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在这个阶段，团队生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
顺利渡过动荡期，销售团队也迈入了稳定期。在这个阶段，团队内的氛围进一步开放，目标从由销售经理制定变成团队成员共同协定；人际关系开始解冻，由敌对走向合作，憎恶开始解除，成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，团队之间发展出了一些合作方式的规则，合作加强；销售技能显著提升，新的技能慢慢被掌握，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色；开始逐渐形成团队文化。
在这个阶段，销售经理应该采取的领导模式是高支持、低指挥的领导方式，支持式的领导是团队发展稳定期的最佳选择。因为在这个阶段，团队生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
支持式领导风格的主要特点有：从决策权来说，和初创期与动荡期有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡；从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见；建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
这个阶段，销售经理更像是整个团队的“协调员”和“服务员”，在行动上主要体现在：领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来；应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任；必要时提供一些资源、意见和保证；领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权；支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
销售经理在团队稳定期的工作重点主要有：提升团队凝聚力、建立团队文化。提升团队凝聚力
销售经理是销售团队凝聚力的维系者。彭城之战，刘邦五十六万大军在项羽三万精兵面前溃不成军，一个重要的原因就是刘邦的军队缺少凝聚力。军队的战斗力在于建制，建制混乱，必然兵败如山倒。如果建制的最高级别统帅(团队)没有昂扬的精神和积极的态度，不能把下属凝聚在自己身边，这个团队还怎么会有战斗力呢?
塑造营销团队的凝聚力，作为销售经理需要遵循如下法则：
1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，关心他们在工作上甚至是生活上的困难及需求，并尽可能地帮助他们，最终创造一个良好和谐的沟通氛围。很多销售经理在认识上有偏差，总以为应该是下属主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通，最终导致缺乏与团队成员沟通的主动意识。事实上，每天抽出一点时间主动同下属进行沟通，可以帮助团队发现很多潜在的问题，现有的一些问题也往往能在交流中迎刃而解。
2、尊重团队成员，充分信任。销售经理对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。“用人不疑，疑人不用”，要对团队成员能力及主观意愿抱有充分的信任。
3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，销售经理作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与下属争利，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给员工授权，这要求对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。
4、让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中，要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能造就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局；一是感觉不到需求的满足，最终选择走人。建议销售经理们有时间的话仔细研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。
建立团队文化
团队要顺利地度过稳定期，最重要的是形成团队的文化和氛围，因此团队文化的建设是该阶段所有工作中的重中之重。
华为公司从1987年的六名员工、区区两万元资产，到今天，发展成为年销售额千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商，很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句曾经在华为内部流传甚广的话就是华为团队文化的一种真实的写照：为了得到订单，华为人可以彻夜不眠的召开项目分析会；为了得到订单，华为人可以在冰天雪地里光着脚为客户推车；为了得到订单，华为人可以在客户办公室门口站上一天；为了得到订单，华为人可以在竞争对手即将签订合同前仍然不懈的努力着……华为的销售团队所创造的一个又一个奇迹为华为早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服务文化”做了最好的诠释。
团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围：
1、提炼团队价值观
BM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想(价值观)。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。
团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论遇到何 种困境和诱惑，都应该始终坚持核心价值观。
2、确立团队使命与愿景
团队愿景是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题而团队使命则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该做什么的问题，团队使命应该反映公司的战略方向和战略定位，是团队成员前进和努力的方向。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇认为：作为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。
具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、值得团队成员为之持续努力的目标。
激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义。
清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解。
可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。
3、营造团队氛围
团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重要前提。
团队价值观和团队愿景、团队领导的性格和领导风格、管理模式以及团队成员间的沟通方式、团队行为规范、团队仪式是决定团队氛围的主要因素，而这些因素又大多取决于团队领导的态度和领导力，所以团队领导对团队气氛的和谐与否负有不可推卸的责任。
对那些失败的销售经理来说，营造团队氛围也许从未提到他的工作日程中，他们或者因为忙于其他事情而忘记了营造团队氛围，或者干脆就不知道有团队氛围这么一回事；而对那些成功的销售经理来说，营造团队氛围是一项需要他每天都必须思考和实践的重要工作。在这样的团队里，销售经理会持之以恒地向团队成员灌输团队价值观和愿景，时刻告诫他们个人利益永远要服从团队利益，团队愿景和团队使命才是他们必须奋力追求的目标，团队成员必须为荣誉而战；团队内没有官僚主义，有的只是民主、平等的同事关系，销售经理充当着教练、导师、战友三重角色，服务于团队是他存在的唯一理由。
顺利渡过动荡期，销售团队也迈入了稳定期。在这个阶段，团队内的氛围进一步开放，目标从由销售经理制定变成团队成员共同协定；人际关系开始解冻，由敌对走向合作，憎恶开始解除，成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，团队之间发展出了一些合作方式的规则，合作加强；销售技能显著提升，新的技能慢慢被掌握，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色；开始逐渐形成团队文化。
在这个阶段，销售经理应该采取的领导模式是高支持、低指挥的领导方式，支持式的领导是团队发展稳定期的最佳选择。因为在这个阶段，团队生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
支持式领导风格的主要特点有：从决策权来说，和初创期与动荡期有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡；从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见；建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
这个阶段，销售经理更像是整个团队的“协调员”和“服务员”，在行动上主要体现在：领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来；应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任；必要时提供一些资源、意见和保证；领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权；支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
销售经理在团队稳定期的工作重点主要有：提升团队凝聚力、建立团队文化。提升团队凝聚力
销售经理是销售团队凝聚力的维系者。彭城之战，刘邦五十六万大军在项羽三万精兵面前溃不成军，一个重要的原因就是刘邦的军队缺少凝聚力。军队的战斗力在于建制，建制混乱，必然兵败如山倒。如果建制的最高级别统帅(团队)没有昂扬的精神和积极的态度，不能把下属凝聚在自己身边，这个团队还怎么会有战斗力呢?
塑造营销团队的凝聚力，作为销售经理需要遵循如下法则：
1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，关心他们在工作上甚至是生活上的困难及需求，并尽可能地帮助他们，最终创造一个良好和谐的沟通氛围。很多销售经理在认识上有偏差，总以为应该是下属主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通，最终导致缺乏与团队成员沟通的主动意识。事实上，每天抽出一点时间主动同下属进行沟通，可以帮助团队发现很多潜在的问题，现有的一些问题也往往能在交流中迎刃而解。
2、尊重团队成员，充分信任。销售经理对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。“用人不疑，疑人不用”，要对团队成员能力及主观意愿抱有充分的信任。
3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，销售经理作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与下属争利，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给员工授权，这要求对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。
4、让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中，要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能造就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局；一是感觉不到需求的满足，最终选择走人。建议销售经理们有时间的话仔细研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。
建立团队文化
团队要顺利地度过稳定期，最重要的是形成团队的文化和氛围，因此团队文化的建设是该阶段所有工作中的重中之重。
华为公司从1987年的六名员工、区区两万元资产，到今天，发展成为年销售额千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商，很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句曾经在华为内部流传甚广的话就是华为团队文化的一种真实的写照：为了得到订单，华为人可以彻夜不眠的召开项目分析会；为了得到订单，华为人可以在冰天雪地里光着脚为客户推车；为了得到订单，华为人可以在客户办公室门口站上一天；为了得到订单，华为人可以在竞争对手即将签订合同前仍然不懈的努力着……华为的销售团队所创造的一个又一个奇迹为华为早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服务文化”做了最好的诠释。
团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围：
1、提炼团队价值观
BM创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想(价值观)。”
价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜。
团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论遇到何 种困境和诱惑，都应该始终坚持核心价值观。
2、确立团队使命与愿景
团队愿景是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题而团队使命则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该做什么的问题，团队使命应该反映公司的战略方向和战略定位，是团队成员前进和努力的方向。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇认为：作为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。
具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、值得团队成员为之持续努力的目标。
激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义。
清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解。
可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。
3、营造团队氛围
团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重要前提。
团队价值观和团队愿景、团队领导的性格和领导风格、管理模式以及团队成员间的沟通方式、团队行为规范、团队仪式是决定团队氛围的主要因素，而这些因素又大多取决于团队领导的态度和领导力，所以团队领导对团队气氛的和谐与否负有不可推卸的责任。
对那些失败的销售经理来说，营造团队氛围也许从未提到他的工作日程中，他们或者因为忙于其他事情而忘记了营造团队氛围，或者干脆就不知道有团队氛围这么一回事；而对那些成功的销售经理来说，营造团队氛围是一项需要他每天都必须思考和实践的重要工作。在这样的团队里，销售经理会持之以恒地向团队成员灌输团队价值观和愿景，时刻告诫他们个人利益永远要服从团队利益，团队愿景和团队使命才是他们必须奋力追求的目标，团队成员必须为荣誉而战；团队内没有官僚主义，有的只是民主、平等的同事关系，销售经理充当着教练、导师、战友三重角色，服务于团队是他存在的唯一理由。