索。文章选取上海三菱、西安陕鼓动力和IBM中国有限公司三家涉足不同行业的制造企业进行研究，对其转型模式进行分析，从中总结出制造企业服务化转型的共同特征;最后通过案例分析与服务模式的对比，对制造企业服务化转型的影响因素进行提取和验证，并通过对制造企业服务化转型的一般性步骤的分析，探讨我国制造企业服务化转型的有效策略。
关键词：服务化转型;影响因素;技术服务
随着经济全球化的持续推进和信息化时代的到来，制造企业面临的外部环境正在发生巨大改变。信息技术带动工业技术不断创新，影响制造企业发展的关键要素逐渐由生产效率向营销能力与服务质量方向转移。对西方发达国家经济结构进行研究可发现，服务业所带来的国民经济增长明显超过第一、第二产业，英国、德国服务业经济总量占国民生产总值的60%以上，荷兰、瑞典等国甚至接近80%[1]。与发达国家相比，我国服务业仍有较大的发展空间。推动我国制造企业进行服务化转型是对服务业范围的创新性拓展，更是对制造业未来发展方向的积极探索。近年来国家连续出台多项政策鼓励国内服务业发展，并从我国工业发展的实际情况出发，提出多项服务化转型策略，推动我国制造业与服务业的有机融合。
一、制造企业服务化转型的理论基础
（一）服务化转型的相关概念
学术界对制造业的服务化转型有着多种定义，其中流传最为广泛、接受度最高当属由美国相关学者Fishbein等人提出的“物品——服务连续区理论”。在这一理论中，Fishbein 等人认为物品从制造出来到服务顾客的过程中，会经历买卖过程、资本性租赁、维护性租赁、物品附加服务、出售物品功能、出售服务等多个环节，制造企业应该从物品性质出发，通过多种方式满足不同顾客的个性化需求。从上述“服务化”的概念出发对制造企业服务化进行分析，可发现制造企业服务化应包含两方面含义：一是生产投入的服务化，即制造企业在生产投入过程中对服务要素的投入占比不断提高;二是业务服务化，即制造企业为产品增加更多服务附加值，使服务型产品在制造企业产出中的占比不断提高。
（二）扎根理论
扎根理论是指通过对经验资料的总结分析，概括出相关理论的一种定性研究方法。扎根理论最早由美国哥伦比亚大学的格拉斯、斯特劳斯两人在20世纪60年代提出，即一种从案例资料出发，对系统理论进行概括总结的自下而上的研究方法。扎根理论的基本思路是从一系列案例中抽取理论，然后对理论和资料、理论与理论、资料与资料进行不断比较，以建构主义为基础对理论体系进行完善，最终形成具有普适性的完整理论，然后再将理论灵活地应用于具体的实例中去。利用扎根理论对制造企业服务化转型进行研究，能够有效降低由于服务化转型定义不准确带来的研究困难，并针对已经完成或正在进行服务化转型的制造企业实际案例进行研究，从中分析出其主要影响因素。
（三）产业价值链理论
價值链的概念最早出现在《竞争优势》一书之中，主要指制造企业创造价值的过程主要由生产经营、市场营销、服务等基本活动与基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购管理等辅助活动共同构成，这些活动相互联系所构成完整的行为链条即为价值链。价值链主要探讨的是制造企业的内部价值关系，主要用于分析制造企业的核心竞争力。Kaplinsky 在价值链的基础上，添加了企业间合作、竞争关系的内容，发展出产业价值链理论，即制造企业通过对内部生产、设计、开发、服务等各价值活动的设计、整合，聚焦自身核心优势与核心业务，并将全部资源投注到核心业务之中，然后从外部寻求合作伙伴，协助完成除核心业务外的其他价值活动，在这种生产模式下由制造企业与外部合作伙伴共同构成的新价值链即为产业链。在产业价值链中，制造企业内部的价值链作为生产制造的一个环节处于社会化大生产的价值体系之中。
二、制造企业服务转型模型构建
（一）制造企业服务运营模式
现代制造企业开展服务业务主要有三种运营模式：服务外包、与服务运营商合作、自营服务。服务外包是指制造企业将涉及到的服务业务全部外包出去，由专门服务代理商来完成，这一运营模式可以帮助制造企业避免将有限的资源分散到自身不擅长的领域中去，从而提高对核心业务的投入，提高生产制造能力，比如各家电制造企业与国美、苏宁、京东等平台签订协议，完全将服务业务外包;与服务运营商合作是指制造企业与服务运营商基于共同利益目标而建立的信任合作机制，通过信息共享、加强交流等方式降低双方运营成本，以提高双方在各自行业的竞争优势，这种运营模式能够有效降低制造企业自身运营风险，获得更多市场信息的支持，比如手机制造企业与通讯企业间的深入合作;自营服务主要指制造企业自己投建服务部门，满足自身生产、运营、销售等过程中的服务需求，这种运营模式能够避免制造企业与服务代理商、服务运营平台间的沟通、协调问题，同时提高企业内部各部门间的协调性，比如格力企业通过自建门店进行销售。
（二）制造企业服务化转型模式
制造企业服务化转型是指制造企业由原本的产品生产者转变为以客户需求为中心、直接向客户提供包括产品在内的一系列增值服务的综合服务型企业。制造企业进行服务化转型，需要从服务内容、服务质量、服务意识等方面着手，不断针对产品进行服务系统的开发，真正推动制造企业的创新发展。从制造企业服务化转型的途径、程度和步骤三个方面进行分析，可将其转型模式归纳为顾客支持模式、售后服务模式与发展伙伴模式三种。 顾客支持模式是指制造企业围绕产品直接向客户提供全面的维护、培训、检修、备品备件等服务。制造企业通过自建服务部门，专门负责与客户的对接工作，以保证客户对产品的有效使用。制造企业自建的内部服务部门能够将客户与企业直接相连，有助于企业直接收集客户意见，根据客户需求对产品进行针对性改进和功能优化，同时有利于加强企业内部各部门间的协调与合作，也有利于企业核心竞争力和凝聚力的提升。
售后服务模式是指制造企业对产品设置一定的保修期限，并在保修期限内提供产品故障无偿维修的服务，以保证产品在保修期限内的正常运转。售后服务一般直接由制造企业生产部门的某个小组负责，并不单独成立部门。这种服务模式的优势在于为客户提供产品保障的同时，可以使制造企业本身并不需要承担太多的建设成本和人力成本;但劣势在于灵活性差、检修流程相对复杂，可能导致客户不满。
发展伙伴模式是指由制造企业向客户提供产品效用、保证产品正产运转，并使客户在产品运转过程中完成生产活动或进行日常生活活动。在这种服务模式下，制造企业与客户是产品发展的共同收益者，两者是彼此依赖的伙伴关系。比如在自助洗衣店中，客户能够通过购买洗衣服务来达到洗净衣物的目的，而不需要购买或租赁洗衣机产品，且洗衣机制造企业也无需对产品本身质量和价格负责，只需要对服务进行定价。
三、制造企业服务化转型相关案例
本次研究选取上海三菱、西安陕鼓动力和IBM中国有限公司三家制造企业，通过收集相关文件、文献资料的方式对其服务化转型进行研究，并对其共同特征进行总结。
（一）上海三菱公司
上海三菱公司創立于1987年，主营业务是电梯制造。在制造企业服务化转型相关政策的号召下，其立足自身行业特点，不断进行实践尝试，取得了令人瞩目的成绩。上海三菱公司进行服务化转型的契机在于对电梯市场的调查与分析。上海三菱公司抓住时机，迅速组建维修服务队伍，借助覆盖全国的销售网络开展电梯行业的增值服务，进行服务化转型。
对上海三菱公司的转型过程进行总结分析可知，其主要采取了六方面措施：明确服务定位、成立服务部门、对服务业务定价、积极开发服务新业务、建立营销服务网络、培训新型企业文化。三菱公司首先分析了电梯行业市场发展规律，确定了电梯生产与服务业务并重的发展战略，明确服务业务内容为销售、维护、增值改造等;然后借助覆盖全国的销售网络组建维修服务队伍，并针对不同地区开展个性化增值改造服务;之后根据日常维修情况，对提供的服务统一定价;同时积极关注市场变化，引入电子信息系统等，不断开发各类新型服务业务;并通过维修与其他增值服务，促进公司销售网络的搭建与发展;另外，三菱公司在服务化转型过程中还构建起“以客户为中心”的服务理念，并在经营过程中不断强化，建立起新型企业文化。
（二）西安陕鼓动力公司
西安陕鼓动力公司成立于1968年，主营业务为动力设备系统的生产与维护，产品应用范围极广，涵盖了石油、化工、电力、环保、国防、城建等多个方面，是我国通用机械行业的领军企业。在2005年前后，国际机械设备行业的服务营业额占比逐渐上升，销售利润逐渐下降，使得西安陕鼓动力公司也面临销售业务增长乏力、服务业务快速发展的问题。同时我国市场经济迅速发展，社会上对整体项目、打包招标的认可度快速提升，促使西安陕鼓动力公司开始进行服务化转型。
西安陕鼓动力的服务化转型也包括六个主要环节：明确服务定位、成立服务部门、服务定价、进行服务开发、构建合作伙伴关系、培育新型企业文化。与上海三菱公司相比，其主要差异在于构建合作伙伴关系。西安陕鼓动力公司本身产品种类较多，很难针对每个产品都构建单独的服务团队，于是将非核心产品的相关服务打包外包给服务商，进一步整合了自身资源，加强了核心业务的发展。
（三）IBM中国有限公司
IBM总公司创立于于1911年，是全球最大的信息咨询与技术服务公司，业务遍及全球近二百个国家和地区。IBM中国有限公司于1992年成立于北京，开展全球服务，主要业务范围在亚太地区，最近几年获得更大发展，业务范围也在不断扩大。之后随着信息技术的飞速发展，IBM中国有限公司成立，IBM总公司在信息技术领域一家独大的局面被打破，这也成为了IBM中国有限公司进行服务化转型的契机。
IBM中国有限公司服务化转型的六个环节分别是：明确服务定位、成立服务部门、服务定价、完善服务流程、加强渠道整合、培育新型企业文化。完善服务流程主要指IBM中国有限公司开始根据中国市场对自身运营发展方向进行调整和优化;加强渠道整合则是基于IBM总公司原有系统进行渠道梳理，去除增效缓慢、持续退化的业务渠道，拓展更多发展方向。
四、制造企业服务化转型影响因素分析
对三家制造企业服务化转型过程与三种转型模式进行对比分析，不难总结出制造企业服务化转型的主要影响因素可从企业内部和外部两方面进行划分。其中外部因素主要包括客户需求变化、产品价格成本、市场竞争状况、环境效益等方面;内部因素主要包括服务定位、部门设置、服务定价、服务业务拓展、企业文化培育等方面。外部因素一般很难受制造企业控制，制造企业只能积极关注市场变化、响应国家号召，努力适应时代发展。因此以下将对相关内部因素进行展开介绍。
（一）明确服务定位，设置独立的服务部门
制造企业应根据所处行业的发展趋势、自身业务特点与核心优势，选择最适合自身的服务业务，并明确服务定位，确定服务类型和服务范围，切实提高该项服务的质量。
（二）设置独立的服务部门
独立的服务部门能够增强制造企业服务业务开展的灵活性和专业性，从而有效提高客户对制造企业的信任感与满意度。对制造企业来说，设置独立的服务部门的关键问题在于平衡成本，因而在保证服务质量与服务体验感的前提下，选择合适的团队规模对制造企业尤为重要。
（三）对服务业务进行定价
统一服务定价能够有效规范制造企业服务业务的开展过程，也便于服务部门与服务业务的系统管理。同时，统一、标准的定价模式，也能减少财务管理工作的压力，降低企业财务核算风险，便于制造企业损益核算，为企业决策提供更准确的数据信息。
（四）拓展服务业务
对于制造企业来说，服务业务的开展是一个全新领域，要想凭借服务化转型、借助服务业务，提高制造企业在市场的竞争力、争取更大的市场份额，必须以产品为中心不断拓展服务业务。另外，制造企业也应深入分析自身特点，要善于抓重点，勇于放弃非核心业务，开拓其他服务途径，保证服务业务稳定发展。
（五）培育新型企业文化
制造企业本身的企业文化多是以提高生产效率、降低运营成本为中心，要想进行服务化转型，开展相应的服务业务，制造企业的企业文化也应作出相应转变。以客户为中心创新产品生产与服务内容、满足客户的个性化需求，将成为制造企业服务化转型后的工作重点，因而需要构建相应的企业文化，以促进服务化转型工作的顺利开展。
五、结语
制造业作为影响国家综合国力提高、保障国家经济发展的支柱性产业，一直是国家关注的重点。近年来随着信息化技术与网络技术的广泛应用，制造业在积极吸收先进生产技术与生产经验、获得快速发展的同时，也面临着诸多时代挑战。为适应时代发展的要求，制造企业纷纷进行服务化转型，深入分析行业发展趋势与自身特点，选取科学的转型模式，有针对性地改进服务业务，切实发挥服务化转型的优势，增强自身核心竞争力，从而保持稳定发展。
参考文献：
[1]何振乾.服务导向逻辑下制造企业内外部协同创新管理机制研究[D].上海：东华大学，2018.