有这样一种企业，他们在主业开拓过程中，逐渐衍生出副业，成为新的利润增长点，并以此为行业壁垒，限制对手的竞争。
　　麦当劳就是其中的佼佼者。
　　曾经有人如此疑问：为何麦当劳在全世界风行无阻，而国内的那些连锁企业，往往没做多久，不用别人去跟它竞争，自己就会倒掉呢？
　　研究者大多喜欢从麦当劳的管理策略、经营策略、连锁方式去归纳，总结出一系列看似有理实则毫无实际借鉴意义的理由出来。实际上，麦当劳的决胜之道只有一条，也是它的核心，它根本就不是一家单纯的快餐连锁店！
　　这个说法或许很出大家的意料，然而事实上，麦当劳在地产上的收入早已远远超过了它在快餐上的收入。这也是它每年的盈利和品牌价值能远超肯德基的根本原因。
　　
　　● 案例
　　
　　麦当劳：“快餐帝国”的决胜之道
　　文/张兴军
　　
　　据2006年美国商业周刊数据显示，麦当劳的全球品牌价值排在世界第九位，价值252.9亿美元。如今，和迪士尼一样，麦当劳成了美国文化的象征，也是全球最著名的品牌之一。
　　麦当劳诞生于上个世纪50年代，70年代时在克洛克的经营之下开始崛起，短短的半个多世纪，麦当劳凭借什么样的模式和策略拔得快餐业头筹的呢？
　　表面上看，麦当劳只是一个以快餐起家的连锁集团，但本质上快餐只是麦当劳的经营项目之一。麦当劳在他的经营者克洛克手中从快餐拓展到商业地产，再到如今的品牌策略及多种经营的趋势，麦当劳走出了一条由主业衍生出副业，主业副业共存、互相促进的道路，并且，以这种模式为行业壁垒，在同类行业的竞争之中立于不败之地。
　　
　　“快餐帝国”的构建
　　1930年，莫瑞斯·麦当劳和理查·麦当劳兄弟在洛杉矶以东一块近乎荒凉的地方开设了世界上第一家麦当劳。然而，麦当劳的壮大却不是在麦当劳兄弟的经营之下实现的。当时，麦当劳的年利润已经达到了10万美元，麦当劳兄弟因此而感到自满。
　　所以当克洛克上门主动提出进一步扩张麦当劳时，吃了麦当劳兄弟的闭门羹，认为他是多此一举。身为奶昔推销员的克洛克百折不挠地游说麦当劳兄弟，最终麦当劳兄弟同意克洛克帮助出售麦当劳连锁店的结盟权利。
　　中国有句古话叫五十而知天命，但是这句话却不适用于年近花甲的克洛克。克洛克顶住了重重的压力，为他“遍地都是麦当劳”的伟大构想而奔波、努力，他冒着债台高筑、身败名裂的危险，筹集了270万美元将麦当劳商标全部买断，从此开始实施他的伟大构想。
　　从1961年开始，麦当劳的业绩扶摇直上，在克洛克创业10周年之时，美国已经有了700多家麦当分店。1965年，麦当劳股票开始上市，成了人们抢购的热门。到了1986年，麦当劳的营业额就已经高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，9395家麦当劳快餐厅，几乎遍布全球，在世界市场上形成一种快餐文化，其企业形象已在消费者心中扎下了根。并且，麦当劳分店的数量以每两小时一家的速度迅速扩张。
　　


　　目前，麦当劳全球已经拥有3万多家分店，遍布世界126个国家与地区。与其说麦当劳帝国是由汉堡和薯条构成的，不如说是其日积月累的品牌价值增值所缔造的。
　　此时，在探究麦当劳的成功，单说快餐是远远不够的。麦当劳的快餐只是其利润来源的一小部分，相较于庞大的麦当劳商业帝国，快餐只是一块必不可少的敲门砖。而它成功的内在原因，在于它一整套环环相扣的商业模式的构建。
　　
　　“帝国”的精髓何在？
　　考究一个企业的成功之路，我们首先应该明确它的控制力体现在什么地方，这样才能进一步挖掘其本质。麦当劳由快餐起家，然而众所周知的汉堡和薯条只是麦当劳的主要业务之一，在快餐的基础上麦当劳的业务得以延伸并且逐渐壮大，现在的麦当劳集团涉及地产、服装等多项产业，并最终形成麦当劳的巨大的品牌价值。在这一点，麦当劳的控制力体现在地产牌套业务之上。
　　上世纪70年代，麦当劳开始崛起，经过30多年的连锁扩张，发展到今天在全球126个国家的3万多家餐馆。与国内连锁企业一般要求加盟方自备地产的经营政策不同，麦当劳在开每一家分店时都是由总部指定地点，然后由麦当劳集团出面购置或租用地产（麦当劳全球连锁店中，60%的店面属于自有房产，40%是租用的），再转租给加盟店经理使用。因此，加盟方除了每年要上缴约占销售收入4%的特许经营费外，还要交纳占销售收入10%左右的租金，而且租金会随着物价的上涨而上涨，这就使得麦当劳集团不仅能够获取经营收益，还能获取租金收益。
　　如今，麦当劳的地产收益远远高于其经营快餐所带来的利润，成为其支柱产业和主要的盈利来源。麦当劳不仅是快餐业当之无愧的龙头老大，在地产业的地位也举足轻重。基于麦当劳巨大的品牌价值，麦当劳集团出面购置商业中心区店面就有了集团信誉的担保，进而使得麦当劳不仅能够顺利地获得贷款，还能享受优惠的利息折扣，从而在转租给加盟店经理时获取可观的利息差。
　　事实上，房地产业务的收入占到麦当劳总收入的60%以上，也使其经营利润率比肯德基高8个百分点，净利润率高4个百分点。以至于目前美国最大的房地产信托公司之一沃那公司动用5亿美元收购麦当劳股权，而一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至想把麦当劳的餐饮业务剥离分拆出去，只保留房地产业务。金融资源成为品牌扩张的载体，而麦当劳最引以自豪的就是其地产赚钱术。
　　麦当劳在美国将旗下拥有的60％地产、麦当劳食品的专利以及商标授予权，三者合一，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，将客户最大限度地吸引到他们的房地产中来，在自己拥有的每一寸土地上获取最大的经济效益，不断地扩充着麦氏房地产资产。
　　麦当劳的地产业已经超越了快餐业，成为麦当劳集团最主要的利润来源。在未来，地产经营也会是麦当劳帝国的主要经营策略之一。
　　麦当劳于1985年被纳入道琼斯工业指数，能享受此种待遇的也只有屈指可数的几家。
　　
　　


　　“帝国”的全新策略
　　麦当劳的地产业务和餐饮连锁业务是紧密联系的，没有了麦当劳房地产公司以或买或租的方式为公司的品牌扩张铺路，麦当劳餐饮集团损失的将不仅是店面租金和贷款利息差收益，还有对加盟店的控制力，而这是麦当劳一切精细化管理的核心基础。作为麦当劳的加盟店经理，一旦由于违规而被取消了经营权，失去的除了约300万元的加盟费外，还将被从“自家店”里彻底地扫地出门——店面、招牌都是麦当劳的，作为加盟方的经营者说白了只是一个职业经理人，既然是经理人就要按照股东的要求去做。这就是麦当劳控制力的真实源泉。
　　同时，麦当劳所选的地段一般都是黄金地段或者是不愠不火但是未来却有着无限增值潜力的增值股，餐饮连锁业务也能带动其地段的繁荣，进一步使其地产增值。
　　商海沉浮，有主流，也有支流，有雷霆万钧的一面，也有霁月清风的一面。麦当劳这架航母有地产业和快餐业保驾护航，同时又有海纳百川的气魄，以其品牌价值为基础，积极地开发新业务。从最初的餐饮连锁到地产投资开发，到最近的麦当劳的童装系列，麦当劳走出了一条由主业到副业的延伸之路，这也是其应对行业竞争的举措。条条大路通罗马，麦当劳深谙在激烈竞争的今天，努力开拓更多道路的必要性。
　　品牌+金融，主业+副业，形成了麦当劳全新的控制力和盈利模式，从而构建了业内的行业壁垒在竞争中占据优势，致使相同行业只能望其项背。如果缺少任何一项，都意味着品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶颈。