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任何一家公司如果想取得长期成功，不仅在当前要有好的领导者，还要有能力不断培养或者吸引未来的领导者。这些领导者的能力不仅要满足当前业务的需要，更要满足公司不断发展的需要。对于如何打造并实施这样的人才战略，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）无疑是最有发言权的研究者之一。她一直致力于领导力和组织变革方面的研究，早先曾在私营企业担任管理工作，后来进入学界，在哈佛商学院任教11年，现为哈佛大学教育学院教育学教授。本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂日前就如何培养下一代管理团队的话题采访了她。
今天的高管如果想为公司持续培养高水平的领导者，应该从哪里入手？
他们首先应该树立正确的思维模式。优秀的公司文化和公司环境要能够促使员工充分施展才能，而领导者应把自己视为这种文化和环境的设计者和守护者。
我提出用4C模式来培养公司领导者。4C分别代表能力（capabilities）、人脉（connections）、信心（confidence）和认知（cognition）。通过从这四个方面入手来培养领导者，公司能够逐渐形成一种独特的职业烙印（career imprint），这种职业烙印塑造了未来领导者的职业发展路径和对公司利润的贡献方式。
其中“能力”是指领导者必须具备的重要技术或能力，如定量分析的能力。“人脉”是指领导者逐渐建立起来的关系网络。例如，有些公司主要关注内部，而有些公司则很关注外部联系，与其他公司、其他行业、其他领域都关系密切。“信心”是指领导者对自己能够完成某项任务（比如并购）的自信程度。“认知”是指领导者认定的理解方式，比如对应该由营销团队还是技术团队主导产品创新的看法。
百特（Baxter）和默克（Merck）同处制药行业，但它们拥有不同的组织模式。例如，在百特公司，晋升到高管层往往需要具有管理背景；而在默克公司，则需要有科研背景。当风险投资公司考察应该投资生物科技领域的哪家管理团队时，了解管理专家和科研专家的不同4C模式可以帮助它们做出决定。管理专家和科研专家看世界的视角是不同的，他们拥有的能力也不同，对企业的贡献也不同。
4C模式与领导力培养的传统概念有何不同？
许多领导力培养工作只关注人，最好的做法应该是关注人（people）和环境（place）的结合。我们不仅要找到合适的人，而且要为他们的发展创造最好的环境。
我的研究揭示，一个人早期的职业经历会对后期职业生涯中领导力的培养产生深刻的影响。我把这称为“职业烙印”。例如，有一家生物科技公司会早早地为高潜质管理者提供国际工作经历。当这些人到了国外工作时，对所在国的语言可能还一窍不通。而这家公司对利润又非常关注，于是外派管理者面临着要么把工作干好要么就走人的重大挑战，这逼着他们快速做出反应，并迅速在当地建立起人脉关系。这种能力、人脉、信心和认知模式为公司带来了经久不衰的创业文化，使它能够在瞬息万变的市场中不断地做出灵活的调整。
为高潜质人员安排海外任务并不是新鲜事。
没错，这就是思维模式为何如此重要的原因。重要的不是你做什么，而是你如何做，比这更重要的是你为何做。这就是仅仅培养人和将人与环境结合进行培养的区别。对于像GE和IBM那样坚持培养高效管理人员的公司来说，领导力培养不再是一个项目，而是一种经营方式，也可以说是一种核心能力。公司应该有意识地设计4C模式来培养那些有助于实现公司长期目标的领导人才。
在培养人才方面，很多公司都会采用某种形式的职业导师制度，但是真正优秀的导师制度应该有助于建立互利关系，使导师和学员可以相互帮助。虽然前辈拥有来之不易的经验，但后辈也有更加贴近客户和熟悉新技术的优势，所以双方实际上可以互通有无。关键是从交易型关系转向共同参与的关系。
关于培养领导人才，你对高管团队应该怎么做已经谈了很多，那么那些培养对象呢？他们自己又应该考虑些什么，做些什么？
首先，你一旦明白了职业烙印的含义，就会清楚地意识到，在事业发展初期找到合适的公司非常重要。这些早期经历会决定你对风险和回报的认识，影响你的决策方式，甚至你如何看待工作在生活中的地位。
其次，我建议大家建立多元化的人脉。不要只考虑你现在的雇主，还要关注专业团体、母校的老师，甚至是在社交活动中碰到的人。他们每一个人对你都会有独特的看法。他们会问你不同的问题，这对于帮助你全面认识自我非常有意义。
第三，你的人脉应当与你的职业发展目标相匹配。如果你希望从事面对客户的工作，那么你的人脉中必须有人能够给你指点，为你打开事业的大门。虽然这是一个基本道理，但是我经常看到有的人关系网络和他的职业发展目标完全不吻合。你必须找到你需要的人，不能只是去见见他们，而是要知道自己希望从他们那里得到什么。提要求时要讲策略。如果一个人来自“凡事不求人”的文化环境，那么做到这一点可能会比较困难。
在这方面，公司也应当发挥它的作用。公司可以鼓励员工参与外部的专业活动，比如支持员工到外面演讲。如果公司希望自己的领导者成为创新者，能够用有创意的方式解决问题，就必须创造机会使管理者能够接触到新人和新思想。有时候，光埋头苦干是没用的。
现在，你在教育领域工作。这与商业领域有什么异同吗？
教育领域非常看重某一方面的专业知识，因为在这个领域中，大多数人开始都是在课堂里当老师的。他们在4C方面具有共同的模式。但是后来的工作要求他们面对不同的利益相关者，并建立积极合作的关系，此时他们的模式就发生了变化。这与很多技术领域或者正在进入世界舞台的本土公司面临的转变并没有很大区别。在这种情况下，你必须改变自己的能力、人脉、信心和认知模式。一个管理团队如果希望将公司打造成能够适应瞬息万变商业环境的常青树，也同样必须经历这种转变。
今天的高管如果想为公司持续培养高水平的领导者，应该从哪里入手？
他们首先应该树立正确的思维模式。优秀的公司文化和公司环境要能够促使员工充分施展才能，而领导者应把自己视为这种文化和环境的设计者和守护者。
我提出用4C模式来培养公司领导者。4C分别代表能力（capabilities）、人脉（connections）、信心（confidence）和认知（cognition）。通过从这四个方面入手来培养领导者，公司能够逐渐形成一种独特的职业烙印（career imprint），这种职业烙印塑造了未来领导者的职业发展路径和对公司利润的贡献方式。
其中“能力”是指领导者必须具备的重要技术或能力，如定量分析的能力。“人脉”是指领导者逐渐建立起来的关系网络。例如，有些公司主要关注内部，而有些公司则很关注外部联系，与其他公司、其他行业、其他领域都关系密切。“信心”是指领导者对自己能够完成某项任务（比如并购）的自信程度。“认知”是指领导者认定的理解方式，比如对应该由营销团队还是技术团队主导产品创新的看法。
百特（Baxter）和默克（Merck）同处制药行业，但它们拥有不同的组织模式。例如，在百特公司，晋升到高管层往往需要具有管理背景；而在默克公司，则需要有科研背景。当风险投资公司考察应该投资生物科技领域的哪家管理团队时，了解管理专家和科研专家的不同4C模式可以帮助它们做出决定。管理专家和科研专家看世界的视角是不同的，他们拥有的能力也不同，对企业的贡献也不同。
4C模式与领导力培养的传统概念有何不同？
许多领导力培养工作只关注人，最好的做法应该是关注人（people）和环境（place）的结合。我们不仅要找到合适的人，而且要为他们的发展创造最好的环境。
我的研究揭示，一个人早期的职业经历会对后期职业生涯中领导力的培养产生深刻的影响。我把这称为“职业烙印”。例如，有一家生物科技公司会早早地为高潜质管理者提供国际工作经历。当这些人到了国外工作时，对所在国的语言可能还一窍不通。而这家公司对利润又非常关注，于是外派管理者面临着要么把工作干好要么就走人的重大挑战，这逼着他们快速做出反应，并迅速在当地建立起人脉关系。这种能力、人脉、信心和认知模式为公司带来了经久不衰的创业文化，使它能够在瞬息万变的市场中不断地做出灵活的调整。
为高潜质人员安排海外任务并不是新鲜事。
没错，这就是思维模式为何如此重要的原因。重要的不是你做什么，而是你如何做，比这更重要的是你为何做。这就是仅仅培养人和将人与环境结合进行培养的区别。对于像GE和IBM那样坚持培养高效管理人员的公司来说，领导力培养不再是一个项目，而是一种经营方式，也可以说是一种核心能力。公司应该有意识地设计4C模式来培养那些有助于实现公司长期目标的领导人才。
在培养人才方面，很多公司都会采用某种形式的职业导师制度，但是真正优秀的导师制度应该有助于建立互利关系，使导师和学员可以相互帮助。虽然前辈拥有来之不易的经验，但后辈也有更加贴近客户和熟悉新技术的优势，所以双方实际上可以互通有无。关键是从交易型关系转向共同参与的关系。
关于培养领导人才，你对高管团队应该怎么做已经谈了很多，那么那些培养对象呢？他们自己又应该考虑些什么，做些什么？
首先，你一旦明白了职业烙印的含义，就会清楚地意识到，在事业发展初期找到合适的公司非常重要。这些早期经历会决定你对风险和回报的认识，影响你的决策方式，甚至你如何看待工作在生活中的地位。
其次，我建议大家建立多元化的人脉。不要只考虑你现在的雇主，还要关注专业团体、母校的老师，甚至是在社交活动中碰到的人。他们每一个人对你都会有独特的看法。他们会问你不同的问题，这对于帮助你全面认识自我非常有意义。
第三，你的人脉应当与你的职业发展目标相匹配。如果你希望从事面对客户的工作，那么你的人脉中必须有人能够给你指点，为你打开事业的大门。虽然这是一个基本道理，但是我经常看到有的人关系网络和他的职业发展目标完全不吻合。你必须找到你需要的人，不能只是去见见他们，而是要知道自己希望从他们那里得到什么。提要求时要讲策略。如果一个人来自“凡事不求人”的文化环境，那么做到这一点可能会比较困难。
在这方面，公司也应当发挥它的作用。公司可以鼓励员工参与外部的专业活动，比如支持员工到外面演讲。如果公司希望自己的领导者成为创新者，能够用有创意的方式解决问题，就必须创造机会使管理者能够接触到新人和新思想。有时候，光埋头苦干是没用的。
现在，你在教育领域工作。这与商业领域有什么异同吗？
教育领域非常看重某一方面的专业知识，因为在这个领域中，大多数人开始都是在课堂里当老师的。他们在4C方面具有共同的模式。但是后来的工作要求他们面对不同的利益相关者，并建立积极合作的关系，此时他们的模式就发生了变化。这与很多技术领域或者正在进入世界舞台的本土公司面临的转变并没有很大区别。在这种情况下，你必须改变自己的能力、人脉、信心和认知模式。一个管理团队如果希望将公司打造成能够适应瞬息万变商业环境的常青树，也同样必须经历这种转变。