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如果你过早地拿出自己的东西并告诉客户，“我可以解决你的问题”，客户很可能会拿出另外一个你解决不了的因素驳斥你。这种现象往往是致命的，因为这把你最后的路都堵死了。
几年前，我和同事一起拜访过一家著名的钢铁企业。毫无疑问，这种企业肯定是我们这些供应商重点追逐的对象。老鼠永远爱大米，销售永远爱标杆，因为打下这样的单子，不仅意味着销售业绩，还有更多的政治意义。
故事开始之前，首先介绍一个生僻的字眼：BI（Business Intelligence），即“商业智能”。简单地讲，就是利用计算机技术在企业浩如烟海的数据中，找出那些有用的数据，供大领导们决策之用。比如，通过几张报表展示一下仓库的废料情况。我的这位同事恰恰就是一位非常出色的BI软件专家，做过不少“大案要案”，十分酷爱技术。
言归正传。故事源于我们接到内线的报告，说那家客户的信息中心主任最近在对几家BI软件厂商进行扫描。BI也是我们的产品之一，自然是当仁不让，杀将过去了。
掏东西太早，被客户活活憋死！
那是一个晴朗的早晨，我和同事一早就到了客户公司，然后等待被接见。
信息中心主任是位和蔼的中年男士。寒暄过后，切入正题。按照销售的规矩，要展开销售行为，自然是从“问”开始了。
不问不知道，一问吓一跳。这位老兄的絮叨比之唐三藏师傅有过之而无不及。我就问了一个简简单单的问题，“贵公司目前信息化方面做了哪些工作？”这老兄就滔滔江水般说了40多分钟。
我咬着牙，一边坚持听，一边努力分辨着和BI相关的信息。直到第35分钟，有用的信息才姗姗来到。这老兄这几年没少干活，竟然前前后后为公司建设了8套信息系统。更“英明”的是，这8套系统来自8家不同的公司，8套系统各玩各的，谁都不和谁说话。于是，系统整合就成了一个迫在眉睫的问题。而这正是BI大显身手的领域。
按说，这时候我应该兴奋才对，因为销售人员看到客户有难，就和看到地上有人掉钱包的心情差不多。没有问题就没有采购，没有采购就没有销售。
不过，我当时的心情却绝对不是兴奋，而是紧张。
我的第一反应就是赶紧移动到我的那位专家同事那里（他和我隔着一段距离），狠狠地踹他一脚，以免他在这个关键时刻做出有违销售规律的事情。
说时迟，那时快，还没等我抬起屁股，就看到同事脸上现出了灿烂的笑容，右手轻轻地拍了两下桌子，激动地站了起来，以迅雷不及掩耳的速度说道：“你说得太好了，这正是我们产品能够解决的。”
听完这句话，我心想，完了！紧赶慢赶还是没赶上。
听完这句话，客户也丝毫没含糊，立即接话道：“这我知道，BI确实对系统整合有很好的作用，但是，整合的前提是必须有足够的数据，可我们系统现在的数据很不完善，怎么整合？”
听完客户的回答，我的同事二话没说，直接熄火，干净利落地坐回原位，一言不发了。
完了，被憋死了，没办法，一切又得重来。
步步厘清客户的痛处
“是什么原因，让我们非得整合不可？这么多年，我们没有整合，火车不是照样开吗？”我准备重新把问题拉回原点。
“系统多了，肯定要考虑整合的问题，否则工作起来有太多的不便，毕竟业务是连到一起的，支持业务运转的信息系统自然不能分开。”主任道。
我觉得这兄弟的话有些意犹未尽，追问道：“是不是最近发生了一些什么事，让我们觉得整合是有必要的？”
一句话勾起了伤心事，这位主任的脸色开始变得有点阴晴不定了：“上个月，我们大老板组织中层以上的干部开会，我也参加了。没想到，脸丢大了。
会议进行中，老板让我们做一个数据分析，通过投影仪现场展示给大家看。我当时觉得这个东西不难，就告诉老板说，只要点击那个菜单就可以了。老板点了菜单，背对大屏幕，冲着大家道：请看大屏幕。
结果大家看了半天，什么也没出来。老板很尴尬，问我怎么啦，我说电脑慢，数据量大。等一会。
老板又接着训了一通话后，对大家说，请再看大屏幕，一回头，发现还是什么也没有。这时候，老板就有些恼怒了。当时我汗都下来了。可是没办法，除了等，也没别的招。
等老板第三次回头看大屏幕的时候，倒是真出来了，出来一个空表，什么有用的数据也没分析出来。老板疑惑地问我：“‘你不说数据量很大吗，怎么什么也没有。’不瞒你说，我当时都想跳楼了。”
我看得出，这位主任是真难受了，于是决定再补一刀：“后来怎么样了？”
主任道：“后来，老板骂我们是一群只会花钱的败家子。”
时机快成熟了，我需要加点小火：“老板平常要的东西很复杂吗？”
“也不复杂，常用的就那几张表。”
“展示这些表所需要的数据，我们应该基本都有吧？”我接着问道。
“这个肯定有，否则，我们这些年白忙了，就是没法从一个系统里展示。”主任道。
“我们能不能从这几张表入手，先完成最需要的东西？”
“可以啊，我们还可以把其他几位副总裁常用的表做出来。”主任道。
“包括副总的要的东西，这几张表做出来后，能解决哪些问题？”我穷追不舍。
“好处多了。”在接下来的半个小时里，唐僧师傅有又balabala讲了半天，这次是眉飞色舞地讲了。
谈话到此，已经完全进入我的轨道了。因为无论客户是要整合8套系统，还是仅仅出几张表，所需要的工具都是一样的，所花的钱也相差无几，老天保佑啊，终于把客户拉回来了。
不要急于掏枪！
如果有人问我“销售中最容易犯的错误是什么”，我会毫不犹豫地说，大部分销售人员都太想卖东西，和客户没说上几句话，就心急火燎地从兜里掏出自己的产品，然后眼巴巴地望着客户问：“你要不要？”
可能有人会说，既然是出来卖的，难道不应该这样做？
应该，太应该了！但问题是，你到底应该在什么时机拿出你的东西？
在复杂的销售中，这个时机的判断非常重要。之所以如此，原因就在于：一个问题的产生往往有很多复杂的原因，比如小孩学习不好，可能由于学校教学质量不好，也可能就是因为自己贪玩，你很难简单通过改善一个因素来彻底解决问题。
如果你过早地拿出自己的东西并告诉客户，“我可以解决你的问题”，客户很可能会拿出另外一个你解决不了的因素驳斥你。这种现象往往是致命的，因为这把你最后的路都堵死了。这就是销售中的反论。
那么什么时候从兜里掏东西才是最合适的呢？
搞清楚3个基本概念
要想回答这个问题，首先要理解3个基本概念——
隐性需求
我们先明确一下什么是“需求”。所谓需求，就是客户需要的解决问题的办法。一般来说，客户的隐性需求可以分为两个阶段：
1．不知道自己需要。
之所以这个世界上有“购买”这档子事，原因就在于客户有问题需要解决。但客户很多时候却意识不到有问题，或者虽然意识到了有问题，但是还没到非解决不可的地步。
还有一种情况，就是文过饰非。往往是因为客户没有意识到这个问题有解决方案存在，或者觉得解决方案太贵了买不起。
无论是哪种情况，都意味着客户在忍受着没有解决问题所带来的痛苦。作为仁慈的销售人员，你有责任了解并促使客户承认这种需求的存在。
在这个阶段，销售人员销售的是“问题”，而不是“产品”。
2．知道自己需要但是不一定买。
这个阶段，客户愿意与你讨论问题、困难或者不满，他们也承认问题存在，但是不知道该如何解决。比如，客户会说，“我的设备返修率太高了”、“我的员工素质太差了”等等。但是，这绝不意味着他一定要采取购买行动。
可能你要问：知道有问题，怎么还不买？原因就在于他不知道“愿景”。也就是说，他想象不出来用了你的东西之后会带来什么，所以迟迟下不了掏钱的决心。
这个阶段，销售人员要做的是讨论解决问题的方法，仍然不是产品本身。因为如果直接拿产品出来，客户很容易怀疑你的动机：你只是想卖给我东西，而不是想帮我解决问题。
价值天枰
客户买任何东西，都会经历一个权衡的过程。简单产品的采购，往往是一瞬间就完成了这个过程。但在大项目销售中，这个权衡过程可以持续几个月。我们可以把这个过程形象化，把客户的权衡想象成是一个天枰。
客户考虑买不买的时候，他的思维过程如图所示：解决问题的急迫性和重要性与付出的代价谁大谁小，如果问题那端重，这笔生意就可以做，反之则不可以做。
付出的代价这一端往往很容易清晰，反正就是掏钱嘛，这个比较好计算。但是另外一端算起来就难了。实际情况不会像图中画那样简单。这里面要加入诸如企业问题、个人问题，而判断急迫性还要看是否存在政治的尴尬等等因素。比如，一次不好的采购，很可能会让采购者引火烧身，带来巨大的风险。
在这里特别强调一点。在图中，我们可以清晰地看到，如果想让问题这一端下沉，有两个办法：一是不断地摞砖头，也就是不断地添加问题；二是把其中某一块或几块砖头搞大，也就是想办法把问题搞大。这就是复杂销售中常说的那句话：钱不是问题，而是问题不够大。这句话就是来源于这个天枰。
这个天枰告诉我们：在把问题搞大之前不要掏出产品，否则，客户会放到天枰上去称的，而此时你的另一端还没有足够的砖头。
明确需求
明确需求就是客户对愿景和需求的具体陈述。比较典型的例子：“我们需要一套更快的系统”、“我们正在寻找故障率更低的设备”等。明确需求，说白了，就是客户要考虑动手了，他明确地提出要解决问题了，他要买东西了。
这个阶段，销售人员有两种做法：如果前期的隐性需求是你帮助客户一步步发掘的，现在你要创造客户购买后的愿景了，如低故障率能给客户带来什么好处、系统整合后老板会怎么看你、快速做出报表后那几个高级副总会感觉如何等等。这是第一种做法。
第二种做法就简单了，当你发现客户已经有明确愿景但并非缘于你的帮助时，放弃他！不是你建立的愿景，往往也意味着是对手建立的愿景，你想想自己的胜率有多大？
我为什么对同事“下毒手”？
搞清楚了这几个概念，让我们回到文章开头的案例，看看我当时为什么很急于对同事“下毒手”了。
首先，上边案例中的那位主任，正处于隐性需求阶段。在这阶段，销售人员的关注点应该依然在问题方面，而不是产品和方案方面，这时候急于拿出东西，很容易收到客户的反论，而我当时预料到我的同事很可能会急于掏东西（技术人员出身的人，往往如此）。
其次，当客户处于隐性需求阶段时，需要把问题搞大，让客户产生急迫感，加强客户对这个问题不良影响的认知，增加客户个人的痛苦，也就是需要把价值天枰问题端的砖头加大。我让他回忆那次会议的经过，其实就是加大他个人的痛苦。痛苦大了，问题就大了。其实，问题本身没有大小，大小是通过问题带来的痛苦决定的。
最后，要塑造愿景，也就是让客户理解问题解决后可以给他带来的价值。他知道得越多，生意越容易成功。当然，如果你学会让他自己去意识到，而不是你直接告知，他就会更相信这种价值所在了。
好了，最后总结一下，这一脚虽然没踹上，但是，销售技巧我们应该是清楚了，这包括以下几点：
1．所有的销售对话都围绕着克服反论和回避反论展开的，所以别急着拿东西；
2．引出客户没有注意的问题点是克服反论的有效方法；
3．有效地引导客户说出你要说的话是一种关键对话技术；
4．如何将话题从一个简单的问题点引向问题深处是销售拜访前应策划的工作；
5．每一个问题既能将销售会谈引向深处，同时也能使谈话回到原点；
6．不成功的销售人员不去区分隐性需求和明确需求，对他们同等看待，见到需求就扑上去，看不到危险；
7．大项目中隐性需求是项目的起点，发现多少并不重要，如何开发成明确需求才是重要的。
（作者曾主导或参与过500余个大型项目的销售和售前，著有顾问式销售小说《纵横》一书。）
几年前，我和同事一起拜访过一家著名的钢铁企业。毫无疑问，这种企业肯定是我们这些供应商重点追逐的对象。老鼠永远爱大米，销售永远爱标杆，因为打下这样的单子，不仅意味着销售业绩，还有更多的政治意义。
故事开始之前，首先介绍一个生僻的字眼：BI（Business Intelligence），即“商业智能”。简单地讲，就是利用计算机技术在企业浩如烟海的数据中，找出那些有用的数据，供大领导们决策之用。比如，通过几张报表展示一下仓库的废料情况。我的这位同事恰恰就是一位非常出色的BI软件专家，做过不少“大案要案”，十分酷爱技术。
言归正传。故事源于我们接到内线的报告，说那家客户的信息中心主任最近在对几家BI软件厂商进行扫描。BI也是我们的产品之一，自然是当仁不让，杀将过去了。
掏东西太早，被客户活活憋死！
那是一个晴朗的早晨，我和同事一早就到了客户公司，然后等待被接见。
信息中心主任是位和蔼的中年男士。寒暄过后，切入正题。按照销售的规矩，要展开销售行为，自然是从“问”开始了。
不问不知道，一问吓一跳。这位老兄的絮叨比之唐三藏师傅有过之而无不及。我就问了一个简简单单的问题，“贵公司目前信息化方面做了哪些工作？”这老兄就滔滔江水般说了40多分钟。
我咬着牙，一边坚持听，一边努力分辨着和BI相关的信息。直到第35分钟，有用的信息才姗姗来到。这老兄这几年没少干活，竟然前前后后为公司建设了8套信息系统。更“英明”的是，这8套系统来自8家不同的公司，8套系统各玩各的，谁都不和谁说话。于是，系统整合就成了一个迫在眉睫的问题。而这正是BI大显身手的领域。
按说，这时候我应该兴奋才对，因为销售人员看到客户有难，就和看到地上有人掉钱包的心情差不多。没有问题就没有采购，没有采购就没有销售。
不过，我当时的心情却绝对不是兴奋，而是紧张。
我的第一反应就是赶紧移动到我的那位专家同事那里（他和我隔着一段距离），狠狠地踹他一脚，以免他在这个关键时刻做出有违销售规律的事情。
说时迟，那时快，还没等我抬起屁股，就看到同事脸上现出了灿烂的笑容，右手轻轻地拍了两下桌子，激动地站了起来，以迅雷不及掩耳的速度说道：“你说得太好了，这正是我们产品能够解决的。”
听完这句话，我心想，完了！紧赶慢赶还是没赶上。
听完这句话，客户也丝毫没含糊，立即接话道：“这我知道，BI确实对系统整合有很好的作用，但是，整合的前提是必须有足够的数据，可我们系统现在的数据很不完善，怎么整合？”
听完客户的回答，我的同事二话没说，直接熄火，干净利落地坐回原位，一言不发了。
完了，被憋死了，没办法，一切又得重来。
步步厘清客户的痛处
“是什么原因，让我们非得整合不可？这么多年，我们没有整合，火车不是照样开吗？”我准备重新把问题拉回原点。
“系统多了，肯定要考虑整合的问题，否则工作起来有太多的不便，毕竟业务是连到一起的，支持业务运转的信息系统自然不能分开。”主任道。
我觉得这兄弟的话有些意犹未尽，追问道：“是不是最近发生了一些什么事，让我们觉得整合是有必要的？”
一句话勾起了伤心事，这位主任的脸色开始变得有点阴晴不定了：“上个月，我们大老板组织中层以上的干部开会，我也参加了。没想到，脸丢大了。
会议进行中，老板让我们做一个数据分析，通过投影仪现场展示给大家看。我当时觉得这个东西不难，就告诉老板说，只要点击那个菜单就可以了。老板点了菜单，背对大屏幕，冲着大家道：请看大屏幕。
结果大家看了半天，什么也没出来。老板很尴尬，问我怎么啦，我说电脑慢，数据量大。等一会。
老板又接着训了一通话后，对大家说，请再看大屏幕，一回头，发现还是什么也没有。这时候，老板就有些恼怒了。当时我汗都下来了。可是没办法，除了等，也没别的招。
等老板第三次回头看大屏幕的时候，倒是真出来了，出来一个空表，什么有用的数据也没分析出来。老板疑惑地问我：“‘你不说数据量很大吗，怎么什么也没有。’不瞒你说，我当时都想跳楼了。”
我看得出，这位主任是真难受了，于是决定再补一刀：“后来怎么样了？”
主任道：“后来，老板骂我们是一群只会花钱的败家子。”
时机快成熟了，我需要加点小火：“老板平常要的东西很复杂吗？”
“也不复杂，常用的就那几张表。”
“展示这些表所需要的数据，我们应该基本都有吧？”我接着问道。
“这个肯定有，否则，我们这些年白忙了，就是没法从一个系统里展示。”主任道。
“我们能不能从这几张表入手，先完成最需要的东西？”
“可以啊，我们还可以把其他几位副总裁常用的表做出来。”主任道。
“包括副总的要的东西，这几张表做出来后，能解决哪些问题？”我穷追不舍。
“好处多了。”在接下来的半个小时里，唐僧师傅有又balabala讲了半天，这次是眉飞色舞地讲了。
谈话到此，已经完全进入我的轨道了。因为无论客户是要整合8套系统，还是仅仅出几张表，所需要的工具都是一样的，所花的钱也相差无几，老天保佑啊，终于把客户拉回来了。
不要急于掏枪！
如果有人问我“销售中最容易犯的错误是什么”，我会毫不犹豫地说，大部分销售人员都太想卖东西，和客户没说上几句话，就心急火燎地从兜里掏出自己的产品，然后眼巴巴地望着客户问：“你要不要？”
可能有人会说，既然是出来卖的，难道不应该这样做？
应该，太应该了！但问题是，你到底应该在什么时机拿出你的东西？
在复杂的销售中，这个时机的判断非常重要。之所以如此，原因就在于：一个问题的产生往往有很多复杂的原因，比如小孩学习不好，可能由于学校教学质量不好，也可能就是因为自己贪玩，你很难简单通过改善一个因素来彻底解决问题。
如果你过早地拿出自己的东西并告诉客户，“我可以解决你的问题”，客户很可能会拿出另外一个你解决不了的因素驳斥你。这种现象往往是致命的，因为这把你最后的路都堵死了。这就是销售中的反论。
那么什么时候从兜里掏东西才是最合适的呢？
搞清楚3个基本概念
要想回答这个问题，首先要理解3个基本概念——
隐性需求
我们先明确一下什么是“需求”。所谓需求，就是客户需要的解决问题的办法。一般来说，客户的隐性需求可以分为两个阶段：
1．不知道自己需要。
之所以这个世界上有“购买”这档子事，原因就在于客户有问题需要解决。但客户很多时候却意识不到有问题，或者虽然意识到了有问题，但是还没到非解决不可的地步。
还有一种情况，就是文过饰非。往往是因为客户没有意识到这个问题有解决方案存在，或者觉得解决方案太贵了买不起。
无论是哪种情况，都意味着客户在忍受着没有解决问题所带来的痛苦。作为仁慈的销售人员，你有责任了解并促使客户承认这种需求的存在。
在这个阶段，销售人员销售的是“问题”，而不是“产品”。
2．知道自己需要但是不一定买。
这个阶段，客户愿意与你讨论问题、困难或者不满，他们也承认问题存在，但是不知道该如何解决。比如，客户会说，“我的设备返修率太高了”、“我的员工素质太差了”等等。但是，这绝不意味着他一定要采取购买行动。
可能你要问：知道有问题，怎么还不买？原因就在于他不知道“愿景”。也就是说，他想象不出来用了你的东西之后会带来什么，所以迟迟下不了掏钱的决心。
这个阶段，销售人员要做的是讨论解决问题的方法，仍然不是产品本身。因为如果直接拿产品出来，客户很容易怀疑你的动机：你只是想卖给我东西，而不是想帮我解决问题。
价值天枰
客户买任何东西，都会经历一个权衡的过程。简单产品的采购，往往是一瞬间就完成了这个过程。但在大项目销售中，这个权衡过程可以持续几个月。我们可以把这个过程形象化，把客户的权衡想象成是一个天枰。
客户考虑买不买的时候，他的思维过程如图所示：解决问题的急迫性和重要性与付出的代价谁大谁小，如果问题那端重，这笔生意就可以做，反之则不可以做。
付出的代价这一端往往很容易清晰，反正就是掏钱嘛，这个比较好计算。但是另外一端算起来就难了。实际情况不会像图中画那样简单。这里面要加入诸如企业问题、个人问题，而判断急迫性还要看是否存在政治的尴尬等等因素。比如，一次不好的采购，很可能会让采购者引火烧身，带来巨大的风险。
在这里特别强调一点。在图中，我们可以清晰地看到，如果想让问题这一端下沉，有两个办法：一是不断地摞砖头，也就是不断地添加问题；二是把其中某一块或几块砖头搞大，也就是想办法把问题搞大。这就是复杂销售中常说的那句话：钱不是问题，而是问题不够大。这句话就是来源于这个天枰。
这个天枰告诉我们：在把问题搞大之前不要掏出产品，否则，客户会放到天枰上去称的，而此时你的另一端还没有足够的砖头。
明确需求
明确需求就是客户对愿景和需求的具体陈述。比较典型的例子：“我们需要一套更快的系统”、“我们正在寻找故障率更低的设备”等。明确需求，说白了，就是客户要考虑动手了，他明确地提出要解决问题了，他要买东西了。
这个阶段，销售人员有两种做法：如果前期的隐性需求是你帮助客户一步步发掘的，现在你要创造客户购买后的愿景了，如低故障率能给客户带来什么好处、系统整合后老板会怎么看你、快速做出报表后那几个高级副总会感觉如何等等。这是第一种做法。
第二种做法就简单了，当你发现客户已经有明确愿景但并非缘于你的帮助时，放弃他！不是你建立的愿景，往往也意味着是对手建立的愿景，你想想自己的胜率有多大？
我为什么对同事“下毒手”？
搞清楚了这几个概念，让我们回到文章开头的案例，看看我当时为什么很急于对同事“下毒手”了。
首先，上边案例中的那位主任，正处于隐性需求阶段。在这阶段，销售人员的关注点应该依然在问题方面，而不是产品和方案方面，这时候急于拿出东西，很容易收到客户的反论，而我当时预料到我的同事很可能会急于掏东西（技术人员出身的人，往往如此）。
其次，当客户处于隐性需求阶段时，需要把问题搞大，让客户产生急迫感，加强客户对这个问题不良影响的认知，增加客户个人的痛苦，也就是需要把价值天枰问题端的砖头加大。我让他回忆那次会议的经过，其实就是加大他个人的痛苦。痛苦大了，问题就大了。其实，问题本身没有大小，大小是通过问题带来的痛苦决定的。
最后，要塑造愿景，也就是让客户理解问题解决后可以给他带来的价值。他知道得越多，生意越容易成功。当然，如果你学会让他自己去意识到，而不是你直接告知，他就会更相信这种价值所在了。
好了，最后总结一下，这一脚虽然没踹上，但是，销售技巧我们应该是清楚了，这包括以下几点：
1．所有的销售对话都围绕着克服反论和回避反论展开的，所以别急着拿东西；
2．引出客户没有注意的问题点是克服反论的有效方法；
3．有效地引导客户说出你要说的话是一种关键对话技术；
4．如何将话题从一个简单的问题点引向问题深处是销售拜访前应策划的工作；
5．每一个问题既能将销售会谈引向深处，同时也能使谈话回到原点；
6．不成功的销售人员不去区分隐性需求和明确需求，对他们同等看待，见到需求就扑上去，看不到危险；
7．大项目中隐性需求是项目的起点，发现多少并不重要，如何开发成明确需求才是重要的。
（作者曾主导或参与过500余个大型项目的销售和售前，著有顾问式销售小说《纵横》一书。）