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【摘 要】随着我国医疗体制改革的持续深入，公立医院面临前所未有的机遇和挑战，中小型公立医院面临的形势尤为严峻，如何高效利用自身资源，提高运营效率和生存能力是中小型医院必须面对的问题。全面预算管理是一种有效的管理机制，在医院建设中发挥着越来越大的作用。本文首先指出公立医院实施全面预算管理现状和问题，并对问题产生的原因进行了分析，最后给出完善的措施。
【关键词】公立医院；全面预算管理；探讨
现代医院的管理目标是通过科学、合理、有效地使用卫生资源，向社会提供优质的医疗服务，满足人民群众的医疗需求。近年来，随着我国医药卫生体制改革的不断深入，我国医院的管理体制和运行机制都发生了深刻的变化。新环境下既有发展机遇，也面临着前所未有的挑战。公立医院，尤其是中小医院的生存与发展既有赖于政府从宏观层面完善医疗服务体系，建立有效的医院管理与补偿机制，更依赖于医院自身通过管理创新，不断提高管理效率和有限卫生资源利用效率。医院全面预算管理就是一种有效的内控机制和管理工具，随着国家医改政策的不断推进，全面预算管理在很多公立医院里也越来越受到重视。
一、中小型公立医院预算管理现状和问题
1.对全面预算管理在认识上有误区。目前相当一部分医院，特别是中小医院管理者对全面预算管理还停留在传统的完成上级布置的工作和争取上级预算拨款和申请部门经费，仍然处于一种简单的收入预算和不全面的归口支出预算层面，不是为了公立医院自身管理的目的和内控的需要。
2.全面预算编制在方法上不科学。只有院级预算、无科级预算；只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。预算编制方法单一，普遍存在上年完成数+增长率的模式，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，导致预算精准度较差，缺乏科学性和适应性。
3.对全面预算的编制内容上不全面。预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
4.实际运行的预算执行率偏低，存在重编制轻执行现象。大多医院把预算编制作为全面预算管理工作的重点，忽略后续的预算执行工作。预算执行流于形式，预算的实施缺乏执行的把控，导致预算执行反馈信息质量不高，年终，财务部门把决算报表顺利上报并通过就算完成任务，没有对预算执行结果进行认真分析并反馈到相关科室，没有反思预算在医院目标管理中体现医院内部相关的问题。
5.缺乏完善的预算考评系统，绩效考评不合理。医院对预算执行过程和结果疏于管理，没有有效的预算评价和监督机制，考评缺乏定量标准，没有奖惩措施，业务预算绩效考核近乎空白，使得医院全面预算绩效考核管理形同虚设。医院的预算管理仍以财务部门及相关职能科室为中心，没有真正将预算总体指标分解到最小责任单元。
二、中小型公立医院完善全面预算管理的思路
1.加强培训，树立全员重视全面预算管理战略性地位的理念。[1]《医院财务制度》明确要求：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。[2]《二级综合医院（2012年版）评审标准》明确要求：按照《中华人民共和国预算法》和财政部门、主管部门关于预算管理的有关规定，科学合理编制预算，严格执行预算，加强预算管理、监督和绩效考评。通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，确保医院核心竞争力的提升。
2.优化组织结构和预算执行流程。[3]医院应建立和完善“决策机构—职能部门—科室”三级预算管理体制和“先自下而上，后自上而下”的编制模式。在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制调整机制设计。定期调整分析预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。
3.加大投入，逐步建设和完善全面预算信息系统。信息化建设是提高全面预算编制质量、差异分析和绩效考评的有效性的基础。应利用现代信息技术将医院的人力资源、资产设备、成本控制和预算管理全覆盖，通过信息技术整合，将医院资源系统化、精细化，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，挖掘中小医院的营运潜力，提高核心竞争力。
4.完善全面预算业绩评价指标体系。医院要结合历史数据，兼顾财务指标与业务指标、领先指标与滞后指标、短期指标与长期指标、内部指标与外部指标的平衡。通过多重指标分析医院发展状况，建立业绩评价指标体系，在考核医疗收入、药品收入和各项业务支出的同时，建立病床周转率、平均住院日、床位使用率等效率指标，平均每门诊人次诊疗费用、药品费占医疗收入的比例等指标及人均业务收入、人均人员经费、人员经费占业务支出与业务收入之比、资产负债率、药品周转天数等经营状况指标，用精确的数据全面反映医院发展和预算控制的方方面面。
5.着力培养专业的全面预算管理人才。培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，科学合理地制订全面预算管理制度，保证预算实施顺利有效。
三、结语
中小型公立医院作为基层公益性事业单位，在有限卫生资源条件下，在保证社会效益的同时，也要确保医院自身的健康发展，就更应加强对财务成果的控制和管理。借鉴企业管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性，需要全面预算管理发挥作用。只有科学设计，建立和完善一套适合中小医院特别是本院实际的全面预算管理内控机制，不断优化预算执行流程和考评系统，才能充分发挥全面预算管理方法的功能，更好地服务于中小型公立医院的发展。
【参考文献】
[1]财政部、卫生部.医院财务制度[M].中国财政经济出版社，2011.
[2]卫生部.二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则[Z].2012.
[3]由保剑.现代医院全面预算管理理论实务案例[M].西安电子科技大学出版社，2012.
【关键词】公立医院；全面预算管理；探讨
现代医院的管理目标是通过科学、合理、有效地使用卫生资源，向社会提供优质的医疗服务，满足人民群众的医疗需求。近年来，随着我国医药卫生体制改革的不断深入，我国医院的管理体制和运行机制都发生了深刻的变化。新环境下既有发展机遇，也面临着前所未有的挑战。公立医院，尤其是中小医院的生存与发展既有赖于政府从宏观层面完善医疗服务体系，建立有效的医院管理与补偿机制，更依赖于医院自身通过管理创新，不断提高管理效率和有限卫生资源利用效率。医院全面预算管理就是一种有效的内控机制和管理工具，随着国家医改政策的不断推进，全面预算管理在很多公立医院里也越来越受到重视。
一、中小型公立医院预算管理现状和问题
1.对全面预算管理在认识上有误区。目前相当一部分医院，特别是中小医院管理者对全面预算管理还停留在传统的完成上级布置的工作和争取上级预算拨款和申请部门经费，仍然处于一种简单的收入预算和不全面的归口支出预算层面，不是为了公立医院自身管理的目的和内控的需要。
2.全面预算编制在方法上不科学。只有院级预算、无科级预算；只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。预算编制方法单一，普遍存在上年完成数+增长率的模式，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，导致预算精准度较差，缺乏科学性和适应性。
3.对全面预算的编制内容上不全面。预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
4.实际运行的预算执行率偏低，存在重编制轻执行现象。大多医院把预算编制作为全面预算管理工作的重点，忽略后续的预算执行工作。预算执行流于形式，预算的实施缺乏执行的把控，导致预算执行反馈信息质量不高，年终，财务部门把决算报表顺利上报并通过就算完成任务，没有对预算执行结果进行认真分析并反馈到相关科室，没有反思预算在医院目标管理中体现医院内部相关的问题。
5.缺乏完善的预算考评系统，绩效考评不合理。医院对预算执行过程和结果疏于管理，没有有效的预算评价和监督机制，考评缺乏定量标准，没有奖惩措施，业务预算绩效考核近乎空白，使得医院全面预算绩效考核管理形同虚设。医院的预算管理仍以财务部门及相关职能科室为中心，没有真正将预算总体指标分解到最小责任单元。
二、中小型公立医院完善全面预算管理的思路
1.加强培训，树立全员重视全面预算管理战略性地位的理念。[1]《医院财务制度》明确要求：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。[2]《二级综合医院（2012年版）评审标准》明确要求：按照《中华人民共和国预算法》和财政部门、主管部门关于预算管理的有关规定，科学合理编制预算，严格执行预算，加强预算管理、监督和绩效考评。通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，确保医院核心竞争力的提升。
2.优化组织结构和预算执行流程。[3]医院应建立和完善“决策机构—职能部门—科室”三级预算管理体制和“先自下而上，后自上而下”的编制模式。在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制调整机制设计。定期调整分析预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。
3.加大投入，逐步建设和完善全面预算信息系统。信息化建设是提高全面预算编制质量、差异分析和绩效考评的有效性的基础。应利用现代信息技术将医院的人力资源、资产设备、成本控制和预算管理全覆盖，通过信息技术整合，将医院资源系统化、精细化，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，挖掘中小医院的营运潜力，提高核心竞争力。
4.完善全面预算业绩评价指标体系。医院要结合历史数据，兼顾财务指标与业务指标、领先指标与滞后指标、短期指标与长期指标、内部指标与外部指标的平衡。通过多重指标分析医院发展状况，建立业绩评价指标体系，在考核医疗收入、药品收入和各项业务支出的同时，建立病床周转率、平均住院日、床位使用率等效率指标，平均每门诊人次诊疗费用、药品费占医疗收入的比例等指标及人均业务收入、人均人员经费、人员经费占业务支出与业务收入之比、资产负债率、药品周转天数等经营状况指标，用精确的数据全面反映医院发展和预算控制的方方面面。
5.着力培养专业的全面预算管理人才。培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，科学合理地制订全面预算管理制度，保证预算实施顺利有效。
三、结语
中小型公立医院作为基层公益性事业单位，在有限卫生资源条件下，在保证社会效益的同时，也要确保医院自身的健康发展，就更应加强对财务成果的控制和管理。借鉴企业管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性，需要全面预算管理发挥作用。只有科学设计，建立和完善一套适合中小医院特别是本院实际的全面预算管理内控机制，不断优化预算执行流程和考评系统，才能充分发挥全面预算管理方法的功能，更好地服务于中小型公立医院的发展。
【参考文献】
[1]财政部、卫生部.医院财务制度[M].中国财政经济出版社，2011.
[2]卫生部.二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则[Z].2012.
[3]由保剑.现代医院全面预算管理理论实务案例[M].西安电子科技大学出版社，2012.