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[摘要]中华老字号品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己独有的特点，其生命周期包括成长期、成熟期以及再循环期三个阶段，目前仍在经营的中华老字号品牌并非完全处于同样的生命周期阶段，而是分别处在这三个阶段。文章根据中华老字号品牌所处的不同生命周期阶段，给出了相应的品牌管理对策，以期为中华老字号品牌的振兴提供有益的参考。
[关键词]中华老字号；品牌；生命周期；品牌管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201723110
中华老字号品牌有着深厚的历史文化底蕴，是我国传统商业文化的精华所在，具有较强的历史文化价值和经济价值。其发展历史大多可以追溯几个世纪以前，如今在新的市场经济环境下，据统计，目前70%的老字号经营比较困难，20%的老字号勉强维持经营，只有10%的老字号把品牌发扬光大，在市场上具有较强的竞争力。
品牌是企业最宝贵的无形资产，作为金字招牌的中华老字号品牌如何在市场竞争日趋激烈的环境下重振雄风是中华老字号品牌管理研究的核心问题，本文主要从品牌生命周期的视角探讨中华老字号的品牌管理，根据其所处的不同生命周期阶段，给出相应的对策和建议，以期为中华老字号品牌的振兴提供有益的参考。
对于中华老字号的认定，商务部在2006 年发布的《“中华老字号”认定规范（试行）》中给出的定义为：历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好的信誉的品牌。笔者认同这一定义。
笔者对品牌管理的界定是：企业为打造品牌竞争力、厚积品牌资产而展开的品牌规划、传播、扩张等一系列相关活动。
下面本文从分析品牌生命周期的含义及中华老字号品牌生命周期的特征入手，探讨其所处的不同生命周期阶段，然后根据该阶段的特征，给出相应的品牌管理對策。
1品牌生命周期的含义及中华老字号品牌生命周期的特征
11品牌生命周期的含义
品牌生命周期一直是品牌领域学界和业界争议颇多的一个议题。围绕这一议题引发了种种截然不同的思考。
曼弗雷·布鲁恩首先提出把品牌明确视为一个生命体的品牌生命周期学说，他指出品牌生命周期由6个阶段组成，即创立阶段、稳固阶段、差异化阶段、模仿阶段、分化阶段和两极分化阶段。[1]
菲利普·科特勒认为品牌会像产品一样，经历从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程，不过他也承认现实中许多老品牌仍经久不衰。[2]
约翰·菲利普·琼斯对传统品牌生命周期理论深入研究后，发现其存在如下缺陷：一是品牌成长过程并不完全遵循成熟后必然衰退的规律；二是品牌生命周期是一个自我实现的概念，而不是一个自然生长的概念；三是产品可能会过时，但品牌不一定会随产品而进入衰退期；四是品牌生命周期学说往往会诱导企业不恰当地将旧品牌向新品牌转移，造成真正的资源损失。在此基础上，约翰·菲利普·琼斯认为品牌发展过程应分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。[3]
我国学者也对品牌生命周期进行了理论探讨。陆娟认为品牌进入成熟期后并不意味着绝对的衰退，因此不赞同品牌会严格遵循生命周期的过程；[4]王东民则提出品牌生命的复杂性和复杂的品牌生态学观点；[5]潘成云认为品牌生命周期包括市场周期和法定周期，前者是指新品牌进入市场到退出市场的过程，后者是指按法定程序注册后受法律保护的有效使用期；[6]黄德勤认为品牌生命周期包括S形（有介绍期、成长期、成熟期和衰老期四个阶段），循环双峰或多峰型以及扇形等；[7]余明阳提出了品牌的初创期、成长期、成熟期和后成熟期（包括两种情况： 永续经营和品牌老化）四个阶段的划分方法；[8]黄家涛基于消费者视角，将品牌生命周期分为认知期、美誉期、忠诚期和转移期四个阶段。[9]
笔者认为，产品存在生命周期，它是市场竞争、消费者需求变化以及科技进步所带来的结果，品牌有导入期、成长期、成熟期以及再循环期，并不必然会衰落，品牌的核心价值有可能随着时代的发展而逐渐不合时宜，从而被淘汰，品牌的能指，即品牌的名称和外在符号可以长存，正确的品牌管理可以使品牌保持长久的生命力。
12中华老字号品牌生命周期的特征
中华老字号品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己独有的特点，现有的相关研究，大多把品牌生命周期理论直接用在老字号品牌上，忽视了其个性，即便有的学者关注到了中华老字号品牌的特殊性，也只是把中华老字号品牌笼统地作为一个整体，统一划为后成熟期，[10]这样的做法显然不合理。
笔者认为，中华老字号品牌与其他品牌生命周期的不同之处在于：老字号品牌有着悠久的历史，早已走过品牌导入期这一初始阶段，其品牌生命周期可分为成长期、成熟期以及再循环期三个阶段。目前仍在经营的中华老字号品牌并非完全处于同样的生命周期阶段，而是分别处在以上三个阶段。下面简要介绍一下这三个阶段。
中华老字号品牌的成长期特征是品牌有较强的竞争力，被消费者青睐，销售额保持较好的增长态势；中华老字号品牌的成熟期特征是品牌的销售额已进入相对稳定的状态，增长的速度或幅度大大放缓；中华老字号品牌的再循环期特征是品牌的销售额下降，对消费者的吸引力减弱。
2中华老字号品牌生命周期的品牌管理
中华老字号企业在品牌生命周期各阶段的品牌管理行为既有共性，也有各阶段各自的应对策略，下面对其分别进行阐述。
21中华老字号品牌生命周期具有共性的品牌管理行为
211品牌定位
中华老字号品牌无论处于品牌生命周期的哪个阶段，品牌管理的中心是不变的，即打造品牌的核心竞争力，品牌定位是品牌核心竞争力的关键所在。所谓定位就是让品牌在顾客心目中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。通俗地讲，就是给消费者选择该品牌而非其他品牌的理由，它具有不可替代性。生活在信息爆炸的时代，消费者只能接收有限的信息，企业必须要让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。没有定位，品牌就无法在市场上长久立足，更谈不上发展壮大。 以百事可乐品牌为例，其初创的时候，由于缺少定位，在市场上生存艰难，多次上门求可口可乐公司收购，但是被对方拒绝，后来百事可乐找到了自己的品牌定位，把消费群体转向年青一代，打出了“百事可乐，新一代的选择”的广告语，从而在与可口可乐的竞争中找到了突破口。如今百事可乐早已风靡全球，销售量直追可口可乐。
具体说来，对处于成长期和成熟期的中华老字号品牌而言，需做好品牌定位的维护工作，进入再循环期，则需重新定位。为了做好中华老字号的品牌管理，企业应成立专门的品牌管理部门，部门成员须有企业高层，该部门负责品牌定位、品牌规划、品牌传播等相关活动。品牌在找到合适的定位后，不能随意变化，企业品牌管理部门平时要维护品牌定位，制止各种不符合品牌定位的做法。
212品牌传播
中华老字号企业过去主要依靠人际传播及口碑建立品牌，如今品牌传播环境已经发生翻天覆地的变化，大多数老字号品牌存在传播能力欠缺的问题，为此老字号企业应学会灵活运用各种品牌传播手段（如广告、公关、社会化媒体、搜索引擎等）与目标消费者有效沟通，从而提升品牌资产。
前不久老字号品牌百雀羚在微信上投放的广告在朋友圈迅速走红，“与时间做对”是广告的主题，旗袍、美女、枪支，定格在1931年的民国画风，让不少网友在开始浏览时误以为是一个“女间谍”的故事，直到最后才发现，原来“女间谍”的目标不是一个人，而是时间。“好创意、走心、有趣”是网友的普遍评价。许多网友感叹“太神了，就像清明上河图，没想到老字号品牌现在也这么会玩！”
借助移动互联网进行品牌传播，是众多老字号品牌的共同选择。面对实力雄厚的国外品牌，营销预算远不及前者的老字号企业，可以通过各种有创意的品牌传播手段，吸引一大批年轻消费群体，从而塑造强势品牌。
213品牌危机管理
2001年9月，央视曝光老字号品牌南京冠生园用陈馅儿做月饼，事后冠生园公司既没有承认错误，也没有主动与媒体和公众进行有效沟通，令事态严重恶化，最终导致南京冠生园葬身商海。
南京冠生园并非个例，许多老字号企业同样缺乏品牌危机管理意识与手段，在危机面前束手无策，从而带来灭顶之灾，因此应尽快建立有效的品牌危机管理机制。首先应建立品牌危机预警机制，预防危机是品牌危机管理的起点，危机的产生有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。预测到危机并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。
出现品牌危机事件后，企业应及时组织人员，收集关于危机的综合信息，并形成调查报告，为处理危机提供基本依据。企业制定出对策后，要组织力量尽快实施消除危机影响的方案，这是品牌危机管理工作的中心环节。在品牌危机管理中，危机沟通也十分重要。企业应本着“诚信为本，坦诚沟通”的原则快速、主动地与政府、媒体、公众等利益相关方进行沟通，尽可能消除不利影响。
22中华老字号品牌生命周期各阶段的品牌管理对策
221再循环期
中华老字号品牌进入再循环期意味着品牌已出现危机，要对品牌进行诊断，找到原因并给出正确的应对策略。该阶段的危机大多来源于品牌定位出了问题，需重新定位。一般而言，品牌定位设定之后，不能随意变动，但是定位是否合适，需在激烈的市场竞争中检验，而市场是不断变化的，消费者的需求和偏好也并非一成不变，因而原有的定位有可能不适应新的市场形势，需要对其做出调整和更新。如果重新定位成功，品牌会重新步入成长期，实现良性循环，否则就在市场竞争中被淘汰出局。
以老字号品牌东阿阿胶为例，东阿阿胶尽管历史悠久并且享有盛名，但品牌出现了老化和边缘化的趋势，到了2006年，产品销售下滑，衰落态势比较明显。消费者吃阿胶主要用于补血，随着生活水平提高，需要补血的消费群体在萎缩，市场空间越来越小，品牌发展空间更加有限，要想让品牌走出再循环期，就必须寻找更大的市场，进行重新定位。
东阿阿胶品牌找到的新定位是把阿胶界定为滋补上品，从而进入空间更大的滋补市场，和人参、鹿茸、虫草、蛋白粉、进口的膳食补充剂等滋补类产品展开竞争。东阿阿胶在中国历史上本来就被列为滋补上品，现在只需把这个定位重新挖掘出来，并找出李时珍、杨贵妃等诸多可信的历史名人作为产品背书。
事实证明，新定位比较成功。东阿阿胶的销售额从2005年的3亿人民币，增长到2016年的63亿，作为上市公司，其市值也从2005年的20多亿人民币高速攀升到431亿，增长了20多倍，东阿阿胶重新步入成长期。[11]
222成熟期
步入成熟期后，销售额进入相对稳定的状态，该阶段中华老字号品牌可以考虑进行品牌扩张，以刺激销售增长。当前主要有两种品牌发展战略，即伞状品牌发展战略和树状品牌发展战略。
伞状品牌发展战略就是把母品牌看作一把大伞，各种延伸产品都涵盖在大伞之下，用同一个品牌名称冠名所有的产品。国内大多数品牌在扩张时都采用该战略，伞状品牌发展战略存在的问题是容易模糊消费者对于品牌定位的认知，丧失核心竞争力。当一个品牌什么产品都做的时候，也就意味着该品牌失去了定位，在消费者心智中无法占据有利的位置，不再具备长远的竞争力。
老字号品牌王老吉在销售增速放缓的背景下，采用伞状品牌发展战略，相继推出药酒、药妆、保健品、罐装固元粥和莲子绿豆爽养生粥，笔者认为这一举措是非常危险的，把“王老吉”这一品牌名称用在各個领域的产品上会稀释消费者对其作为凉茶品类代表的认知，最终难免会沦落为虚弱的大而全品牌。
树状品牌发展战略是指企业长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品牌所属的品类，然后根据品类分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类，这样逐步推进，最终形成多品牌布局。该战略采取稳步推进的方式，有利于品牌扩张走向成功。
以可口可乐为例，可口可乐公司经营了可口可乐品牌数十年，完全主导了可乐品类，市场份额最高曾超过70%。然后根据品类分化趋势，推出了第二个品牌“芬达”，之后又相继推出“雪碧”和“健怡可乐”。树状品牌发展战略让可口可乐一度在全球5大饮料品类中主导了4个分支，分别是可口可乐（可乐）、雪碧（柠檬汽水）、芬达（水果汽水）、健怡可乐（低热量可乐），而可口可乐公司在全球软饮料市场的份额也超过了50%。 尽管伞状品牌发展战略一度广受中国企业推崇，如今越来越多的企业发现树状品牌发展战略才是正道。企业通过品类创新发展出主导性的品牌，它成为大树的主干。经过分化，新品牌从原先的主干上生长出来，并逐渐长粗长壮，之后在树干上又进一步分化出新的品牌……最终成就了枝叶茂盛的品牌大树。
223成长期
品牌进入成长期，发展态势良好，此时应谋求主导该品牌所在的品类，成为该品类的领导品牌，同时把该品类的市场空间做大。强势品牌必定是品类的代表，因此可以说品牌的发展空间取决于品类的发展空间。
以东阿阿胶为例，其广告语是：“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，并没有提自身的品牌，作为阿胶品类的领导品牌，其责任是把整个品类做大，所以东阿阿胶无论是广告、公关还是其他品牌传播活动，都不强调东阿阿胶的品牌，而是突出阿胶这一品类。同时有意把低端市场留给竞争对手，吸引更多品牌加入，共同做大阿胶品类。
这些做法不仅促进了东阿阿胶品牌销售额的增长，也使其他处于困境的厂家转危为安，获得了转机。许多医药公司过去不做阿胶产品，因为无利可图。随着阿胶品类的发展空间日益变大，它们纷涌而入，使得整个阿胶品类的空间扩大，由此带来的好处是非常明显的，比如说以前养驴不赚钱，致使驴皮资源稀缺，制约了阿胶品类的发展空间，尽管东阿阿胶想了很多办法去提高农民养驴的积极性，但效果并不好，现在品类做大了，做阿胶的企业越来越多，需求旺盛，农民发现养驴的收入比较可观，于是纷纷开始养驴，整个产业都被激活了。就如同白酒行业一样，只有整个行业兴旺，茅台的价值才会像众星捧月那样凸显出来。品类繁荣之后，对领导品牌而言当然是好事，这样东阿阿胶品牌的发展就有了巨大的空间，前景不可估量。
3结论
品牌是国家形象与经济实力的象征，日本前首相中曾根康弘曾说：“我的左脸是索尼，右脸是丰田。”由此可见品牌之于国家的意义是多么重要。中华老字号品牌是民族品牌和传统商业文化的杰出代表，传承和发展中华老字号品牌是企业义不容辞的历史使命。
中华老字号的品牌管理应根据自己所处的品牌生命周期阶段，选择合适的应对策略，不过无论何种策略都是为了打造品牌的核心竞争力。企业必须要让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位，否则就无法在市场上长久立足，更谈不上发展壮大。
参考文献：
[1]SimonDynamics of Price Elasticity and Brand Life Cycles： An Empirical Study[J].Journal of Marketing Research，1979（4）：439
[2]菲利普·科特勒营销管理[M].梅汝和，译上海：上海人民出版社，1999： 321
[3]约翰·菲利普·琼斯广告与品牌策划[M].孙连勇，译北京： 机械工业出版社，1999：56
[4]陸娟企业品牌发展阶段战略研究[J].财经论丛，2003（3）：80
[5]王东民品牌生命的复杂性和复杂的品牌生理生态学[J].商业研究，2004（6）：17
[6]潘成云品牌生命周期论[J].商业经济与管理，2000（9）：19
[7]黄德勤营销策略与品牌生命周期[J].计划与市场探索，1994（10）：31
[8]余明阳品牌管理学[M].上海：复旦大学出版社，2006：89
[9]黄家涛，胡劲基于品牌生命周期的品牌战略[J].商业时代，2004（7）：41
[10]赵博基于品牌生命周期后成熟期的中华老字号品牌管理研究[D].上海：上海外国语大学，2008：27
[11]中华网东阿阿胶10年定位重生[EB/OL].（2017-01-11）http：//financechinacom/jykx/news/11179727/20170111/23986957html.
[作者简介]朱纪达（1976—），男，山东人，企业管理学博士，中国海洋大学文学与新闻传播学院讲师。研究方向：品牌传播。
[关键词]中华老字号；品牌；生命周期；品牌管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201723110
中华老字号品牌有着深厚的历史文化底蕴，是我国传统商业文化的精华所在，具有较强的历史文化价值和经济价值。其发展历史大多可以追溯几个世纪以前，如今在新的市场经济环境下，据统计，目前70%的老字号经营比较困难，20%的老字号勉强维持经营，只有10%的老字号把品牌发扬光大，在市场上具有较强的竞争力。
品牌是企业最宝贵的无形资产，作为金字招牌的中华老字号品牌如何在市场竞争日趋激烈的环境下重振雄风是中华老字号品牌管理研究的核心问题，本文主要从品牌生命周期的视角探讨中华老字号的品牌管理，根据其所处的不同生命周期阶段，给出相应的对策和建议，以期为中华老字号品牌的振兴提供有益的参考。
对于中华老字号的认定，商务部在2006 年发布的《“中华老字号”认定规范（试行）》中给出的定义为：历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好的信誉的品牌。笔者认同这一定义。
笔者对品牌管理的界定是：企业为打造品牌竞争力、厚积品牌资产而展开的品牌规划、传播、扩张等一系列相关活动。
下面本文从分析品牌生命周期的含义及中华老字号品牌生命周期的特征入手，探讨其所处的不同生命周期阶段，然后根据该阶段的特征，给出相应的品牌管理對策。
1品牌生命周期的含义及中华老字号品牌生命周期的特征
11品牌生命周期的含义
品牌生命周期一直是品牌领域学界和业界争议颇多的一个议题。围绕这一议题引发了种种截然不同的思考。
曼弗雷·布鲁恩首先提出把品牌明确视为一个生命体的品牌生命周期学说，他指出品牌生命周期由6个阶段组成，即创立阶段、稳固阶段、差异化阶段、模仿阶段、分化阶段和两极分化阶段。[1]
菲利普·科特勒认为品牌会像产品一样，经历从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程，不过他也承认现实中许多老品牌仍经久不衰。[2]
约翰·菲利普·琼斯对传统品牌生命周期理论深入研究后，发现其存在如下缺陷：一是品牌成长过程并不完全遵循成熟后必然衰退的规律；二是品牌生命周期是一个自我实现的概念，而不是一个自然生长的概念；三是产品可能会过时，但品牌不一定会随产品而进入衰退期；四是品牌生命周期学说往往会诱导企业不恰当地将旧品牌向新品牌转移，造成真正的资源损失。在此基础上，约翰·菲利普·琼斯认为品牌发展过程应分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。[3]
我国学者也对品牌生命周期进行了理论探讨。陆娟认为品牌进入成熟期后并不意味着绝对的衰退，因此不赞同品牌会严格遵循生命周期的过程；[4]王东民则提出品牌生命的复杂性和复杂的品牌生态学观点；[5]潘成云认为品牌生命周期包括市场周期和法定周期，前者是指新品牌进入市场到退出市场的过程，后者是指按法定程序注册后受法律保护的有效使用期；[6]黄德勤认为品牌生命周期包括S形（有介绍期、成长期、成熟期和衰老期四个阶段），循环双峰或多峰型以及扇形等；[7]余明阳提出了品牌的初创期、成长期、成熟期和后成熟期（包括两种情况： 永续经营和品牌老化）四个阶段的划分方法；[8]黄家涛基于消费者视角，将品牌生命周期分为认知期、美誉期、忠诚期和转移期四个阶段。[9]
笔者认为，产品存在生命周期，它是市场竞争、消费者需求变化以及科技进步所带来的结果，品牌有导入期、成长期、成熟期以及再循环期，并不必然会衰落，品牌的核心价值有可能随着时代的发展而逐渐不合时宜，从而被淘汰，品牌的能指，即品牌的名称和外在符号可以长存，正确的品牌管理可以使品牌保持长久的生命力。
12中华老字号品牌生命周期的特征
中华老字号品牌的生命周期既有品牌生命周期的共性，也有自己独有的特点，现有的相关研究，大多把品牌生命周期理论直接用在老字号品牌上，忽视了其个性，即便有的学者关注到了中华老字号品牌的特殊性，也只是把中华老字号品牌笼统地作为一个整体，统一划为后成熟期，[10]这样的做法显然不合理。
笔者认为，中华老字号品牌与其他品牌生命周期的不同之处在于：老字号品牌有着悠久的历史，早已走过品牌导入期这一初始阶段，其品牌生命周期可分为成长期、成熟期以及再循环期三个阶段。目前仍在经营的中华老字号品牌并非完全处于同样的生命周期阶段，而是分别处在以上三个阶段。下面简要介绍一下这三个阶段。
中华老字号品牌的成长期特征是品牌有较强的竞争力，被消费者青睐，销售额保持较好的增长态势；中华老字号品牌的成熟期特征是品牌的销售额已进入相对稳定的状态，增长的速度或幅度大大放缓；中华老字号品牌的再循环期特征是品牌的销售额下降，对消费者的吸引力减弱。
2中华老字号品牌生命周期的品牌管理
中华老字号企业在品牌生命周期各阶段的品牌管理行为既有共性，也有各阶段各自的应对策略，下面对其分别进行阐述。
21中华老字号品牌生命周期具有共性的品牌管理行为
211品牌定位
中华老字号品牌无论处于品牌生命周期的哪个阶段，品牌管理的中心是不变的，即打造品牌的核心竞争力，品牌定位是品牌核心竞争力的关键所在。所谓定位就是让品牌在顾客心目中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。通俗地讲，就是给消费者选择该品牌而非其他品牌的理由，它具有不可替代性。生活在信息爆炸的时代，消费者只能接收有限的信息，企业必须要让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位。没有定位，品牌就无法在市场上长久立足，更谈不上发展壮大。 以百事可乐品牌为例，其初创的时候，由于缺少定位，在市场上生存艰难，多次上门求可口可乐公司收购，但是被对方拒绝，后来百事可乐找到了自己的品牌定位，把消费群体转向年青一代，打出了“百事可乐，新一代的选择”的广告语，从而在与可口可乐的竞争中找到了突破口。如今百事可乐早已风靡全球，销售量直追可口可乐。
具体说来，对处于成长期和成熟期的中华老字号品牌而言，需做好品牌定位的维护工作，进入再循环期，则需重新定位。为了做好中华老字号的品牌管理，企业应成立专门的品牌管理部门，部门成员须有企业高层，该部门负责品牌定位、品牌规划、品牌传播等相关活动。品牌在找到合适的定位后，不能随意变化，企业品牌管理部门平时要维护品牌定位，制止各种不符合品牌定位的做法。
212品牌传播
中华老字号企业过去主要依靠人际传播及口碑建立品牌，如今品牌传播环境已经发生翻天覆地的变化，大多数老字号品牌存在传播能力欠缺的问题，为此老字号企业应学会灵活运用各种品牌传播手段（如广告、公关、社会化媒体、搜索引擎等）与目标消费者有效沟通，从而提升品牌资产。
前不久老字号品牌百雀羚在微信上投放的广告在朋友圈迅速走红，“与时间做对”是广告的主题，旗袍、美女、枪支，定格在1931年的民国画风，让不少网友在开始浏览时误以为是一个“女间谍”的故事，直到最后才发现，原来“女间谍”的目标不是一个人，而是时间。“好创意、走心、有趣”是网友的普遍评价。许多网友感叹“太神了，就像清明上河图，没想到老字号品牌现在也这么会玩！”
借助移动互联网进行品牌传播，是众多老字号品牌的共同选择。面对实力雄厚的国外品牌，营销预算远不及前者的老字号企业，可以通过各种有创意的品牌传播手段，吸引一大批年轻消费群体，从而塑造强势品牌。
213品牌危机管理
2001年9月，央视曝光老字号品牌南京冠生园用陈馅儿做月饼，事后冠生园公司既没有承认错误，也没有主动与媒体和公众进行有效沟通，令事态严重恶化，最终导致南京冠生园葬身商海。
南京冠生园并非个例，许多老字号企业同样缺乏品牌危机管理意识与手段，在危机面前束手无策，从而带来灭顶之灾，因此应尽快建立有效的品牌危机管理机制。首先应建立品牌危机预警机制，预防危机是品牌危机管理的起点，危机的产生有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。预测到危机并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。
出现品牌危机事件后，企业应及时组织人员，收集关于危机的综合信息，并形成调查报告，为处理危机提供基本依据。企业制定出对策后，要组织力量尽快实施消除危机影响的方案，这是品牌危机管理工作的中心环节。在品牌危机管理中，危机沟通也十分重要。企业应本着“诚信为本，坦诚沟通”的原则快速、主动地与政府、媒体、公众等利益相关方进行沟通，尽可能消除不利影响。
22中华老字号品牌生命周期各阶段的品牌管理对策
221再循环期
中华老字号品牌进入再循环期意味着品牌已出现危机，要对品牌进行诊断，找到原因并给出正确的应对策略。该阶段的危机大多来源于品牌定位出了问题，需重新定位。一般而言，品牌定位设定之后，不能随意变动，但是定位是否合适，需在激烈的市场竞争中检验，而市场是不断变化的，消费者的需求和偏好也并非一成不变，因而原有的定位有可能不适应新的市场形势，需要对其做出调整和更新。如果重新定位成功，品牌会重新步入成长期，实现良性循环，否则就在市场竞争中被淘汰出局。
以老字号品牌东阿阿胶为例，东阿阿胶尽管历史悠久并且享有盛名，但品牌出现了老化和边缘化的趋势，到了2006年，产品销售下滑，衰落态势比较明显。消费者吃阿胶主要用于补血，随着生活水平提高，需要补血的消费群体在萎缩，市场空间越来越小，品牌发展空间更加有限，要想让品牌走出再循环期，就必须寻找更大的市场，进行重新定位。
东阿阿胶品牌找到的新定位是把阿胶界定为滋补上品，从而进入空间更大的滋补市场，和人参、鹿茸、虫草、蛋白粉、进口的膳食补充剂等滋补类产品展开竞争。东阿阿胶在中国历史上本来就被列为滋补上品，现在只需把这个定位重新挖掘出来，并找出李时珍、杨贵妃等诸多可信的历史名人作为产品背书。
事实证明，新定位比较成功。东阿阿胶的销售额从2005年的3亿人民币，增长到2016年的63亿，作为上市公司，其市值也从2005年的20多亿人民币高速攀升到431亿，增长了20多倍，东阿阿胶重新步入成长期。[11]
222成熟期
步入成熟期后，销售额进入相对稳定的状态，该阶段中华老字号品牌可以考虑进行品牌扩张，以刺激销售增长。当前主要有两种品牌发展战略，即伞状品牌发展战略和树状品牌发展战略。
伞状品牌发展战略就是把母品牌看作一把大伞，各种延伸产品都涵盖在大伞之下，用同一个品牌名称冠名所有的产品。国内大多数品牌在扩张时都采用该战略，伞状品牌发展战略存在的问题是容易模糊消费者对于品牌定位的认知，丧失核心竞争力。当一个品牌什么产品都做的时候，也就意味着该品牌失去了定位，在消费者心智中无法占据有利的位置，不再具备长远的竞争力。
老字号品牌王老吉在销售增速放缓的背景下，采用伞状品牌发展战略，相继推出药酒、药妆、保健品、罐装固元粥和莲子绿豆爽养生粥，笔者认为这一举措是非常危险的，把“王老吉”这一品牌名称用在各個领域的产品上会稀释消费者对其作为凉茶品类代表的认知，最终难免会沦落为虚弱的大而全品牌。
树状品牌发展战略是指企业长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品牌所属的品类，然后根据品类分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类，这样逐步推进，最终形成多品牌布局。该战略采取稳步推进的方式，有利于品牌扩张走向成功。
以可口可乐为例，可口可乐公司经营了可口可乐品牌数十年，完全主导了可乐品类，市场份额最高曾超过70%。然后根据品类分化趋势，推出了第二个品牌“芬达”，之后又相继推出“雪碧”和“健怡可乐”。树状品牌发展战略让可口可乐一度在全球5大饮料品类中主导了4个分支，分别是可口可乐（可乐）、雪碧（柠檬汽水）、芬达（水果汽水）、健怡可乐（低热量可乐），而可口可乐公司在全球软饮料市场的份额也超过了50%。 尽管伞状品牌发展战略一度广受中国企业推崇，如今越来越多的企业发现树状品牌发展战略才是正道。企业通过品类创新发展出主导性的品牌，它成为大树的主干。经过分化，新品牌从原先的主干上生长出来，并逐渐长粗长壮，之后在树干上又进一步分化出新的品牌……最终成就了枝叶茂盛的品牌大树。
223成长期
品牌进入成长期，发展态势良好，此时应谋求主导该品牌所在的品类，成为该品类的领导品牌，同时把该品类的市场空间做大。强势品牌必定是品类的代表，因此可以说品牌的发展空间取决于品类的发展空间。
以东阿阿胶为例，其广告语是：“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，并没有提自身的品牌，作为阿胶品类的领导品牌，其责任是把整个品类做大，所以东阿阿胶无论是广告、公关还是其他品牌传播活动，都不强调东阿阿胶的品牌，而是突出阿胶这一品类。同时有意把低端市场留给竞争对手，吸引更多品牌加入，共同做大阿胶品类。
这些做法不仅促进了东阿阿胶品牌销售额的增长，也使其他处于困境的厂家转危为安，获得了转机。许多医药公司过去不做阿胶产品，因为无利可图。随着阿胶品类的发展空间日益变大，它们纷涌而入，使得整个阿胶品类的空间扩大，由此带来的好处是非常明显的，比如说以前养驴不赚钱，致使驴皮资源稀缺，制约了阿胶品类的发展空间，尽管东阿阿胶想了很多办法去提高农民养驴的积极性，但效果并不好，现在品类做大了，做阿胶的企业越来越多，需求旺盛，农民发现养驴的收入比较可观，于是纷纷开始养驴，整个产业都被激活了。就如同白酒行业一样，只有整个行业兴旺，茅台的价值才会像众星捧月那样凸显出来。品类繁荣之后，对领导品牌而言当然是好事，这样东阿阿胶品牌的发展就有了巨大的空间，前景不可估量。
3结论
品牌是国家形象与经济实力的象征，日本前首相中曾根康弘曾说：“我的左脸是索尼，右脸是丰田。”由此可见品牌之于国家的意义是多么重要。中华老字号品牌是民族品牌和传统商业文化的杰出代表，传承和发展中华老字号品牌是企业义不容辞的历史使命。
中华老字号的品牌管理应根据自己所处的品牌生命周期阶段，选择合适的应对策略，不过无论何种策略都是为了打造品牌的核心竞争力。企业必须要让自己的品牌在顾客心中占据有利的地位，否则就无法在市场上长久立足，更谈不上发展壮大。
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[作者简介]朱纪达（1976—），男，山东人，企业管理学博士，中国海洋大学文学与新闻传播学院讲师。研究方向：品牌传播。