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把自己想像成一支足球队的：“教练员”最好是中国国足的教练员，要清楚，在自己带领的团队里、成员们不一定要有本事，但绝对会来事。
当销售团队渡过初创期，将迎来销售团队的动荡期。这个时期的销售团队，成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们仍旧对销售技巧的运用不够，对销售经理的依赖性较强，业务员开始不愿意找资料和拜访客户，工作质量呈现下降趋势，业绩不稳定。并且，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如销售经理朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了?
销售团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初销售经理很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀、达不到的，团队成员逐渐出现挫折和焦虑感，决心开始动摇。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
成为团队的“教练员”
在这个阶段，销售经理应该采取的领导模式应该是指挥性行为和支持性行为并重的，教练式的领导恰好对应的是团队发展的动荡期。
教练式领导风格的主要特点主要有：从行为上来看，是双高的，高指挥，高支持；从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定；从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈；从监督上来说，相对比初创期的次数要少。但因为这个阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少；从解决问题方面来看，建议销售经理稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决；如果说初创期销售团队的经理在团队的核心位置，到了这个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议销售经理稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
这个时候的销售经理，应该把自己想像成一支足球队的“教练员”，最好是中国国足的教练员，要清楚，在自己带领的团队里，成员们不一定有本事，但绝对会来事。因此，要尊重每一个成员的感受，学会聆听他们的意见；但也不能无节制的纵容他们，一定要维持基本的领导权威，对于挑战自己的成员要恩威并重，让其摆正心态和位置。
笔者有一个朋友，证券业摸爬滚打多年，前段时间受命带领一只新的销售队伍拓展业务。在顺利带领团队度过磨合期后，就开始有下属对他的领导权私下提出了质疑：“看我们经理傻乎乎的样子，能有多少本事?”朋友听到之后，暴跳如雷，打算立即把在背后说这番话的人清理出团队，以维护自己的威望。但是，在听从了我的建议后，他采取了另外一种较为柔和，也更有效的方式。在某次团队聚餐后，他拿出一个小皮箱，对在场的所有团队成员说：“我这人，没什么爱好，就是喜欢收集手表，今天特地带过来让大家鉴赏鉴赏”。言毕，打开箱子，满箱都是伯爵、劳力士等名表，全场鸦雀无声。这件事之后，整个团队的成员都对我这位朋友毕恭毕敬，质疑的声音也从此销声匿迹了。这种方法不一定对每位销售经理都适用，但是思路值得大家参考。
销售经理动荡期的工作重点
销售经理在团队动荡期的工作重点主要有：设定阶段目标、充分沟通、清晰职权、强化内部竞争、加强团队合作。
设定阶段目标
在团队的动荡期，不少成员会遇到各种各样的困难，如销量下滑、客户跑单等。这个时候，业务员们一方面会感到焦虑不安，另一方面也会开始怀疑其团队在成立时所确立的目标：这个目标可以实现吗?经理是不是在给我们画饼呢?
为了应对这种情况，销售经理应该为团队设立阶段目标，将业绩目标分解到月甚至到周。在这里，笔者举个简单的例子来说说明阶段目标的好处。假定希望某业务员在10个月内完成20万的销量，这个目标看似很渺茫，但如果把目标分解成阶段，该业务员就会感觉好很多，比如：第一步，两个月内完成2万元的销量，即平均每周2500元，每天500元；第二步，两个月内完成3万元，即平均每周3750元，每天750元；第三步，两个月内完成4万元，即每周5000元，每天1000元；第四步，两个月内完成5万元，即每周6250元，每天1250元；第五步，两个月内完成6万元，即每周7500元，每天1500元。这样，目标有了，业务员就可以根据自己的周目标或日目标制定相应战术，只要他勤做功课，每周甚至每天都可能会产生满足感，从而保证良好的工作状态。
同时，上面的例子还说明了，在设立阶段目标时，要遵循由易到难、循序渐进的原则，逐步提高难度，在完成目标的同时促进业务员能力的提升。
充分沟通
如果说在团队的初创期，销售经理很多时候需要乾纲独断的话，那么在这个阶段的销售经理就必须要开始调整自己的风格及心态。
在经过磨合期的调整之后，团队成员都已经具备了一定的常识及能力，并且开始学会思考，学会提出疑问。因此，在做出团队决策的时候，销售经理不能够搞“一言堂”，要说出决策的理由并征求团队的意见，倾听成员的感受，促发大家的创意。其本质是，销售经理要与团队成员保持充分的沟通。常见的沟通技巧有：
1、讲故事法。美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。
2、聊天法。奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
3、制订计划法。爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。
4、越级报告法。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都 能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
5、参与决策法。美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
6、培养自豪感。美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
7、口头表扬法。表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
清晰职权
销售工作不是简单的卖东西，销售团队之所以称为团队就是因为需要团队成员相互合作、取长补短，发挥出最大的系统效率，从而使得“1+1>2”。为了避免团队在动荡期的内部冲突，清晰明确的职权划分是必不可少的。这个时候的销售经理要做的事情是，挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分。
强化内部竞争
树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争。这里说的竞争，是指团队成员之间，围绕工作业绩开展的的良性竞争。为什么要强化内部竞争呢?人生来就有懒惰的一面，怕苦怕累，想清闲、图舒适；也有勤奋的一面，但这种勤奋是在与自然和他人的竞争中形成的危机感而激发起来的。而优胜劣汰是竞争的必然结果，有危机感、有竞争，人才能进步，团队才能生存和发展。要搞活团队，就必须形成改变人的惰性的强有力的内部竞争机制。
加强团队合作
加强团队成员之间合作，如让业务员交换拜访彼此的客户，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。
鼓励团队成员间的互相合作，一方面可以转移团队内部矛盾，另一方面能够使团队形成“对内争当第一、对外齐心协力”的良好环境和氛围。
当销售团队渡过初创期，将迎来销售团队的动荡期。这个时期的销售团队，成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们仍旧对销售技巧的运用不够，对销售经理的依赖性较强，业务员开始不愿意找资料和拜访客户，工作质量呈现下降趋势，业绩不稳定。并且，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如销售经理朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了?
销售团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初销售经理很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀、达不到的，团队成员逐渐出现挫折和焦虑感，决心开始动摇。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
成为团队的“教练员”
在这个阶段，销售经理应该采取的领导模式应该是指挥性行为和支持性行为并重的，教练式的领导恰好对应的是团队发展的动荡期。
教练式领导风格的主要特点主要有：从行为上来看，是双高的，高指挥，高支持；从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定；从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈；从监督上来说，相对比初创期的次数要少。但因为这个阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少；从解决问题方面来看，建议销售经理稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决；如果说初创期销售团队的经理在团队的核心位置，到了这个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议销售经理稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
这个时候的销售经理，应该把自己想像成一支足球队的“教练员”，最好是中国国足的教练员，要清楚，在自己带领的团队里，成员们不一定有本事，但绝对会来事。因此，要尊重每一个成员的感受，学会聆听他们的意见；但也不能无节制的纵容他们，一定要维持基本的领导权威，对于挑战自己的成员要恩威并重，让其摆正心态和位置。
笔者有一个朋友，证券业摸爬滚打多年，前段时间受命带领一只新的销售队伍拓展业务。在顺利带领团队度过磨合期后，就开始有下属对他的领导权私下提出了质疑：“看我们经理傻乎乎的样子，能有多少本事?”朋友听到之后，暴跳如雷，打算立即把在背后说这番话的人清理出团队，以维护自己的威望。但是，在听从了我的建议后，他采取了另外一种较为柔和，也更有效的方式。在某次团队聚餐后，他拿出一个小皮箱，对在场的所有团队成员说：“我这人，没什么爱好，就是喜欢收集手表，今天特地带过来让大家鉴赏鉴赏”。言毕，打开箱子，满箱都是伯爵、劳力士等名表，全场鸦雀无声。这件事之后，整个团队的成员都对我这位朋友毕恭毕敬，质疑的声音也从此销声匿迹了。这种方法不一定对每位销售经理都适用，但是思路值得大家参考。
销售经理动荡期的工作重点
销售经理在团队动荡期的工作重点主要有：设定阶段目标、充分沟通、清晰职权、强化内部竞争、加强团队合作。
设定阶段目标
在团队的动荡期，不少成员会遇到各种各样的困难，如销量下滑、客户跑单等。这个时候，业务员们一方面会感到焦虑不安，另一方面也会开始怀疑其团队在成立时所确立的目标：这个目标可以实现吗?经理是不是在给我们画饼呢?
为了应对这种情况，销售经理应该为团队设立阶段目标，将业绩目标分解到月甚至到周。在这里，笔者举个简单的例子来说说明阶段目标的好处。假定希望某业务员在10个月内完成20万的销量，这个目标看似很渺茫，但如果把目标分解成阶段，该业务员就会感觉好很多，比如：第一步，两个月内完成2万元的销量，即平均每周2500元，每天500元；第二步，两个月内完成3万元，即平均每周3750元，每天750元；第三步，两个月内完成4万元，即每周5000元，每天1000元；第四步，两个月内完成5万元，即每周6250元，每天1250元；第五步，两个月内完成6万元，即每周7500元，每天1500元。这样，目标有了，业务员就可以根据自己的周目标或日目标制定相应战术，只要他勤做功课，每周甚至每天都可能会产生满足感，从而保证良好的工作状态。
同时，上面的例子还说明了，在设立阶段目标时，要遵循由易到难、循序渐进的原则，逐步提高难度，在完成目标的同时促进业务员能力的提升。
充分沟通
如果说在团队的初创期，销售经理很多时候需要乾纲独断的话，那么在这个阶段的销售经理就必须要开始调整自己的风格及心态。
在经过磨合期的调整之后，团队成员都已经具备了一定的常识及能力，并且开始学会思考，学会提出疑问。因此，在做出团队决策的时候，销售经理不能够搞“一言堂”，要说出决策的理由并征求团队的意见，倾听成员的感受，促发大家的创意。其本质是，销售经理要与团队成员保持充分的沟通。常见的沟通技巧有：
1、讲故事法。美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。
2、聊天法。奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
3、制订计划法。爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。
4、越级报告法。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都 能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
5、参与决策法。美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
6、培养自豪感。美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
7、口头表扬法。表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
清晰职权
销售工作不是简单的卖东西，销售团队之所以称为团队就是因为需要团队成员相互合作、取长补短，发挥出最大的系统效率，从而使得“1+1>2”。为了避免团队在动荡期的内部冲突，清晰明确的职权划分是必不可少的。这个时候的销售经理要做的事情是，挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分。
强化内部竞争
树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争。这里说的竞争，是指团队成员之间，围绕工作业绩开展的的良性竞争。为什么要强化内部竞争呢?人生来就有懒惰的一面，怕苦怕累，想清闲、图舒适；也有勤奋的一面，但这种勤奋是在与自然和他人的竞争中形成的危机感而激发起来的。而优胜劣汰是竞争的必然结果，有危机感、有竞争，人才能进步，团队才能生存和发展。要搞活团队，就必须形成改变人的惰性的强有力的内部竞争机制。
加强团队合作
加强团队成员之间合作，如让业务员交换拜访彼此的客户，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。
鼓励团队成员间的互相合作，一方面可以转移团队内部矛盾，另一方面能够使团队形成“对内争当第一、对外齐心协力”的良好环境和氛围。