论文部分内容阅读
【摘 要】企业工程项目成本控制已经是企业重中之重的问题，能否解决好这个问题直接关系到企业未来的生存与发展，而且伴随着中国经济发展速度越来越快，国内外施工企业之间的竞争也更加激烈，因此想要在市场竞争中处于不败之地，企业必须积极地寻找成本控制的对策与方法。
【关键词】施工企业；成本管理；策略；分析
一、施工企业成本管理的重要作用
首先，施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。由于我国施工单位主体的发展模式存在差异，施工水平各不相同，使得一些施工水平相对落后的施工单位处于手头没有施工工程的状态，更给这些施工单位带来很大的压力。基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次，施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后，施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。对企业来说，提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。
二、施工企业成本管理实施过程中存在的问题把
（一）在成本管理的认识上存在误区
成本管理的过程，是全员参加、全程监控的过程。但是，长期以来施工项目的负责人都认为成本管理的主体是成本核算人员，殊不知成本管理的真正主体是施工组织和生产人员，这就导致一些项目经理在安排成本管理任务时，只将其归于项目成本管理负责人或财务人员，这就使得技术人员只负责工程的技术指导和质量验收；组织人员只负责工程的进度；材料采购人员只负责工程材料的购买、验收、发放，表面上看起来分工明确、各司其职，实际上却没有使成本管理工作在实际施工中落实，一旦技术人员对现场施工情况不了解，就会造成工程材料的浪费；一旦组织人员为了赶工期盲目增加技术设备和施工人员，就会增加企业施工成本；一旦采购人员疏忽懈怠，就会使生产材料在质量上得不到保证。由此，可以看出企业成本管理并不单单是成本核算人员的工作，如果不走出这个误区，就无法更好的完成企业成本管理工作。
（二）在成本管理内容上比较片面
成本管理内容片面主要表现在：只注重施工过程的成本管理，忽视了全过程的成本管理。目前，许多企业还未完成管理理念的成功转变，依然认为所谓资本管理就是对施工过程中的成本进行监管、控制，从而忽视了其他环节的成本控制，例如：投标报价、供应过程、经营管理成本，许多企业在承包工程时，对业主的许多情况都没有进行深入了解，盲目地去投标，大大增加了企业的施工成本，降低了企业的经济效益。而且很多企业也缺乏一支专业能力强的投标队伍，使得投标过程中常常出现各种失误，给企业造成了不必要的损失，在这种状态下，企业也就勉强做到保本经营，想要通过降低成本提高经济效益是根本不可能的。
（三）在财务管理制度上不够完善
企业财务管理是进行企业成本管理的重要环节，财务管理情况的好坏直接影响成本管理工作的顺利与否。但就目前情况而言，许多施工企业还没有建立与自身发展相适应的财务管理制度，企业费用支出的依据是管理者的个人意愿，缺乏合理性和科学性。这就会导致一种现象的产生：企业与银行之间的债务关系不清楚，一方面，企业的银行账户颇多，造成与银行业务间的混乱，为企业成本管理带来种种麻烦；另一方面，企业的欠账、赊账行为缺乏控制和管理，对于欠款无法按期还清，对于赊款没有及时收回，都在很大程度上增加了企业成本。另外，企业的财务管理人员专业素质不高，人员配备不足使得企业财务管理水平得不到有效提高，严重影响了企业效益。这些都使企业成本管理工作举步维艰，并且得不到实质性发展。
三、对施工企业成本管理的反思
（一）强化成本管理意识
在企业施工过程中，若想落实企业成本管理工作，必须强化成本管理意识，走出在成本管理主体上存在的误区，实行全员项目成本控制，让成本核算人员、组织人员、生产人员都参与到成本管理中。将成本目标细化，分派到班组及个人，使企业成本管理工作落实到各个部门，同时还要增强班组级个人的责任意识，防止成本管理工作缺失现象的产生。另外，随着市场竞争的愈演愈烈，施工企业的每一位管理者和员工都要有为企业节约成本、提高经济效益的责任感，要认识到成本管理的重要性和紧迫性，树立起全员成本控制观念，积极的参与到企业成本管理中，最大限度的控制企业成本，提高企业的经济效益，使企业能够获得持续发展，不被竞争洪流所淘汰。
（二）完善成本管理的内容
首先要建立一个专业能力强的投标班子，除了基本的人员配备外，还要吸收成本管理人员加入其中，使投标过程中的企业成本能够得到合理、有效控制，谋求企业经济利益最大化。其次，在进行投标前，要对施工企业成本进行充分考量，根据招标工程的特点、市场供求情况、企业员工素质，对招标文件、设计图、施工现场情况进行深入研究后，采用一些成本预测方法，在最大程度上保证投标预测结果的准确性。同时，还要深入调查、了解业主和竞争对手的各方面情况，做到知己知彼，百战不殆，避免无效成本的增加。最后，在制作标书时要慎之又慎，要对投标策略和方法进行综合分析，合理确定投标报价，避免出现失误，使企业蒙受损失。
（三）完善成本管理机制
完善的成本管理机制是企业成本合理控制的前提，企业要加强成本管理机制的建立并在实际工作中逐步完善。首先，在企业的管理层，不能只凭管理者的意念进行财务管理，要有成本控制的负责人和责任人，并根据企业的规模，设置控制管理部门，并且要对控制管理部门的职责进行明确划分还要制定相应的考核制制度，使控制管理部门能充分发挥其职能，做好企业成本管理工作。同时还要加强企业成本管理人员的培训，培养管理人员良好的成本管理意识，增强其义务素质和综合能力。而管理人员自身也要主动去学习先进的管理技能，提高业务操作能力，从而能够更好的胜任管理工作，降低企业成本，使企业获得较大的经济效益。 （四）加强项目实施过程中的成本控制
在项目前期阶段，即项目投标、签约阶段，同样存在着成本控制问题。在前期阶段，成本控制的关键即制定一个具有竞争力且适当的投标价，投标价的确定应当建立在对项目事前的合理的成本预测上，合理的项目成本预测能有效地减少不必要的标高投标价，同时也能具备一定的竞争力。在投标中还应注意投标价格的报价技巧，采用“不平衡报价”法能在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时分项工程单价，以便在竣工结算时获得可观的收益。案例：某集团公司总包某项目，负责投标的经营部门投标时没有详细研究设计图纸，导致投标文件中漏算一项，直到施工时才发现，直接经济损失23万元。原因分析：该集团公司管理不规范，权责不明确，经营部在投标报价的工作中存在严重失职。但相关工作人员没有受到惩罚，项目部未予集团公司签订内部工程分包合同，集团公司只能自行承担损失。在项目施工阶段，成本控制涉及面颇广，既有人力，又有物力，体现在现场发生的人工、材料、机械费用以及其他间接费用方面。对人工费而言，尽量控制施工人数，选择综合素质高的人员以提高工作效率。同时还要定期加强素质培训，建立良好的奖惩机制来促进员工的积极性。对于材料费而言，通常材料费在整个项目费用中占比较高，可达65%左右，因此如果能控制好材料费的支出就能有效的降低整个工程成本，所以在施工准备阶段要建立一个合理的材料费用计划表，同时要现场考察原材料的价格，尽量找到价格最低、运程最短、质量相对较高的材料，还要做好废弃材料的回收处理工作，这样也能给公司带来一点成本的回拢。对于机械费而言，如何能充分利用机械，防止同一时间闲置机器过多而造成不必要的浪费是需要科学合理安排的。因此，企业应该合理的安排施工段落以提高机器的使用效率，开展机器设备责任制，严格执行机器设备的保养程序，把损耗降到最低。
结语
企业成本控制一直是企业在经营过程中的头等大事，是企业的核心竞争力之一。在项目的投标阶段到竣工决算阶段的过程中，始终贯穿着成本控制这一主题。因此在各个阶段都要做好成本控制才能达到管理层的要求。当前施工企业还面临着一系列的问题，企业面临着激烈的市场竞争，想要保持并提高市场竞争力，必须顺应市场形势，利用精细化管理方式、全面预算管理、信息化系统等现代企业采用的形式来提高自己，同时还要建立完善的成本控制指标体系来对自我进行有效的激励与监督，这样企业才能真正的控制好成本，实现经营利润的最大化，增强企业的市场竞争力。企业在把自己做大做强的同时也促进了中国施工企业在国际上的竞争力，争取将来走向机会更多的国际市场。
参考文献：
[1]赵峰.施工企业成本管理的现状和对策[J].安装，2003，（01）.
[2]闫冬梅.施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2008，（11）.
[3]魏霞.施工企业成本管理的分析[J].经济师，2012，（09）.
【关键词】施工企业；成本管理；策略；分析
一、施工企业成本管理的重要作用
首先，施工企业成本管理有助于提高企业的竞争力。由于我国施工单位主体的发展模式存在差异，施工水平各不相同，使得一些施工水平相对落后的施工单位处于手头没有施工工程的状态，更给这些施工单位带来很大的压力。基于这种情况，在施工企业中进行成本管理显得尤为重要，节约成本、控制费用，不断增加自身竞争力。其次，施工企业成本管理有助于提高企业管理水平。对施工企业进行成本管理能对企业自身存在的问题进行有效改进，能够不断提高施工水平，完善施工技术，配置好人力资源和财务资源等工作，以使企业整体管理水平得到提升。最后，施工企业成本管理有助于提升企业的经济效益。对企业来说，提高企业经济效益是他们的最终目的。对施工企业进行成本管理，从企业自身出发，合理进行安排成本、物力、人力等，有效控制成本费用，不断提升企业整体的经济效益。
二、施工企业成本管理实施过程中存在的问题把
（一）在成本管理的认识上存在误区
成本管理的过程，是全员参加、全程监控的过程。但是，长期以来施工项目的负责人都认为成本管理的主体是成本核算人员，殊不知成本管理的真正主体是施工组织和生产人员，这就导致一些项目经理在安排成本管理任务时，只将其归于项目成本管理负责人或财务人员，这就使得技术人员只负责工程的技术指导和质量验收；组织人员只负责工程的进度；材料采购人员只负责工程材料的购买、验收、发放，表面上看起来分工明确、各司其职，实际上却没有使成本管理工作在实际施工中落实，一旦技术人员对现场施工情况不了解，就会造成工程材料的浪费；一旦组织人员为了赶工期盲目增加技术设备和施工人员，就会增加企业施工成本；一旦采购人员疏忽懈怠，就会使生产材料在质量上得不到保证。由此，可以看出企业成本管理并不单单是成本核算人员的工作，如果不走出这个误区，就无法更好的完成企业成本管理工作。
（二）在成本管理内容上比较片面
成本管理内容片面主要表现在：只注重施工过程的成本管理，忽视了全过程的成本管理。目前，许多企业还未完成管理理念的成功转变，依然认为所谓资本管理就是对施工过程中的成本进行监管、控制，从而忽视了其他环节的成本控制，例如：投标报价、供应过程、经营管理成本，许多企业在承包工程时，对业主的许多情况都没有进行深入了解，盲目地去投标，大大增加了企业的施工成本，降低了企业的经济效益。而且很多企业也缺乏一支专业能力强的投标队伍，使得投标过程中常常出现各种失误，给企业造成了不必要的损失，在这种状态下，企业也就勉强做到保本经营，想要通过降低成本提高经济效益是根本不可能的。
（三）在财务管理制度上不够完善
企业财务管理是进行企业成本管理的重要环节，财务管理情况的好坏直接影响成本管理工作的顺利与否。但就目前情况而言，许多施工企业还没有建立与自身发展相适应的财务管理制度，企业费用支出的依据是管理者的个人意愿，缺乏合理性和科学性。这就会导致一种现象的产生：企业与银行之间的债务关系不清楚，一方面，企业的银行账户颇多，造成与银行业务间的混乱，为企业成本管理带来种种麻烦；另一方面，企业的欠账、赊账行为缺乏控制和管理，对于欠款无法按期还清，对于赊款没有及时收回，都在很大程度上增加了企业成本。另外，企业的财务管理人员专业素质不高，人员配备不足使得企业财务管理水平得不到有效提高，严重影响了企业效益。这些都使企业成本管理工作举步维艰，并且得不到实质性发展。
三、对施工企业成本管理的反思
（一）强化成本管理意识
在企业施工过程中，若想落实企业成本管理工作，必须强化成本管理意识，走出在成本管理主体上存在的误区，实行全员项目成本控制，让成本核算人员、组织人员、生产人员都参与到成本管理中。将成本目标细化，分派到班组及个人，使企业成本管理工作落实到各个部门，同时还要增强班组级个人的责任意识，防止成本管理工作缺失现象的产生。另外，随着市场竞争的愈演愈烈，施工企业的每一位管理者和员工都要有为企业节约成本、提高经济效益的责任感，要认识到成本管理的重要性和紧迫性，树立起全员成本控制观念，积极的参与到企业成本管理中，最大限度的控制企业成本，提高企业的经济效益，使企业能够获得持续发展，不被竞争洪流所淘汰。
（二）完善成本管理的内容
首先要建立一个专业能力强的投标班子，除了基本的人员配备外，还要吸收成本管理人员加入其中，使投标过程中的企业成本能够得到合理、有效控制，谋求企业经济利益最大化。其次，在进行投标前，要对施工企业成本进行充分考量，根据招标工程的特点、市场供求情况、企业员工素质，对招标文件、设计图、施工现场情况进行深入研究后，采用一些成本预测方法，在最大程度上保证投标预测结果的准确性。同时，还要深入调查、了解业主和竞争对手的各方面情况，做到知己知彼，百战不殆，避免无效成本的增加。最后，在制作标书时要慎之又慎，要对投标策略和方法进行综合分析，合理确定投标报价，避免出现失误，使企业蒙受损失。
（三）完善成本管理机制
完善的成本管理机制是企业成本合理控制的前提，企业要加强成本管理机制的建立并在实际工作中逐步完善。首先，在企业的管理层，不能只凭管理者的意念进行财务管理，要有成本控制的负责人和责任人，并根据企业的规模，设置控制管理部门，并且要对控制管理部门的职责进行明确划分还要制定相应的考核制制度，使控制管理部门能充分发挥其职能，做好企业成本管理工作。同时还要加强企业成本管理人员的培训，培养管理人员良好的成本管理意识，增强其义务素质和综合能力。而管理人员自身也要主动去学习先进的管理技能，提高业务操作能力，从而能够更好的胜任管理工作，降低企业成本，使企业获得较大的经济效益。 （四）加强项目实施过程中的成本控制
在项目前期阶段，即项目投标、签约阶段，同样存在着成本控制问题。在前期阶段，成本控制的关键即制定一个具有竞争力且适当的投标价，投标价的确定应当建立在对项目事前的合理的成本预测上，合理的项目成本预测能有效地减少不必要的标高投标价，同时也能具备一定的竞争力。在投标中还应注意投标价格的报价技巧，采用“不平衡报价”法能在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时分项工程单价，以便在竣工结算时获得可观的收益。案例：某集团公司总包某项目，负责投标的经营部门投标时没有详细研究设计图纸，导致投标文件中漏算一项，直到施工时才发现，直接经济损失23万元。原因分析：该集团公司管理不规范，权责不明确，经营部在投标报价的工作中存在严重失职。但相关工作人员没有受到惩罚，项目部未予集团公司签订内部工程分包合同，集团公司只能自行承担损失。在项目施工阶段，成本控制涉及面颇广，既有人力，又有物力，体现在现场发生的人工、材料、机械费用以及其他间接费用方面。对人工费而言，尽量控制施工人数，选择综合素质高的人员以提高工作效率。同时还要定期加强素质培训，建立良好的奖惩机制来促进员工的积极性。对于材料费而言，通常材料费在整个项目费用中占比较高，可达65%左右，因此如果能控制好材料费的支出就能有效的降低整个工程成本，所以在施工准备阶段要建立一个合理的材料费用计划表，同时要现场考察原材料的价格，尽量找到价格最低、运程最短、质量相对较高的材料，还要做好废弃材料的回收处理工作，这样也能给公司带来一点成本的回拢。对于机械费而言，如何能充分利用机械，防止同一时间闲置机器过多而造成不必要的浪费是需要科学合理安排的。因此，企业应该合理的安排施工段落以提高机器的使用效率，开展机器设备责任制，严格执行机器设备的保养程序，把损耗降到最低。
结语
企业成本控制一直是企业在经营过程中的头等大事，是企业的核心竞争力之一。在项目的投标阶段到竣工决算阶段的过程中，始终贯穿着成本控制这一主题。因此在各个阶段都要做好成本控制才能达到管理层的要求。当前施工企业还面临着一系列的问题，企业面临着激烈的市场竞争，想要保持并提高市场竞争力，必须顺应市场形势，利用精细化管理方式、全面预算管理、信息化系统等现代企业采用的形式来提高自己，同时还要建立完善的成本控制指标体系来对自我进行有效的激励与监督，这样企业才能真正的控制好成本，实现经营利润的最大化，增强企业的市场竞争力。企业在把自己做大做强的同时也促进了中国施工企业在国际上的竞争力，争取将来走向机会更多的国际市场。
参考文献：
[1]赵峰.施工企业成本管理的现状和对策[J].安装，2003，（01）.
[2]闫冬梅.施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2008，（11）.
[3]魏霞.施工企业成本管理的分析[J].经济师，2012，（09）.