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李万强，毕业于新加坡南洋理工大学商学院并获得工商管理硕士学位，长期担任外资企业高层管理职务，曾任职于志鸿教育集团、世纪天鸿书业有限公司和金太阳教育集团，任集团副总裁及公司总经理，长期致力于民营企业治理结构研究和经营管理研究。
“国美股权”之争虽已告一段落，其引起的建立现代企业制度和引进职业经理人的争论、思考却没有终止。国美纷争，实质上是企业所有者和职业经理人在促进企业快速发展的共同目标前提下的合作与对抗，也是企业所有者和职业经理人队伍成长的标志性事件，其影响和意义深远。
企业家是市场经济的产物。随着企业的发展，企业所有者一般要经历个体户、老板和企业家三个阶段，划分依据为企业所有者的经营目的。个体户着眼于眼前利益，以个人生存为目的，不考虑企业的长远发展；老板既着眼于眼前利益，又关注企业长远发展，但仅关注企业自身财富的积累和安全，是典型的“唯利是图”阶段；当开始规划企业长期发展战略，把企业发展当做实现人生价值和理想的平台，正确处理所有者、员工和社会利益分配，关心社会公益的时候，即发展到企业家阶段。中国的市场经济发展时间较短，涌现出许多卓越的企业家，但企业家作为一个大的群体还没有形成，大多数民营企业家尚处在老板阶段。
职业经理人可以说是企业家的寄生体，没有成熟的企业家，自然不可能形成成熟的职业经理人。什么是职业经理人呢？一般认为，是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体。这里涵盖了两方面要素：一，职业经理人是市场经济的产物，他的选聘行为是市场化的，国有控股企业由于聘用机制不同，其高层领导不能称之为职业经理人；二，职业经理人全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值增值责任。大多数民营企业并没有对所聘用的职业经理人实行真正的独立授权，承担的责任也是有限的，因此还不是完全意义上的职业经理人。
职业经理人的角色定位
我们在谈论民营企业引进职业经理人问题的同时，有必要对职业经理人的角色有一个清楚的认识。在某种程度上，职业经理人承担企业所有者过去承担的大部分责任，但又不完全等同于所有者的角色。
首先，职业经理人必须是企业战略制定的辅助角色。老板较为擅长捕捉商机，但他们的战略选择往往凭借多年的经验和直觉形成，缺乏科学根据，因而带有盲目性。职业经理人须利用掌握的知识理论，根据外部环境将要发生的变化作出分析进而选择企业战略。其次，职业经理人是经营和管理决策者。第三，职业经理人必须是优秀的组织者和出色的协调者。职业经理人须善于利用各种技术工具建立健全组织，通过协调和调动企业人力资源、财务资源、无形资源、公共关系资源来实现企业战略战术目标。
职业经理人要较好地承担上述角色，必须具备高超的职业能力，即良好的职业素养、较强的职业技能和高尚的人格魅力。良好的职业素养是职业经理人职业化的基石。有了良好的职业素养，在一定程度上能促进员工的认可，起到行为标杆作用，潜移默化地影响到公司的行为文化，进而提升整个公司的企业形象；除此之外，职业经理人还必须有较强的职业技能来支撑其职业生涯。首先要具有经营能力。企业永恒的主题是经营，管理活动是为了提高经营效能。职业经理人必须把自己从单纯的管理型人才转变成经营型人才，建立正确的市场经济观念，增强捕捉商机的敏锐性，强化市场掌控能力，并调动资源组织产品研发、生产、配送和市场服务。其次，必须具备和角色定位配套的战略管理能力、优秀组织能力、出色的协调能力等；职业经理人须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟，处处坚持宽厚、博爱、坦诚、公平、公正、开放、开明、廉洁等良好的职业风范。
企业所有者与职业经理人的爱恨纠葛
随着企业发展规模的扩大，企业由双层级管理（即经营决策和经营执行），向四层级管理（即战略决策、经营决策、专业支持和经营执行）过渡。所有者势必从经营层面脱离，转移到企业的商机战略发展层面；另外相对于管理，所有者更擅长经营，而大企业需要经营和管理规范化，职业经理人能够弥补所有者这方面的不足。
相对于职业经理人，引进、使用的主动权在企业所有者手里，问题和障碍往往也出在企业所有者身上，解决问题的钥匙还是在其身上。职业经理人在被引进的过程中，难免会和所有者意见产生分歧甚至相左，这就要求所有者心胸宽广，宽厚待人。企业发展到一定阶段，所有者只剩下三项职能，即战略选择、打造团队、营造文化。打扫干净房间延揽人才，构筑宽松平台使用爱护人才、留住人才是其重要工作。一个有强烈人才意识的人，既有爱才之心，又有识才之眼，自然就会有求才之渴。用当其才，是所有者的坚实功底。
所有者在引进职业经理人时，要注意克服以下几种行为：
1．对财务和人事管理过于敏感，紧抱不放。企业经营活动就是调动各种资源去实现经营目标，财务和人力资源是最重要的两项资源。所有者经常发生的错误是把责任授给了职业经理人，但资源配置权不授予。其实，通过计划预算进行充分的授权，定期审计监控修正，能够解决民营企业家害怕出现的混乱问题。
2．偏听偏信。偏听偏信是人的致命缺陷，笔者接触的民营企业家中，大多数都喜欢通过底层人员或亲信来了解职业经理人的工作状态和品质修养。但是，底层人员往往缺乏认识问题的高度，看待问题充斥着个人的见解和喜好，使所有者得到不对称信息，导致其对职业经理人产生不信任。正确的做法是定期召开正式会议听取汇报，目标检测看结果。
3．急于求成。大多数民营企业都是在企业多多少少出现了问题才引进职业经理人的，而在职业经理人进入工作状态时，往往需要一定时间了解情况，破除壁垒，诊断问题并拿出解决方案，如果急于求成，给予太大业绩压力，他们会牺牲企业战略利益而去追求短期利益。
4．缺乏长远考虑，把引进职业经理人当做权宜之计。有些所有者引进职业经理人的目的，是为了教会“自己的人”，然后找机会将其开除掉。但是，需要注意的是，战术层面和规范层面的技巧容易学到，而战略能力和竞争决策却在短时间内很难学到。
存在的就是合理的，职业经理人进入的民营企业，基本上都是家族企业或泛家族化企业。家族化的民营企业带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，过多家族成员的介入会引起决策混乱，使外来人无所适从，员工感到没有归属感和上升空间。面对这种不利局面，首先，职业经理人要提升自己的适应能力，和老板进行及时有效的沟通，避免信息不对称；善于和家族成员打交道，取得他们的大力支持，毕竟他们从主观上不希望企业不好。其次，职业经理人在进入企业后，要冷静分析企业成功的关键要素和企业核心竞争能力，并从理论高度加以提炼和宣传。第三，包容老板的草根行为，部分老板文化程度低，多年形成了邋遢甚至低俗行为，有的自傲行为背后隐藏着自卑心理。对这些行为，只要没有危及到企业正常经营活动，要给以充分的理解，并尊重他们的行为习惯。
民营书业职业经理人的引进和使用
以上我们对职业经理人、职业经理人与企业所有者之间的关系有了较深的认识和了解。对年轻的中国民营书业来说，遇到的还不仅仅是选人和留人那么简单，而是如何使用职业经理人并发挥其作用的问题。在实际中，往往会遇到以下问题：
1．重引进，不重融合。很多企业花费大力气去挑选德才兼备的职业经理人，甚至不惜重金去挖同行墙脚，这些本无可厚非，但必须认识到，即使是综合能力和职业素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和工作环境相结合，其产出能量也会大打折扣。因此，引进企业发展所需的职业经理人只是完成了融合社会管理资源的第一步，要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一套完善科学的人才甄选机制外，还需要一套行之有效的内部整合机制与之配套。否则，会形成“铁打的营盘流水的兵”的局面。
2．重制约，不重授权。中国的民营书业基本上都是家族式的，这些企业引进职业经理人后，在重新配置企业控制权时，不仅把“家族逻辑”置于“契约逻辑”之上，家族成员无条件地大于外来经理人员，还倾向于采取“以亲制疏”的策略以降低外聘职业经理人使用风险。
3．重约束，不重激励。几乎所有民营书业老板都强调对经理人行为的约束性规定。企业制定的相关规章制度中，有关违约惩罚和行为约束的规定要比奖励条文多出至少两倍以上。这样往往会极大地打击经理人的积极性。从众多实践经验来看，对于企业内部激励机制设计，相当多的企业未能予以重视，相反，更多的企业采取了严密盯防策略，而这种防贼式的心态只会增加职业经理人的不信任和敌意。
4．重金钱，不重需要。一些民营企业认为，只要多给钱就能留住人才。这是过于简单化的处理方法，往往会过度增加人力成本。经典的管理理论都强调个人需求的多元化和层次化，激励本身不必一定简单化为货币条件，关键是看激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。
5．重私忠，不重公德。中国几千年文化传统中，历来强调对个人忠诚的重要性要远远大于对制度规则的遵从，这种“私忠”的优厚回报事实上发挥了逆向选择作用。受这种文化传统的影响，民营企业老板更乐意重用“私忠”者，不管其品行如何，都更愿意重用“亲信”，安插耳目，那些坚持原则的人可能被边缘化。
6．重情感，不重制度。民营书业的老板更愿意采用情感式治理模式，为了显示对某个外来经理人的信任，总是倾向于用口头契约或心理契约代替正式的书面合约，增加了企业产生风险的机会。
7．重挖掘，不重培训。大多数民营企业由于不愿意增加成本或担心职业团队跳槽过快，而不对其进行培训。事实上，员工培训制度和员工自我学习计划能够为人力资本的连续性增值提供现实条件。尽管培训所需资金和时间成本巨大，但从长远来看，培训后所创造的经济效益要远远高于其成本的投入。对职业经理人只重挖掘使用不重累积增值的极端做法事实上会从根本上损害企业的长期竞争力。
上述问题普遍存在于民营企业中，因此，民营书业在引进和有效发挥职业经理人的作用问题上，应把握好以下六个要素：
1．把握好引进时机。企业业务规模大小是引进职业经理人和形成职业化团队的首要条件，过早引进，一方面会增加企业的人力和管理成本，进而影响企业的盈利水平；另一方面，过小的业务规模也会使引进人员感到没有施展空间，不能充分发挥作用，容易流失。在把握引进时机上，最容易犯的错误是在企业走下坡路的时候引进职业经理人。职业经理人只能起到锦上添花的作用，不能力挽狂澜。企业出现了所有者解决不了的大问题，往往职业经理人也解决不了。引进职业经理人的最佳时机是企业发展高歌猛进，急需发展扩张的时候。
2．要对职业经理人引进和职业团队的形成有足够的思想认识。要对其困难性和反复性有足够的思想准备。对引进后的定位、使用、激励应有周到的安排，在聘请职业经理人时，首先必须把相应的权力界定清楚；其次，他拥有多大的权力，就应该承担多大的责任，这个责任必须予以界定；相关利益也必须清晰。对引进人员的进入壁垒以及和企业文化的融合要给予必要疏导和引导，应给引进人员以充分的适应期。
3．基本规避家族化。泛家族化对职业经理人引进和职业团队形成的阻碍是不争的事实，在不引起企业动荡的前提下，要合理规避泛家族化。规避家族化不一定是要清理全部家族成员，而是唯能使用，在合适的岗位，阶段性发挥家族成员的作用。
4．建立基本的硬件平台。民营书业前期是由小企业或小摊档发展起来的，尽管有了长足进步，但大多数缺乏办公场所和其他软硬件平台，这不利于引进职业经理人特别是高端职业经理人。建设与企业规模相适应的软硬件平台，将会极大促进人才的引进和人才的稳定。
5．建立起良好的信任关系。良好信任关系的建立首先要有必要的思想基础，在彼此认同价值观念的前提下，寻求企业文化和理念的一致性，相互之间达成一种默契，进行互信合作。民营企业所有者与职业经理人之间的相互信任，没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。建立共同的感情是必要的，但共同感情的维护少不了共同的利益。需要建立起三大共同体：价值共同体，目标共同体和利益共同体，这三大共同体构成了企业家和职业经理人共同的事业平台。只有这种共同的事业平台才能凝聚共识，使企业的每一分子与企业共同成长，共创辉煌。
6．合适的授权。职业经理人作用的发挥有赖于和职位相匹配的授权，但在实际中，民营企业的老板对授权都有所顾虑。授权但又不失控最好的方式是建立完善的管理制度。制度是管理企业所有员工的，当然包括职业经理人。成熟的企业如果建立起完整的全面预算管理体系，是实现授权和控制相结合的理想手段和方式。
在市场竞争日趋激烈的情况下，一个企业要获得快速发展，必须要拥有一支高素质的职业团队，必须引进外部优秀人才。民营书业要尽快打造引进职业化团队的基础平台，解决好引进过程中的诸多问题，为职业经理人更好地发挥作用创造条件，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
“国美股权”之争虽已告一段落，其引起的建立现代企业制度和引进职业经理人的争论、思考却没有终止。国美纷争，实质上是企业所有者和职业经理人在促进企业快速发展的共同目标前提下的合作与对抗，也是企业所有者和职业经理人队伍成长的标志性事件，其影响和意义深远。
企业家是市场经济的产物。随着企业的发展，企业所有者一般要经历个体户、老板和企业家三个阶段，划分依据为企业所有者的经营目的。个体户着眼于眼前利益，以个人生存为目的，不考虑企业的长远发展；老板既着眼于眼前利益，又关注企业长远发展，但仅关注企业自身财富的积累和安全，是典型的“唯利是图”阶段；当开始规划企业长期发展战略，把企业发展当做实现人生价值和理想的平台，正确处理所有者、员工和社会利益分配，关心社会公益的时候，即发展到企业家阶段。中国的市场经济发展时间较短，涌现出许多卓越的企业家，但企业家作为一个大的群体还没有形成，大多数民营企业家尚处在老板阶段。
职业经理人可以说是企业家的寄生体，没有成熟的企业家，自然不可能形成成熟的职业经理人。什么是职业经理人呢？一般认为，是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体。这里涵盖了两方面要素：一，职业经理人是市场经济的产物，他的选聘行为是市场化的，国有控股企业由于聘用机制不同，其高层领导不能称之为职业经理人；二，职业经理人全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值增值责任。大多数民营企业并没有对所聘用的职业经理人实行真正的独立授权，承担的责任也是有限的，因此还不是完全意义上的职业经理人。
职业经理人的角色定位
我们在谈论民营企业引进职业经理人问题的同时，有必要对职业经理人的角色有一个清楚的认识。在某种程度上，职业经理人承担企业所有者过去承担的大部分责任，但又不完全等同于所有者的角色。
首先，职业经理人必须是企业战略制定的辅助角色。老板较为擅长捕捉商机，但他们的战略选择往往凭借多年的经验和直觉形成，缺乏科学根据，因而带有盲目性。职业经理人须利用掌握的知识理论，根据外部环境将要发生的变化作出分析进而选择企业战略。其次，职业经理人是经营和管理决策者。第三，职业经理人必须是优秀的组织者和出色的协调者。职业经理人须善于利用各种技术工具建立健全组织，通过协调和调动企业人力资源、财务资源、无形资源、公共关系资源来实现企业战略战术目标。
职业经理人要较好地承担上述角色，必须具备高超的职业能力，即良好的职业素养、较强的职业技能和高尚的人格魅力。良好的职业素养是职业经理人职业化的基石。有了良好的职业素养，在一定程度上能促进员工的认可，起到行为标杆作用，潜移默化地影响到公司的行为文化，进而提升整个公司的企业形象；除此之外，职业经理人还必须有较强的职业技能来支撑其职业生涯。首先要具有经营能力。企业永恒的主题是经营，管理活动是为了提高经营效能。职业经理人必须把自己从单纯的管理型人才转变成经营型人才，建立正确的市场经济观念，增强捕捉商机的敏锐性，强化市场掌控能力，并调动资源组织产品研发、生产、配送和市场服务。其次，必须具备和角色定位配套的战略管理能力、优秀组织能力、出色的协调能力等；职业经理人须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟，处处坚持宽厚、博爱、坦诚、公平、公正、开放、开明、廉洁等良好的职业风范。
企业所有者与职业经理人的爱恨纠葛
随着企业发展规模的扩大，企业由双层级管理（即经营决策和经营执行），向四层级管理（即战略决策、经营决策、专业支持和经营执行）过渡。所有者势必从经营层面脱离，转移到企业的商机战略发展层面；另外相对于管理，所有者更擅长经营，而大企业需要经营和管理规范化，职业经理人能够弥补所有者这方面的不足。
相对于职业经理人，引进、使用的主动权在企业所有者手里，问题和障碍往往也出在企业所有者身上，解决问题的钥匙还是在其身上。职业经理人在被引进的过程中，难免会和所有者意见产生分歧甚至相左，这就要求所有者心胸宽广，宽厚待人。企业发展到一定阶段，所有者只剩下三项职能，即战略选择、打造团队、营造文化。打扫干净房间延揽人才，构筑宽松平台使用爱护人才、留住人才是其重要工作。一个有强烈人才意识的人，既有爱才之心，又有识才之眼，自然就会有求才之渴。用当其才，是所有者的坚实功底。
所有者在引进职业经理人时，要注意克服以下几种行为：
1．对财务和人事管理过于敏感，紧抱不放。企业经营活动就是调动各种资源去实现经营目标，财务和人力资源是最重要的两项资源。所有者经常发生的错误是把责任授给了职业经理人，但资源配置权不授予。其实，通过计划预算进行充分的授权，定期审计监控修正，能够解决民营企业家害怕出现的混乱问题。
2．偏听偏信。偏听偏信是人的致命缺陷，笔者接触的民营企业家中，大多数都喜欢通过底层人员或亲信来了解职业经理人的工作状态和品质修养。但是，底层人员往往缺乏认识问题的高度，看待问题充斥着个人的见解和喜好，使所有者得到不对称信息，导致其对职业经理人产生不信任。正确的做法是定期召开正式会议听取汇报，目标检测看结果。
3．急于求成。大多数民营企业都是在企业多多少少出现了问题才引进职业经理人的，而在职业经理人进入工作状态时，往往需要一定时间了解情况，破除壁垒，诊断问题并拿出解决方案，如果急于求成，给予太大业绩压力，他们会牺牲企业战略利益而去追求短期利益。
4．缺乏长远考虑，把引进职业经理人当做权宜之计。有些所有者引进职业经理人的目的，是为了教会“自己的人”，然后找机会将其开除掉。但是，需要注意的是，战术层面和规范层面的技巧容易学到，而战略能力和竞争决策却在短时间内很难学到。
存在的就是合理的，职业经理人进入的民营企业，基本上都是家族企业或泛家族化企业。家族化的民营企业带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，过多家族成员的介入会引起决策混乱，使外来人无所适从，员工感到没有归属感和上升空间。面对这种不利局面，首先，职业经理人要提升自己的适应能力，和老板进行及时有效的沟通，避免信息不对称；善于和家族成员打交道，取得他们的大力支持，毕竟他们从主观上不希望企业不好。其次，职业经理人在进入企业后，要冷静分析企业成功的关键要素和企业核心竞争能力，并从理论高度加以提炼和宣传。第三，包容老板的草根行为，部分老板文化程度低，多年形成了邋遢甚至低俗行为，有的自傲行为背后隐藏着自卑心理。对这些行为，只要没有危及到企业正常经营活动，要给以充分的理解，并尊重他们的行为习惯。
民营书业职业经理人的引进和使用
以上我们对职业经理人、职业经理人与企业所有者之间的关系有了较深的认识和了解。对年轻的中国民营书业来说，遇到的还不仅仅是选人和留人那么简单，而是如何使用职业经理人并发挥其作用的问题。在实际中，往往会遇到以下问题：
1．重引进，不重融合。很多企业花费大力气去挑选德才兼备的职业经理人，甚至不惜重金去挖同行墙脚，这些本无可厚非，但必须认识到，即使是综合能力和职业素质最好的人力资本，如果不与特定的组织环境和工作环境相结合，其产出能量也会大打折扣。因此，引进企业发展所需的职业经理人只是完成了融合社会管理资源的第一步，要想使职业经理人发挥应有的作用，除了一套完善科学的人才甄选机制外，还需要一套行之有效的内部整合机制与之配套。否则，会形成“铁打的营盘流水的兵”的局面。
2．重制约，不重授权。中国的民营书业基本上都是家族式的，这些企业引进职业经理人后，在重新配置企业控制权时，不仅把“家族逻辑”置于“契约逻辑”之上，家族成员无条件地大于外来经理人员，还倾向于采取“以亲制疏”的策略以降低外聘职业经理人使用风险。
3．重约束，不重激励。几乎所有民营书业老板都强调对经理人行为的约束性规定。企业制定的相关规章制度中，有关违约惩罚和行为约束的规定要比奖励条文多出至少两倍以上。这样往往会极大地打击经理人的积极性。从众多实践经验来看，对于企业内部激励机制设计，相当多的企业未能予以重视，相反，更多的企业采取了严密盯防策略，而这种防贼式的心态只会增加职业经理人的不信任和敌意。
4．重金钱，不重需要。一些民营企业认为，只要多给钱就能留住人才。这是过于简单化的处理方法，往往会过度增加人力成本。经典的管理理论都强调个人需求的多元化和层次化，激励本身不必一定简单化为货币条件，关键是看激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。
5．重私忠，不重公德。中国几千年文化传统中，历来强调对个人忠诚的重要性要远远大于对制度规则的遵从，这种“私忠”的优厚回报事实上发挥了逆向选择作用。受这种文化传统的影响，民营企业老板更乐意重用“私忠”者，不管其品行如何，都更愿意重用“亲信”，安插耳目，那些坚持原则的人可能被边缘化。
6．重情感，不重制度。民营书业的老板更愿意采用情感式治理模式，为了显示对某个外来经理人的信任，总是倾向于用口头契约或心理契约代替正式的书面合约，增加了企业产生风险的机会。
7．重挖掘，不重培训。大多数民营企业由于不愿意增加成本或担心职业团队跳槽过快，而不对其进行培训。事实上，员工培训制度和员工自我学习计划能够为人力资本的连续性增值提供现实条件。尽管培训所需资金和时间成本巨大，但从长远来看，培训后所创造的经济效益要远远高于其成本的投入。对职业经理人只重挖掘使用不重累积增值的极端做法事实上会从根本上损害企业的长期竞争力。
上述问题普遍存在于民营企业中，因此，民营书业在引进和有效发挥职业经理人的作用问题上，应把握好以下六个要素：
1．把握好引进时机。企业业务规模大小是引进职业经理人和形成职业化团队的首要条件，过早引进，一方面会增加企业的人力和管理成本，进而影响企业的盈利水平；另一方面，过小的业务规模也会使引进人员感到没有施展空间，不能充分发挥作用，容易流失。在把握引进时机上，最容易犯的错误是在企业走下坡路的时候引进职业经理人。职业经理人只能起到锦上添花的作用，不能力挽狂澜。企业出现了所有者解决不了的大问题，往往职业经理人也解决不了。引进职业经理人的最佳时机是企业发展高歌猛进，急需发展扩张的时候。
2．要对职业经理人引进和职业团队的形成有足够的思想认识。要对其困难性和反复性有足够的思想准备。对引进后的定位、使用、激励应有周到的安排，在聘请职业经理人时，首先必须把相应的权力界定清楚；其次，他拥有多大的权力，就应该承担多大的责任，这个责任必须予以界定；相关利益也必须清晰。对引进人员的进入壁垒以及和企业文化的融合要给予必要疏导和引导，应给引进人员以充分的适应期。
3．基本规避家族化。泛家族化对职业经理人引进和职业团队形成的阻碍是不争的事实，在不引起企业动荡的前提下，要合理规避泛家族化。规避家族化不一定是要清理全部家族成员，而是唯能使用，在合适的岗位，阶段性发挥家族成员的作用。
4．建立基本的硬件平台。民营书业前期是由小企业或小摊档发展起来的，尽管有了长足进步，但大多数缺乏办公场所和其他软硬件平台，这不利于引进职业经理人特别是高端职业经理人。建设与企业规模相适应的软硬件平台，将会极大促进人才的引进和人才的稳定。
5．建立起良好的信任关系。良好信任关系的建立首先要有必要的思想基础，在彼此认同价值观念的前提下，寻求企业文化和理念的一致性，相互之间达成一种默契，进行互信合作。民营企业所有者与职业经理人之间的相互信任，没有前一个信任，企业家不会把企业交给职业经理人管理；同样，没有后一个信任，职业经理人也不会为企业家效力。建立共同的感情是必要的，但共同感情的维护少不了共同的利益。需要建立起三大共同体：价值共同体，目标共同体和利益共同体，这三大共同体构成了企业家和职业经理人共同的事业平台。只有这种共同的事业平台才能凝聚共识，使企业的每一分子与企业共同成长，共创辉煌。
6．合适的授权。职业经理人作用的发挥有赖于和职位相匹配的授权，但在实际中，民营企业的老板对授权都有所顾虑。授权但又不失控最好的方式是建立完善的管理制度。制度是管理企业所有员工的，当然包括职业经理人。成熟的企业如果建立起完整的全面预算管理体系，是实现授权和控制相结合的理想手段和方式。
在市场竞争日趋激烈的情况下，一个企业要获得快速发展，必须要拥有一支高素质的职业团队，必须引进外部优秀人才。民营书业要尽快打造引进职业化团队的基础平台，解决好引进过程中的诸多问题，为职业经理人更好地发挥作用创造条件，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。