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在一个现代化的物流中心，即使是承担传统搬运装卸职能的仓储部，对信息流的建设也已超过实物流——他们对着电脑的时间要远远超过对着货。
对于物流，大部分企业已经意识到，它不只是发货、存货这么简单。通过科学规划，这一巨大的成本中心，有可能转变为企业的核心竞争力。
有资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输成本中的55%～60%是可以控制的。作为全球最大餐饮集团，百胜在全球110多个国家和地区拥有超过35000家连锁餐厅，发达的物流体系是支持其在全球快速扩张并保持一致水准的重要保障。
相比普通货品，食品的运输保存条件更为苛刻，品项也更杂，这意味着百胜集团的物流管理比一般企业更为复杂。她是如何有效控制成本的？
近日，中国百胜首次对媒体开放了其在华最大的物流中心：马驹桥北京物流中心，揭开物流运作的神秘面纱。通过实地参观考察，我们也从中发现了几个有趣的细节。
吞吐
物流中心的核心功能是什么？
按照传统观念，是存储能力。
马驹桥北京物流中心是百胜集团在华18个物流中心里最大的一个，服务北京、天津、河北、陕西、河南及内蒙古的1031家餐厅，最远覆盖到内蒙古巴彦淖尔（配送距离1800公里），全年收发货物3600万箱。
这样一个物流中心需要建多大？
答案是占地67000平方米，真正用来存放货物的干仓、湿仓、冻仓加起来建筑面积只有28000平方米——分摊到其服务的每家餐厅，仅有27.16平方米。也就是说，仓库里平均每平方米每年需要承担1286箱货物的进出。这是任何空间利用大师都无法完成的挑战。
如何实现？
只有加快流转，增强吞吐能力。
干仓（即常温仓库）的货物平均5～7天流转一遍；湿仓（冷藏仓库）的货物每天流转一遍，通常是凌晨4点进货，当天晚上8～9点要求全部送出；冻仓（冷冻仓库）的货物平均10天流转一遍（部分作为战略储备的产品流转时间略长）。
从百胜物流中心的仓库设计也能看出，其核心点是打造吞吐能力。总面积14700多平方米的干仓，展存区就占了1200平方米，达总面积的8%。所谓展存区，其实就是留给运输车辆卸货、装货的作业空间。且展存区被分为进库、出库两大块，分列仓库两边，共设有27个站台门。可以想见，在物流高峰，进出库互不干扰，可实现快速大量的货物吐纳。
所以说，现代物流的核心功能，不是存储，而是吞吐能力。
效期
从面粉、鸡肉到烹饪用具、吸管乃至清洁用消毒水，百胜物流中心为旗下肯德基、必胜客等连锁餐厅提供超过2000个品项的配送。为了做好如此庞大的单品管理工作，百胜物流中心建立了严格的效期管理制度，保证先进先出。
比如，要求供货商在送货时就遵守先进先出原则，如果上一批送到的货是5月1日产，下一次就不允许送5月1日之前生产的货品（尽管也在安全保质期内）。
每件货品入库时都会根据入库时间贴一张彩色标签，用以直观展示货品效期。以红蓝绿白为序，每月一色，四月一轮换。那么，五月入库的货品皆贴红签，而如果五月份在仓库中看到蓝签就要警示了。
当然，蓝签并不一定表示商品过期，不同商品的流转周期不一样，但出现蓝签工作人员会格外注意，防止出现过期损耗。
品项如此繁杂，货物的摆放和管理也尤为重要。百胜物流中心将货架按字母加数字的方式分区编号，货物按位存放好后，都会有一个专属位置编码。拣货人员只要根据这个编码就能准确找到它。
据百胜马驹桥物流中心负责人介绍，拣货时工作人员是不看品名标签的，只看编码取货，可见其精准程度。并且，拣货人员的行进路径也经过优化计算，不会出现需要从东边货架突然跳到西边货架的状况，可以在最短路径内快速完成配单。
冷链
作为餐饮连锁企业，生鲜原料是百胜最重要的配送货品。而生鲜货品的储运，冷链一直是个大难题。对此，百胜物流中心打造了一条全程温控的不间断冷链。
这条冷链的起点，是供应商用独立冷冻车将生鲜货品送至物流中心。物流中心首先依订单对货物进行验收，检查货物是否符合要求，其中就包括检疫证明、到货时的温度等。从收货的这一刻起，物流中心对生鲜货品的温控就开始了。
百胜马驹桥物流中心拥有超过13000平方米的冷冻仓，常年保持-18℃低温。冻仓内除了有电子测温设备每小时测温一次并留档记录，每天还有工作人员巡回测温，保证库内无死角。冻仓站台配有软式防撞门封、快速开启门，在保证装卸货物效率的同时，减少冷气外泄。
在配送上，百胜物流中心采用的是独立双制冷货车，分区温控，可混装冻仓湿仓货品。为给冷气循环留出空间，保证制冷效果，装车是有高度限制的，货物必须离顶22厘米。而在整个配送过程中，车上的温度测量设备会完整记录下一路的温度变化，这些数据后期交给技术部门，会更好地解决路途上的温控隐患。
当货品运抵餐厅，将再次对货品进行温度检测，并把数据记录在发货单上，由物流中心工作人员带回存档。这是物流中心对货品温控的最后一站，也是餐厅接力货品管理的第一站，整个冷链实现了无缝衔接。
分工
现代物流的实质是“信息流+实物流”，而百胜马驹桥北京物流中心靠着四大部门的协作，完成对这两大块的整合（如图所示）：
首先是客服部，收集所服务餐厅的需求，安排送货计划；
然后是定存部，控制库内货物的多少，向供应商提出进货计划；
跟着是仓储部（也是四个部门中最大的部门），负责所有库内货物的管理，包括入库、理货、拣货、装车等一系列流程；
最后是运输部，根据客服部指令，规划最优路线及装车方式，将货运送到餐厅。
而在一个现代化的物流中心，即使是承担传统搬运装卸职能的仓储部，对信息流的建设也已超过实物流——他们对着电脑的时间要远远超过对着货。
（图片来自网络）
对于物流，大部分企业已经意识到，它不只是发货、存货这么简单。通过科学规划，这一巨大的成本中心，有可能转变为企业的核心竞争力。
有资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输成本中的55%～60%是可以控制的。作为全球最大餐饮集团，百胜在全球110多个国家和地区拥有超过35000家连锁餐厅，发达的物流体系是支持其在全球快速扩张并保持一致水准的重要保障。
相比普通货品，食品的运输保存条件更为苛刻，品项也更杂，这意味着百胜集团的物流管理比一般企业更为复杂。她是如何有效控制成本的？
近日，中国百胜首次对媒体开放了其在华最大的物流中心：马驹桥北京物流中心，揭开物流运作的神秘面纱。通过实地参观考察，我们也从中发现了几个有趣的细节。
吞吐
物流中心的核心功能是什么？
按照传统观念，是存储能力。
马驹桥北京物流中心是百胜集团在华18个物流中心里最大的一个，服务北京、天津、河北、陕西、河南及内蒙古的1031家餐厅，最远覆盖到内蒙古巴彦淖尔（配送距离1800公里），全年收发货物3600万箱。
这样一个物流中心需要建多大？
答案是占地67000平方米，真正用来存放货物的干仓、湿仓、冻仓加起来建筑面积只有28000平方米——分摊到其服务的每家餐厅，仅有27.16平方米。也就是说，仓库里平均每平方米每年需要承担1286箱货物的进出。这是任何空间利用大师都无法完成的挑战。
如何实现？
只有加快流转，增强吞吐能力。
干仓（即常温仓库）的货物平均5～7天流转一遍；湿仓（冷藏仓库）的货物每天流转一遍，通常是凌晨4点进货，当天晚上8～9点要求全部送出；冻仓（冷冻仓库）的货物平均10天流转一遍（部分作为战略储备的产品流转时间略长）。
从百胜物流中心的仓库设计也能看出，其核心点是打造吞吐能力。总面积14700多平方米的干仓，展存区就占了1200平方米，达总面积的8%。所谓展存区，其实就是留给运输车辆卸货、装货的作业空间。且展存区被分为进库、出库两大块，分列仓库两边，共设有27个站台门。可以想见，在物流高峰，进出库互不干扰，可实现快速大量的货物吐纳。
所以说，现代物流的核心功能，不是存储，而是吞吐能力。
效期
从面粉、鸡肉到烹饪用具、吸管乃至清洁用消毒水，百胜物流中心为旗下肯德基、必胜客等连锁餐厅提供超过2000个品项的配送。为了做好如此庞大的单品管理工作，百胜物流中心建立了严格的效期管理制度，保证先进先出。
比如，要求供货商在送货时就遵守先进先出原则，如果上一批送到的货是5月1日产，下一次就不允许送5月1日之前生产的货品（尽管也在安全保质期内）。
每件货品入库时都会根据入库时间贴一张彩色标签，用以直观展示货品效期。以红蓝绿白为序，每月一色，四月一轮换。那么，五月入库的货品皆贴红签，而如果五月份在仓库中看到蓝签就要警示了。
当然，蓝签并不一定表示商品过期，不同商品的流转周期不一样，但出现蓝签工作人员会格外注意，防止出现过期损耗。
品项如此繁杂，货物的摆放和管理也尤为重要。百胜物流中心将货架按字母加数字的方式分区编号，货物按位存放好后，都会有一个专属位置编码。拣货人员只要根据这个编码就能准确找到它。
据百胜马驹桥物流中心负责人介绍，拣货时工作人员是不看品名标签的，只看编码取货，可见其精准程度。并且，拣货人员的行进路径也经过优化计算，不会出现需要从东边货架突然跳到西边货架的状况，可以在最短路径内快速完成配单。
冷链
作为餐饮连锁企业，生鲜原料是百胜最重要的配送货品。而生鲜货品的储运，冷链一直是个大难题。对此，百胜物流中心打造了一条全程温控的不间断冷链。
这条冷链的起点，是供应商用独立冷冻车将生鲜货品送至物流中心。物流中心首先依订单对货物进行验收，检查货物是否符合要求，其中就包括检疫证明、到货时的温度等。从收货的这一刻起，物流中心对生鲜货品的温控就开始了。
百胜马驹桥物流中心拥有超过13000平方米的冷冻仓，常年保持-18℃低温。冻仓内除了有电子测温设备每小时测温一次并留档记录，每天还有工作人员巡回测温，保证库内无死角。冻仓站台配有软式防撞门封、快速开启门，在保证装卸货物效率的同时，减少冷气外泄。
在配送上，百胜物流中心采用的是独立双制冷货车，分区温控，可混装冻仓湿仓货品。为给冷气循环留出空间，保证制冷效果，装车是有高度限制的，货物必须离顶22厘米。而在整个配送过程中，车上的温度测量设备会完整记录下一路的温度变化，这些数据后期交给技术部门，会更好地解决路途上的温控隐患。
当货品运抵餐厅，将再次对货品进行温度检测，并把数据记录在发货单上，由物流中心工作人员带回存档。这是物流中心对货品温控的最后一站，也是餐厅接力货品管理的第一站，整个冷链实现了无缝衔接。
分工
现代物流的实质是“信息流+实物流”，而百胜马驹桥北京物流中心靠着四大部门的协作，完成对这两大块的整合（如图所示）：
首先是客服部，收集所服务餐厅的需求，安排送货计划；
然后是定存部，控制库内货物的多少，向供应商提出进货计划；
跟着是仓储部（也是四个部门中最大的部门），负责所有库内货物的管理，包括入库、理货、拣货、装车等一系列流程；
最后是运输部，根据客服部指令，规划最优路线及装车方式，将货运送到餐厅。
而在一个现代化的物流中心，即使是承担传统搬运装卸职能的仓储部，对信息流的建设也已超过实物流——他们对着电脑的时间要远远超过对着货。
（图片来自网络）