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摘要：怎样才能流住人才并且最大程度地发挥其价值是新时期医院人力资源的核心。只有把人力资源看着是医院核心竞争力，在这样的大前提下来思索我国医院人力资源管理的出路才是科学的，符合实际情况的。
关键词：医院；人力资源；核心竞争力
一、医院人力资源管理的原则
（一）以人力资源为医院的核心竞争力
应该看到，加入WTO后，医院受到冲击的首先是人才队伍，人才流失是受到冲击后的直接反映，医院面临第三波人才流失的冲击。改革开放初期的“弃医从药”热，形成第一波的冲击。当时流失的是一批低年资医师，造成我国卫生人才资源不小的浪费，但对具体医院的影响并不明显。第二波的冲击是“弃公从私”热，随着私营医疗机构的出现，使得国有公立医院一批技术骨干“跳槽”而去，但由于私营医疗机构规模有限，尚处于资本原始积累阶段，薪酬虽然普遍高于公立医院，但尚未形成较强的人才竞争力，对公立医院人才队伍的冲击和影响也有限。
（二）以市场为导向
以市场为导向是现代市场经济条件下对社会上各种资源配置提出的基本要求。现代市场经济是主要依靠市场供求、竞争和价格等手段，组织与调节社会经济，达到资源优化配置的经济形式和机制。以市场为导向配置各种资源是WTO最核心和最高的原则。毋庸置疑，中国“入世”后，资本的流动扩张速度日益加快，资本投资的地域不断扩展，从而不可避免地促进国内经济结构的调整，进而要求重新调整劳动力在产业间、部门间和企业间的配置，这就会进一步消除国内残存的非市场导向的就业形式，加速形成以市场为导向的就业机制，极大地促进中国劳动力市场的建设。劳动力市场大环境的变化，这些变化包括：
1.传统的劳动关系管理向劳资关系管理方向发展。在这里，劳资关系中的“劳”是指劳动力市场的供给方，“资”是指投资人从事生产经营活动所构成的劳动力市场的需求方。在劳动力市场日益完善、就业市场化的条件下，任何类型的企业、经济单位均属于劳动力需求一方。我们这里讨论的“劳资关系”不带有阶级、政治的含义，是纯经济的含义。
2.传统的人事管理向现代人力资源管理转化。劳动关系本质上是一种经济利益关系，这种经济利益关系客观上要受国家宏观经济政策、产业政策和所有制结构变化的影响，随其变化而进行相应的调整。今天，人力资源管理与开发己成为企业劳动管理的核心，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起是近年来企业管理的主要趋势。
3.绩效薪酬激励成为人力资源管理的核心。“入世”后，为了在市场竞争中取胜，企业的人力资源管理，从招聘选拔、录用考核、任用调配、工作评价、职位分析、绩效考核、奖惩薪酬、员工培训等都将以人力资源开发为战略，其中的核心是针对激烈的人才市场竞争，把战略性的理念引入到薪酬领域中来，建立合理可行的绩效薪酬激励制度，使之成为劳动管理的核心，为吸纳、维系和激励优秀的员工提供支持。面对这种变化，只有迎难而上以市场为导向来思绪我国医院人力资源的对策才是可行的，才是适应经济发展需要的。
二、设计科学的激励机制
（一）以公平原则定义薪酬
薪酬是能够为医院带来预期收益的资本，是用来交换医务人员劳动的一种手段。对员工来讲，薪酬是他们从医院获得相对满足的体现，是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。要使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，就需要把握好也能够影响薪酬体系建设的哪些因素。一般来说，这些因素包括:
1.员工自身。员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。
2.医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使贡献不同的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。
3.工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在组织部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。
4.劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野己不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才一时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。所以市面上劳动市场的价格就是医院的风向标。
三、医院人力资源管理改进策略
（一）构建有效的医院现代化人力资源管理框架
1．做好医院人力资源规划。人力资源规划指通过对一个组织的人力资源现状的分析、评估、预测医院未来对人才的需求，以实现组织在未来某个时段内，人力资源在数量和质量上的动态平衡。人力资源规划的程序大体可以归纳为3个部分：一是评价现有的人力资源，包括人力资源现状和历史；二是预测将来需要的人力资源；三是制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划的具体实施包括：
（1）组成规划工作小组。工作小组应在行政院长领导下进行，工作小组成员应包括医院人力资源管理部门、财务部门、医务管理部、护理部以及业务科室的负责人，也包括重点科室的专家，组成调研小组。（2）做好人力资源现状调查:摸清总体人员的一般情况，如性别、年龄、学历、能力、专业等；各科室、部门人员的性别、年龄、学历及知识结构；各级各类人员的知识、技能及其岗位的称职情况；医院各个时期，特别是最近几年人员流动情况；医院内部人员成长情况。（3）对当前宏观人力资源环境进行调研。这就需要专门从事人力资源管理活动的管理者对国际国内卫生人力发展情况；卫生人力资源供需状况；卫生人力市场行情；省内外引进人才的必要性和可能性，并找出人力资源管理开发的制约因素进行分析调研，以确保医院与国际国内人力资源状况接轨。另外，要特别注意医疗卫生体制内发生的重大医疗体制改革、衛生政策和人才政策的变化，并预测由此可能引起的人力资源的发展变化。（4）做好人力资源需求预测:通过用德尔菲法、趋势外推法等对医院人力资源进行有效预测。并在医院未来发展过程中，分析可能出现的人力资源问题、医院未来可能最缺乏什么人才？医院哪些岗位可能因发展需要引进人才？
从目前医院人力资源管理开发现状看，未来几年人力资源战略是各种战略的制高点，如果医院不在人力的配置、培养、使用、开发、稳定和引进、合理流动等方面做好人力资源规划，势必将影响医院的可持续发展。为了使医院人力资源管理迈向现代化，建议医院适时引进人力资源管理专业人才。
2.做好医院员工工作分析。建议使用现代人力资源管理软件，提升医院人力资源管理水平。医院员工工作分析是医院人力资源管理开发的基础性工作，是指医院人力资源管理部门对某一工作岗位（职务）进行分析，确定该岗位（职务）的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等并以“岗位说明书”和“任职说明书”的形式体现出来。
医院员工工作分析的过程包括:（1）准备阶段：确定工作分析对象、确定资料来源、确定参与分析的机构与人员、制定工作分析的进度；（2）调查阶段:可以通过文献法、问卷法等较为客观、规范、量化的资源，对医院某一工作岗位的工作要素、工作流程、工作规范、工作环境、工作对员工的要求等进行分析确定；（3）分析阶段；（4）完成阶段。
3.做好医院员工的培养。在人才的开发上除了采取内部培养、继续再教育、外出进修的方式进行外，还可以采取加强在职研究生的培养；从外单位借用学科带头人；以及参加国际学术研讨会等方式来培养人才、
4.做好医院聘用制员工的管理。医院员工聘用制是指按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，医院与员工通过签订聘用合同，明确院方与被聘人员的责、权、利，保障双方的合法权益。医院员工聘用制包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。对聘用人员的正常流动建立健全人才流动制度，制定比较详细的实施细则，包括明确违约责任等。
根据我国卫生事业单位用人制度改革的方向，即通过实行员工聘用制度，转换医院用人机制，实现医院人事管理由传统的身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，从而建立一套符合社会主义市场经济体制要求的医院人事管理制度。2002年人事部颁发的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》指出:随着社会主义市场经济体制的建立和加入世界贸易组织，迫切要求转换事业单位用人机制，建立充满活力的用人制度。在医院试行人员聘用制度，是加快推进人事制度改革、提高队伍整体素质、增强单位活力的重要措施。员工聘用制内容包括：（l）员工招聘：发布招聘信息、人员面试、人员录用；（2）员工绩效考核；（3）员工的解聘、辞聘。
5.做好医院员工薪酬管理。医院薪酬概念是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来，包括:工资、奖金、福利三个部分。
【参考文献】
[1]李红蕾.现代人力资源管理理论评介[J]当代经理人．2006，（13）.
[2]秦新梅.医院立足21世纪的三个关键因素[J]当代医学．2003，（10）.
[3]李衛东.医院人力资源管理的困惑[J]当代医学．2004，（12）.
关键词：医院；人力资源；核心竞争力
一、医院人力资源管理的原则
（一）以人力资源为医院的核心竞争力
应该看到，加入WTO后，医院受到冲击的首先是人才队伍，人才流失是受到冲击后的直接反映，医院面临第三波人才流失的冲击。改革开放初期的“弃医从药”热，形成第一波的冲击。当时流失的是一批低年资医师，造成我国卫生人才资源不小的浪费，但对具体医院的影响并不明显。第二波的冲击是“弃公从私”热，随着私营医疗机构的出现，使得国有公立医院一批技术骨干“跳槽”而去，但由于私营医疗机构规模有限，尚处于资本原始积累阶段，薪酬虽然普遍高于公立医院，但尚未形成较强的人才竞争力，对公立医院人才队伍的冲击和影响也有限。
（二）以市场为导向
以市场为导向是现代市场经济条件下对社会上各种资源配置提出的基本要求。现代市场经济是主要依靠市场供求、竞争和价格等手段，组织与调节社会经济，达到资源优化配置的经济形式和机制。以市场为导向配置各种资源是WTO最核心和最高的原则。毋庸置疑，中国“入世”后，资本的流动扩张速度日益加快，资本投资的地域不断扩展，从而不可避免地促进国内经济结构的调整，进而要求重新调整劳动力在产业间、部门间和企业间的配置，这就会进一步消除国内残存的非市场导向的就业形式，加速形成以市场为导向的就业机制，极大地促进中国劳动力市场的建设。劳动力市场大环境的变化，这些变化包括：
1.传统的劳动关系管理向劳资关系管理方向发展。在这里，劳资关系中的“劳”是指劳动力市场的供给方，“资”是指投资人从事生产经营活动所构成的劳动力市场的需求方。在劳动力市场日益完善、就业市场化的条件下，任何类型的企业、经济单位均属于劳动力需求一方。我们这里讨论的“劳资关系”不带有阶级、政治的含义，是纯经济的含义。
2.传统的人事管理向现代人力资源管理转化。劳动关系本质上是一种经济利益关系，这种经济利益关系客观上要受国家宏观经济政策、产业政策和所有制结构变化的影响，随其变化而进行相应的调整。今天，人力资源管理与开发己成为企业劳动管理的核心，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起是近年来企业管理的主要趋势。
3.绩效薪酬激励成为人力资源管理的核心。“入世”后，为了在市场竞争中取胜，企业的人力资源管理，从招聘选拔、录用考核、任用调配、工作评价、职位分析、绩效考核、奖惩薪酬、员工培训等都将以人力资源开发为战略，其中的核心是针对激烈的人才市场竞争，把战略性的理念引入到薪酬领域中来，建立合理可行的绩效薪酬激励制度，使之成为劳动管理的核心，为吸纳、维系和激励优秀的员工提供支持。面对这种变化，只有迎难而上以市场为导向来思绪我国医院人力资源的对策才是可行的，才是适应经济发展需要的。
二、设计科学的激励机制
（一）以公平原则定义薪酬
薪酬是能够为医院带来预期收益的资本，是用来交换医务人员劳动的一种手段。对员工来讲，薪酬是他们从医院获得相对满足的体现，是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。要使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，就需要把握好也能够影响薪酬体系建设的哪些因素。一般来说，这些因素包括:
1.员工自身。员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。
2.医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使贡献不同的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。
3.工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在组织部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。
4.劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野己不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才一时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。所以市面上劳动市场的价格就是医院的风向标。
三、医院人力资源管理改进策略
（一）构建有效的医院现代化人力资源管理框架
1．做好医院人力资源规划。人力资源规划指通过对一个组织的人力资源现状的分析、评估、预测医院未来对人才的需求，以实现组织在未来某个时段内，人力资源在数量和质量上的动态平衡。人力资源规划的程序大体可以归纳为3个部分：一是评价现有的人力资源，包括人力资源现状和历史；二是预测将来需要的人力资源；三是制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划的具体实施包括：
（1）组成规划工作小组。工作小组应在行政院长领导下进行，工作小组成员应包括医院人力资源管理部门、财务部门、医务管理部、护理部以及业务科室的负责人，也包括重点科室的专家，组成调研小组。（2）做好人力资源现状调查:摸清总体人员的一般情况，如性别、年龄、学历、能力、专业等；各科室、部门人员的性别、年龄、学历及知识结构；各级各类人员的知识、技能及其岗位的称职情况；医院各个时期，特别是最近几年人员流动情况；医院内部人员成长情况。（3）对当前宏观人力资源环境进行调研。这就需要专门从事人力资源管理活动的管理者对国际国内卫生人力发展情况；卫生人力资源供需状况；卫生人力市场行情；省内外引进人才的必要性和可能性，并找出人力资源管理开发的制约因素进行分析调研，以确保医院与国际国内人力资源状况接轨。另外，要特别注意医疗卫生体制内发生的重大医疗体制改革、衛生政策和人才政策的变化，并预测由此可能引起的人力资源的发展变化。（4）做好人力资源需求预测:通过用德尔菲法、趋势外推法等对医院人力资源进行有效预测。并在医院未来发展过程中，分析可能出现的人力资源问题、医院未来可能最缺乏什么人才？医院哪些岗位可能因发展需要引进人才？
从目前医院人力资源管理开发现状看，未来几年人力资源战略是各种战略的制高点，如果医院不在人力的配置、培养、使用、开发、稳定和引进、合理流动等方面做好人力资源规划，势必将影响医院的可持续发展。为了使医院人力资源管理迈向现代化，建议医院适时引进人力资源管理专业人才。
2.做好医院员工工作分析。建议使用现代人力资源管理软件，提升医院人力资源管理水平。医院员工工作分析是医院人力资源管理开发的基础性工作，是指医院人力资源管理部门对某一工作岗位（职务）进行分析，确定该岗位（职务）的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等并以“岗位说明书”和“任职说明书”的形式体现出来。
医院员工工作分析的过程包括:（1）准备阶段：确定工作分析对象、确定资料来源、确定参与分析的机构与人员、制定工作分析的进度；（2）调查阶段:可以通过文献法、问卷法等较为客观、规范、量化的资源，对医院某一工作岗位的工作要素、工作流程、工作规范、工作环境、工作对员工的要求等进行分析确定；（3）分析阶段；（4）完成阶段。
3.做好医院员工的培养。在人才的开发上除了采取内部培养、继续再教育、外出进修的方式进行外，还可以采取加强在职研究生的培养；从外单位借用学科带头人；以及参加国际学术研讨会等方式来培养人才、
4.做好医院聘用制员工的管理。医院员工聘用制是指按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，医院与员工通过签订聘用合同，明确院方与被聘人员的责、权、利，保障双方的合法权益。医院员工聘用制包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。对聘用人员的正常流动建立健全人才流动制度，制定比较详细的实施细则，包括明确违约责任等。
根据我国卫生事业单位用人制度改革的方向，即通过实行员工聘用制度，转换医院用人机制，实现医院人事管理由传统的身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，从而建立一套符合社会主义市场经济体制要求的医院人事管理制度。2002年人事部颁发的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》指出:随着社会主义市场经济体制的建立和加入世界贸易组织，迫切要求转换事业单位用人机制，建立充满活力的用人制度。在医院试行人员聘用制度，是加快推进人事制度改革、提高队伍整体素质、增强单位活力的重要措施。员工聘用制内容包括：（l）员工招聘：发布招聘信息、人员面试、人员录用；（2）员工绩效考核；（3）员工的解聘、辞聘。
5.做好医院员工薪酬管理。医院薪酬概念是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来，包括:工资、奖金、福利三个部分。
【参考文献】
[1]李红蕾.现代人力资源管理理论评介[J]当代经理人．2006，（13）.
[2]秦新梅.医院立足21世纪的三个关键因素[J]当代医学．2003，（10）.
[3]李衛东.医院人力资源管理的困惑[J]当代医学．2004，（12）.