绩效目标是有效的绩效管理的基础。绩效目标本身也是有标准和质量要求的，大体可以分为五级，每一级都是在上一级的基础上递进的。
　　第一级，每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么样的，很多组织都是在这个水平。
　　第二级，个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。
　　第三级，目标应该符合S M A R T的原则，即：S p e c i f i c（S：特定的，具体的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能达到的），Relevant（R：与本职工作相关），Time-bond/Time-based（T：有时间节点）。也有人把R解释为Realistic （现实的）或者Result-based（结果导向）。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。
　　第四级，每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧义。现实中很少有公司能做到这一级。
　　第五级，制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。
　　记得笔者工作过的一个公司里，有一个I T项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART（第三级），没有具体的衡量指标（第四级）——比如说满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务（第五级）。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员都评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。
　　设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度，太容易达到或太难了都不好。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性的标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。
　　从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的生存底线。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。
　　如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。我的招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。
　　绩效目标设定指标时一般可从数量、质量、成本和时间四方面进行，上述招聘的例子就是从时间角度考虑的。还有两个纬度可供参考，一个是衡量行动，比如说承诺该做的事是否做到了，尤其特指项目类的工作，是否每一个里程碑都按质按量达到了。还可以衡量影响，即所采取的行动是否产生了所需的结果。客户满意度就是一个衡量影响的例子，换句话说，你所做的一切都是使客户满意，如果达不到，做了再多的事也是没有意义的。在很多组织里，完整的绩效目标=业务结果+所要求的行为和态度，目的是希望组织成员通过组织所倡导的行为来取得业务结果。GE就是一个典型的例子，如果一个人在文化上与组织不一致，业务结果再好也会被要求离开GE的。
　　制定目标还有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。
　　最后，不管绩效目标设定的如何好，都不可能涵盖一个员工的全部工作内容。绩效目标之外的内容员工是否能够做到取决于员工的敬业度，这将是另一个话题主题。