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近年来，AMT在与快速成长型企业合作时发现，他们更看重的不是咨询公司的方法论，而是实实在在能为他们带来效益的“干货”，他们更希望我们所做的方案与他们的财务报表挂钩，从财务报表中能看到我们的咨询价值。本文以一家成长型企业采购业务优化的实践案例，证明了通过高绩效咨询模式可以获得短期见效的业绩收益（节约采购成本5%）；同时，从长期建立了评估和量化咨询价值的指标和方法。
关键词：咨询价值量化 战略采购 采购成本节约
近年来，AMT在与快速成长型企业合作时发现，他们更看重的不是咨询公司的方法论，而是实实在在能为他们带来效益的“干货”，他们更希望我们所做的方案与他们的财务报表挂钩，从财务报表中能看到我们的咨询价值。
针对成长型企业的这一需求，AMT也在尝试创新咨询模式，进行咨询价值的量化。在2011年合作的一家客户，就体现了这样的价值。这是一家典型的高速成长型企业，需要解决的是采购业绩提升方面的问题。如何让客户感觉到咨询可以实实在在为他们提供业务价值，实现业务突破？我们一致认为用传统的方法论已无法满足客户需求，我们需要用量化的数据来说明咨询的切实收益。因此，在整个项目过程中，项目组都是用高绩效咨询的模式来思考：我们究竟能在几个月的项目期间内，采取什么方法，为客户在短期和长期降低多少量的采购成本？
一、售前沟通阶段，签订开口合同，让咨询价值与客户经营业绩挂钩
该客户是一家国内一流的高级系统集成服务提供商，在所涉足的智能交通、轨道交通等行业的系统集成项目中始终处于优势地位，业务区域遍布全国30个省（市），服务客户近400家。2010年，公司四个事业部的年销售额9个多亿。2010年以前，公司年度复合增长率都在30%左右，然而2010年业绩水平与上个年份持平，没有达到预期的销售目标，利润率也较大幅度的下降。
经诊断发现，该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作；项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案；没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，企业的发展进入平台期。而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本节约的问题。
在售前交流的过程中，通过对客户采购数据的提取与分析，我们与客户达成共识，采取开口合同的模式，合同金额由基本费用和提成费用构成，而提成费用的多少与采购成本降低额度挂钩。一方面，客户比较放心，这种新型的咨询合作模式，咨询结果的好坏可以通过量化指标具体化；另一方面，这也让AMT的顾问意识到，我们的项目价值与客户的经营业绩挂钩，在日后的工作中，我们需要不断用数据讲话，帮客户切实改善业绩。
二、 售后项目实施过程中，不断用数据检验项目成果，衡量短期内可节约的采购成本
在项目前期，我们就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约；对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。
第一，采购策略研究
通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类；定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析；形成行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做设备选型。
第二，开展供应商再谈判
做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系建设，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。
表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。
第三，采购管理机制建设
通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。
第四，采购管理系统需求分析与建设
联合项目组确立了“投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，在现有的KM系统中结合费用控制项目进行集中管理。
三、从长期看，如何从公司全局出发评估和量化项目价值
在项目几个月的时间内，AMT虽然通过对五大类采购品进行研究，并且通过参与供应商谈判，能在短期内实现5%的采购成本节约，但从整个公司来看，采购品的品类远不止这5大类，采购品的研究工作还需要客户方的产品经理继续来完成。采购成本是否有比上一年度有所改善，考量的是整个公司，而非我们研究的五大类产品。因此，从长期来看，AMT带给客户节约采购成本的方法论是否在全公司内发挥作用，则需要经过一段时间的考验，才能对比出客户公司采购成本是否比去年实现改进。
长期考察有如下三个方面：采购成本占销售收入比、付款及时率（流程中明确付款条件和付款依据）、长期合作供应商的供货占总采购的比例。
第一，采购成本占销售收入比：可以体现采购直接成本节约的贡献。
第二，付款及时率：解决由于付款条件差造成的供应商合作条件差的问题。督促项目回款和供应商采购合同的规范性及货物交接手续的及时性。
第三，长期合作供应商的供货占总采购的比例：督促供应商发展的合理性和供应商引入的规范性。解决现在供应商管理混乱的问题。
综上，即解决了和谁合作、合作的条款、合作的效果问题。
前期，我们已经做出目前完工项目和已经报决算项目的测算数据（即：采购成本占总销售收入比）作为基础数据。
不同项目按照当年的项目金额占总合同额的比例乘以降低的空间，总和是整体节约的金额。
例如：项目类型A的节约金额=项目类型A合同额*项目类型A占总合同的比例*（2012年项目类型A的采购成本占销售收入比-上表中测算的项目类型A的采购成本占销售收入比）
各类项目节约总计，即为总体节约。
项目价值量化，能帮助客户看到实实在在的价值，这或许是未来咨询的一种趋势。但在这过程中，如何确定计算公式或计算模型或许是一个难点，这是需要双方在事前达成一致，否则很难形成对比。AMT未来将会用更多的实践为客户提供可量化的咨询价值。
关键词：咨询价值量化 战略采购 采购成本节约
近年来，AMT在与快速成长型企业合作时发现，他们更看重的不是咨询公司的方法论，而是实实在在能为他们带来效益的“干货”，他们更希望我们所做的方案与他们的财务报表挂钩，从财务报表中能看到我们的咨询价值。
针对成长型企业的这一需求，AMT也在尝试创新咨询模式，进行咨询价值的量化。在2011年合作的一家客户，就体现了这样的价值。这是一家典型的高速成长型企业，需要解决的是采购业绩提升方面的问题。如何让客户感觉到咨询可以实实在在为他们提供业务价值，实现业务突破？我们一致认为用传统的方法论已无法满足客户需求，我们需要用量化的数据来说明咨询的切实收益。因此，在整个项目过程中，项目组都是用高绩效咨询的模式来思考：我们究竟能在几个月的项目期间内，采取什么方法，为客户在短期和长期降低多少量的采购成本？
一、售前沟通阶段，签订开口合同，让咨询价值与客户经营业绩挂钩
该客户是一家国内一流的高级系统集成服务提供商，在所涉足的智能交通、轨道交通等行业的系统集成项目中始终处于优势地位，业务区域遍布全国30个省（市），服务客户近400家。2010年，公司四个事业部的年销售额9个多亿。2010年以前，公司年度复合增长率都在30%左右，然而2010年业绩水平与上个年份持平，没有达到预期的销售目标，利润率也较大幅度的下降。
经诊断发现，该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作；项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案；没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，企业的发展进入平台期。而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本节约的问题。
在售前交流的过程中，通过对客户采购数据的提取与分析，我们与客户达成共识，采取开口合同的模式，合同金额由基本费用和提成费用构成，而提成费用的多少与采购成本降低额度挂钩。一方面，客户比较放心，这种新型的咨询合作模式，咨询结果的好坏可以通过量化指标具体化；另一方面，这也让AMT的顾问意识到，我们的项目价值与客户的经营业绩挂钩，在日后的工作中，我们需要不断用数据讲话，帮客户切实改善业绩。
二、 售后项目实施过程中，不断用数据检验项目成果，衡量短期内可节约的采购成本
在项目前期，我们就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约；对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。
第一，采购策略研究
通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类；定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析；形成行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做设备选型。
第二，开展供应商再谈判
做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系建设，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。
表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。
第三，采购管理机制建设
通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。
第四，采购管理系统需求分析与建设
联合项目组确立了“投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，在现有的KM系统中结合费用控制项目进行集中管理。
三、从长期看，如何从公司全局出发评估和量化项目价值
在项目几个月的时间内，AMT虽然通过对五大类采购品进行研究，并且通过参与供应商谈判，能在短期内实现5%的采购成本节约，但从整个公司来看，采购品的品类远不止这5大类，采购品的研究工作还需要客户方的产品经理继续来完成。采购成本是否有比上一年度有所改善，考量的是整个公司，而非我们研究的五大类产品。因此，从长期来看，AMT带给客户节约采购成本的方法论是否在全公司内发挥作用，则需要经过一段时间的考验，才能对比出客户公司采购成本是否比去年实现改进。
长期考察有如下三个方面：采购成本占销售收入比、付款及时率（流程中明确付款条件和付款依据）、长期合作供应商的供货占总采购的比例。
第一，采购成本占销售收入比：可以体现采购直接成本节约的贡献。
第二，付款及时率：解决由于付款条件差造成的供应商合作条件差的问题。督促项目回款和供应商采购合同的规范性及货物交接手续的及时性。
第三，长期合作供应商的供货占总采购的比例：督促供应商发展的合理性和供应商引入的规范性。解决现在供应商管理混乱的问题。
综上，即解决了和谁合作、合作的条款、合作的效果问题。
前期，我们已经做出目前完工项目和已经报决算项目的测算数据（即：采购成本占总销售收入比）作为基础数据。
不同项目按照当年的项目金额占总合同额的比例乘以降低的空间，总和是整体节约的金额。
例如：项目类型A的节约金额=项目类型A合同额*项目类型A占总合同的比例*（2012年项目类型A的采购成本占销售收入比-上表中测算的项目类型A的采购成本占销售收入比）
各类项目节约总计，即为总体节约。
项目价值量化，能帮助客户看到实实在在的价值，这或许是未来咨询的一种趋势。但在这过程中，如何确定计算公式或计算模型或许是一个难点，这是需要双方在事前达成一致，否则很难形成对比。AMT未来将会用更多的实践为客户提供可量化的咨询价值。