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摘要：我国轨道交通装备行业发展快速，而受新冠肺炎疫情影响以来世界经济形势的影响和企业高质量发展的要求，如何持续坚持人才强企战略，提升人力资本价值，具有重要意义。鉴于此，本文通过对人力资源开发等基本概念及轨道交通装备制造企业人力资源开发必要性的进行论述，分析了该类企业当前人力资源开发特点，并提出人力资源开发具体策略。
关键词：人力资源开发;学习型组织;高质量发展
我国轨道交通装备行业发展快速，逐步呈现多样化、数字化、智能化、协同化发展趋势。而受新冠肺炎疫情影响以来，世界经济形势严峻复杂，产业供应链区域化、本地化趋势特征明显。人力资源作为企业的第一资源，为进一步推动企业高质量发展，坚持战略引领、创新驱动，应持续坚持人才强企战略，发挥人才优势，提升人力资本价值，实现科技自立自强，管理增效增值，构建轨道交通装备制造企业新发展格局。
一、人力资源开发和学习型组织的基本概念
（一）人力资源开发
人力资源开发（Human Resource Development）的概念由美国学者Nadler最先提出，后又在人力资源开发领域的专家和从业人员的研究下，不断提出新的观点。人力资源开发的概念有狭义与广义之分，有学习角度与绩效角度之别，人力资源开发存在社会、企业、学校等多主体间博弈，本文仅从企业角度进行探讨。目前，人力资源开发一般指由组织设计的，目的在于为组织成员提供学习必要技能的机会，以满足组织现在或未来工作需求的系统性和规划性的活动。人力资源开发是通过发挥培训与开发、职业开发和组织发展协同作用，来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动，是旨在提升人力资源质量的管理战略和活动，包括培训和开发、职业开发和组织发展领域。
1.培训与开发
培训与开发是指组织为了使员工获取或提升与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所进行的系统性、有计划的活动措施，通过这些措施可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工为组织的战略目标实现做出贡献。培训与开发重点在于通过有计划的学习、分析，帮助员工个人提高关键技术与能力，确保员工胜任现在和未来的工作。“培训”强调向员工传授当前任务或工作所需的知识或技能，“开发”则更为关注于为未来工作做准备。
2.职业开发
职业开发是在保证个人职业目标与组织绩效目标一致的基础上，实现个人目标与组织目标需求之间的最佳匹配，包括职业规划和职业管理两个过程。对于组织来说，职业开发过程可以把个人发展需求与组织发展需要联系在一起，形成合力，在双赢中让员工个人获得适应性发展，进一步增强组织吸纳和保留人才的能力。
3.组织发展
组织发展是指为了解决组织所存在的问题，提升组织效率，实现组织目标，根据组织内外部环境的变动，有计划地优化企业组织的过程。组织发展主要改善和更新组织内人的行为、人际关系、组织文化、组织结构和组织管理方式，是一项长期性活动，一般通过培训开发实现变革，需要组织高层管理人员的支持，也鼓励员工参与并发现组织存在的问题。
由此可见，培训与开发主要是保证个人具备能够完成当前和未来工作的核心能力，职业开发主要是保证个人的发展规划和职业目标与组织战略目标具有一致性，而组织发展强调团队和组织的整体概念，倡导在团队内部和各团队之间进行创新变革，从而达到提高组织绩效的目的。
（二）学习型组织
学习型组织，由美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，企业应建立学习型组织，即面临变动的外在环境，组织应致力于精简化、扁平化、弹性因应、终生学习、不断进行自我再造、来持续维持组织竞争力。学习型组织没有单一性的模型，更是一种对组织的新的思考方式，在学习型组织中，每个员工都参与、尝试解决组织所存在的问题，不断提高组织的能力，学习型组织内部需要存在有头脑的领导、共享的信息、授权的员工、创新的战略、横向的组织结构与强势的文化。
二、轨道交通装备制造企业人力资源开发的必要性
（一）轨道交通装备制造行业快速发展及发展趋势变化的必然要求
轨道交通装备制造业是我国高端装备制造领域具有核心竞争力的领域之一，在政策和市场双重作用的推动下，我国轨道交通装备行业快速发展，伴随“一带一路”战略实施，高铁更是成为我国高端装备制造业中轨道交通装备的重要领航人，成为国家外交金名片。
从市场规模来看，在国家产业政策的持续支持下，高速铁路装备制造市场持续增长，新增线路的需求、既有线路车辆密度增加的需求、车辆维保市场的需求带来的车辆市场稳健增长，车辆维保市场的持续扩增。从全球轨道交通发展和技术演进方向来看，随着现代自动控制技术、人工智能技术、区块链技术、数字通信技术的进步，数字化、智能化、轻量化、多样化将成为未来轨道交通发展趋势，智能制造或将成为轨道交通装备制造新常态。行业的快速发展与我国轨道交通装备制造业的高目标引领对企业人力资源提出更高要求，企业应持续提供与保持充足的人才供给，盘活内部人力资源，强化人力资源开发，提升人力资本价值。
（二）轨道交通装备制造企业转型和提高企业核心能力的必然路径
在当今知识经济与数字经济时代，人力资本是企业取得竞争优势的最主要来源，企业间的竞争是核心技术能力的竞争，是组织协调能力的竞争，是企业对外影响能力和应变能力的竞争，更是员工素质与能力的竞争。在企业高质量发展和数字化转型过程中，重塑员工队伍，聚集基础性、前沿性人才，提升员工素养，为企业的可持续发展奠定人才基础。
轨道交通装备制造企业面临着新一轮竞争中的行业新发展与技术新变革，亟需高端人才与国际化人才的引進、培养与开发，做好关键核心技术攻关，解决“卡脖子”问题，保证关键核心技术自主可控，确保国家轨道交通产业链供应链安全稳定，引领推动全球轨道交通装备技术发展方向。我国轨道交通装备制造企业承载国家战略，面对国家社会和资本市场的期待与经济形势和市场形势的考验，坚持战略引领、创新驱动、改革支撑。在深化改革与科技创新过程中，管理机制、组织结构的变化和对员工素质要求的变化，对人力资源提出新时期新发展的新要求，同时也赋予企业人力资源更大的责任。人力资源作为企业的第一资源，应在企业发展过程中发挥引领作用，招揽高端人才，培育关键人才，引导个人与企业协同发展，助力企业新发展。 三、轨道交通装备制造企业人力资源开发现状及策略
（一）轨道交通装备制造企业人力资源开发特点
在以上所探讨的背景下，国内轨道交通装备制造核心企业人力资源开发目前呈现以下特点：一是由于目前大多核心企业集研发、设计、制造、试验和服务于一体，所以具有人员数量众多、类型不一，能力素质要求及职业生涯通道有别的特点，人力资源开发应具有系统性及全面性。二是鉴于企业当前发展战略需要，对前沿科技领域的高端人才等紧缺人才需求明显，人力资源开发应具有侧重点及储备性。三是在企业深化改革过程中，组织机构及人员结构逐步调整，人力资源开发应具有前瞻性。
（二）轨道交通装备制造企业人力资源开发思路
人力资源开发包括培训与开发、职业开发和组织发展三项职能，培训与开发保证个人具备完成任务或工作的核心技能，职业开发保证个人的发展规划和职业目标与组织战略目标具有一致性，组织发展则关注的是团队和组织绩效目标的实现，强调团队和组织的整体概念，倡导在团队内部和各团队之间进行创新变革，人力资源开发过程中应统筹考虑，积极发挥出这三项职能的协同作用。具体思路如下。
1.承接发展战略，目标明确。
人力资源开发战略服务于人力资源战略，人力资源战略服务于企业发展战略，偏离了组织战略方向的人力资源开发实践是具有局限性的，不仅无益于企业目标的实现，甚或会形成组织资源的内耗。在部分企业的人力资源开发实践过程中，可能会出现以下现象：一是人力资源开发需求仅来自员工个人需求，或虽然承接企业战略方向但在实践过程中与企业战略方向存在偏差;二是人力资源开发未分侧重且一以贯之，太过于注重均衡而造成资源的浪费;三是人力资源开发简单等同于培训与开发，缺少与职业规划和组织发展的协同性，缺少组织对人员的长期规划与有效激励。这些局限性具体体现在培训开发的普适性与扩大性，培训对象缺少针对性，培训方向缺少聚焦性，无倾向性的资源分配看似取得了量的成果，实则无质的突破;还体现在职位规划与管理过程中部分岗位职业生涯发展通道不畅通或各类型职位发展通道阈值相同，无法按照企业人才需求导向人才的流动与发展等。
轨道交通装备制造企业秉承战略引导、科技创新驱动与机制变革支撑，基于科技创新的业务增长点的需要，企业应增大科研投入，加强科研人才培育，畅通科研人才职业通道;基于企业数字化转型的趋势，企业应加强数业融合，提升整体员工数字化素养与能力，同时重点培养具有专业背景的数字化人才;基于组织结构的调整与人员需求的变化，企业应动态调整岗位的需求与素质模型，匹配企业发展战略和核心文化，构建具有简单易行、灵活改进特点的岗位人才标准，畅通核心专业人才职业通道的同时，适当限制削减被替代岗位的职业通道，逐步形成企业人才的良性流动，助力企业快速发展。
2.策划人才项目，精准赋能。
十年树木，百年树人。人才的培养是一项长期工程，人才梯队的搭建是一项系统性工程，企业应基于组织发展的需要建立起相应的人才发展项目与品牌工程。一是从新入职员工、业务骨干员工、管理后备到经营管理人员的领导力发展项目，如不少企业的“鹰系列”、“才系列”项目，该项目建设的重点是在明确企业经营管理人才培养要求与路径的基础上，公平公正公开的树立起标杆人物，该类型项目同时还可以缓解部分企业人才紧迫性的问题，在项目策划过程汇总适当畅通优秀人才的绿色通道;二是非企业固定岗位的内部培训师培养项目，师道匠心，非一日之功，授业解惑，非一人之责，企业兼职培训师虽在自身所在学科领域富有经验，但不常有课程制作演绎的经验与时间，内部培训师项目设立的初衷为选拔人才，更为传承经验，当然，该项目有实施的必要亦有实施的难度，如何选择合适的培训师群体与激励培训师成为需要考虑的重点;三是例如国际化人才、细分学科的高端技术人才等急需培养的短期人才项目，常常可以采用短期脱岗形式进行，项目目标明确，实施精准。
3.完善发展体系，畅通企业员工职业通道。
职位规划与职业生涯发展通道体系坚持战略规划为引领，业绩能力为导向，共赢发展为目标，结合职位体系设立“经营管理通道”和“专业成长通道”双通道“Y”型架构，其中专业管理通道可细分为工程技术通道、专业管理通道和技能操作通道，既满足期望向经营管理方向发展的管理能力型员工需求，又满足期望在专业领域内纵深发展的技术职能型员工需求。综合分析人才成长规律和组织对员工的能力需求，各通道依据学历与工作经验、掌握知识与技能的深度和广度、解决问题的难度/复杂性和熟练程度、能够承担的职责、在专业领域中的地位或影响力、在业务变革与战略规划中的作用几个方面在通道内划分不同层级，通过认证考试、专家小组答辩、360度测评、行为面谈、情景模拟等方式进行评价，同时对职位任职实行任期管理。
4.创建学习型组织，助力企业员工终身学习。
随着知识性员工数量的扩增，企业对人才素质能力要求的提升，企业对员工的培训与开发也应逐步向引导员工自发学习、终身学习转变，在完善的培训体系基础上，转变开发与管理思路，适应员工群体的特征，在培训开发员工满足岗位所需的工作技能的基础上，积极创建学习型组织，为员工职业发展提供学习路径，为员工自主学习、交流提供平台与资源，在保留企业优秀经验的同时，为新的智慧碰撞提供机会。
持续完善培训管理体系。坚持以公司战略发展为导向，以业绩提升、创新驱动为目标，以内外部资源共享方式，搭建完善的培训管理制度体系、课程体系和培训师体系，提升企业现有人力资本价值。一是制定有员工培训管理制度、职工教育经费管理制度等“1+N”制度体系，规范人力资源开发和培训需求调研、计划制定、项目策划、项目实施、项目评估及项目成果转化等培训实施流程，项目策划过程中注重根据培训项目需要及特点灵活采用采用课堂讲授、商业模拟、头脑风暴法或行动学习法等培训形式;二是建立了纵横交错的课程体系，按照领导力、人力资源管理、财务管理等专业领域横向切分，依据新员工入职培训、基层管理者、中层管理者、高层管理者等职位层级将课程进行纵向切分，形成纵横交错的培训课程（项目）体系;三是搭建企业培训师体系，营造知者为师的文化氛围，设计高级培训师、培训师、助理培训师三个层级，建立起“能讲课、有课讲、讲好课”的优秀内部培训师队伍，明确内部培训师“知识传授、课程开发、学习顾问”的职责及各层级任职资格标准，建立内部培训师“选、育、用、留”机制;四是实施培训学分制度，牵引每位员工自我提升意识，尝试将培训学分与职业生涯发展相互关联，促使每位员工自发学习，学有所用;五是建立基于人力资源数据中台的培训管理平台，保留分析每位员工的培训学习数据，形成员工全面的能力画像，并链接于人力资源“才报”、“才图”。
建设数字化终身学习平台。数字化终身学习平台主要实现知识管理、学习地图管理、学习生态圈建设等功能。一是做优做强企业知识管理，内部经验萃取形成系列课程，外部引进输入优秀版权课程，链接网络各大优秀知识平台，持续为知识型员工输入养分;二是运用数字技术，为各个岗位建立并存储庞大且易用的学习成长路径图，让每个员工了解公司职位体系及发展通道，形成自己的职业生涯发展路径，清楚明白职业发展过程中应具备的素质能力，并为之匹配相应的学习资源，增强员工目标意识和学习动力;三是搭建企业内部学习生态圈，实现企业知乎功能，融洽团队氛围，增强团队整体水平，适当树立非正式组织中的意见领袖;四是部分学习资源拓展至供应链上下游，助力企业生态协同发展;五是将学习平台与数字教室相链接，整体提高培训管理数字化水平。
四、结语
人力资源是企业的重要资源，在创新驱动发展、科技自立自强的今天，“人才强企”的理念越来越深入企业改革的血脉，人力资源管理的模型或许与时俱进，人力资源开发的意义却愈发深远。人力资源开发作为人力资源管理的重要组成部分，对企业战略的承接显得尤为重要，同时随着人力资源开发理念的提出与深入研究，人力资源开发不再仅仅局限在企业培训开发层面，对员工能力进行开发，对员工职业进行开发，协同对组织发展进行开发。人力资源的开发与管理，承接企业发展战略的同时，也如同企业的發展与管理一样，战略引领、创新驱动、变革支撑。本文基于当今时代经济特点与企业发展进程的背景下，从企业层面对人力资源开发理论进行综述，对我国轨道交通装备制造企业人力资源开发现状、必要性以及策略思路进行探讨，同时在探讨过程中对现有企业人力资源开发部分误区进行阐述，在策略的具体实施上详细进行描述，以期对我国轨道交通装备制造企业人力资源开发提供阶段性小结与启发。
参考文献：
[1]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2017.
[2]王晓莉.人力资源开发多主体博弈及演化模型研究[D].东北财经大学，2013.
[3]李蕾.在数字化转型中重塑员工队伍[N].中国工业报，2020-09-17（002）.
[4]仉瑞，徐婉渔.人力资源数字化转型的破局之道[J].人民论坛，2019（22）：116-117.
关键词：人力资源开发;学习型组织;高质量发展
我国轨道交通装备行业发展快速，逐步呈现多样化、数字化、智能化、协同化发展趋势。而受新冠肺炎疫情影响以来，世界经济形势严峻复杂，产业供应链区域化、本地化趋势特征明显。人力资源作为企业的第一资源，为进一步推动企业高质量发展，坚持战略引领、创新驱动，应持续坚持人才强企战略，发挥人才优势，提升人力资本价值，实现科技自立自强，管理增效增值，构建轨道交通装备制造企业新发展格局。
一、人力资源开发和学习型组织的基本概念
（一）人力资源开发
人力资源开发（Human Resource Development）的概念由美国学者Nadler最先提出，后又在人力资源开发领域的专家和从业人员的研究下，不断提出新的观点。人力资源开发的概念有狭义与广义之分，有学习角度与绩效角度之别，人力资源开发存在社会、企业、学校等多主体间博弈，本文仅从企业角度进行探讨。目前，人力资源开发一般指由组织设计的，目的在于为组织成员提供学习必要技能的机会，以满足组织现在或未来工作需求的系统性和规划性的活动。人力资源开发是通过发挥培训与开发、职业开发和组织发展协同作用，来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动，是旨在提升人力资源质量的管理战略和活动，包括培训和开发、职业开发和组织发展领域。
1.培训与开发
培训与开发是指组织为了使员工获取或提升与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所进行的系统性、有计划的活动措施，通过这些措施可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工为组织的战略目标实现做出贡献。培训与开发重点在于通过有计划的学习、分析，帮助员工个人提高关键技术与能力，确保员工胜任现在和未来的工作。“培训”强调向员工传授当前任务或工作所需的知识或技能，“开发”则更为关注于为未来工作做准备。
2.职业开发
职业开发是在保证个人职业目标与组织绩效目标一致的基础上，实现个人目标与组织目标需求之间的最佳匹配，包括职业规划和职业管理两个过程。对于组织来说，职业开发过程可以把个人发展需求与组织发展需要联系在一起，形成合力，在双赢中让员工个人获得适应性发展，进一步增强组织吸纳和保留人才的能力。
3.组织发展
组织发展是指为了解决组织所存在的问题，提升组织效率，实现组织目标，根据组织内外部环境的变动，有计划地优化企业组织的过程。组织发展主要改善和更新组织内人的行为、人际关系、组织文化、组织结构和组织管理方式，是一项长期性活动，一般通过培训开发实现变革，需要组织高层管理人员的支持，也鼓励员工参与并发现组织存在的问题。
由此可见，培训与开发主要是保证个人具备能够完成当前和未来工作的核心能力，职业开发主要是保证个人的发展规划和职业目标与组织战略目标具有一致性，而组织发展强调团队和组织的整体概念，倡导在团队内部和各团队之间进行创新变革，从而达到提高组织绩效的目的。
（二）学习型组织
学习型组织，由美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，企业应建立学习型组织，即面临变动的外在环境，组织应致力于精简化、扁平化、弹性因应、终生学习、不断进行自我再造、来持续维持组织竞争力。学习型组织没有单一性的模型，更是一种对组织的新的思考方式，在学习型组织中，每个员工都参与、尝试解决组织所存在的问题，不断提高组织的能力，学习型组织内部需要存在有头脑的领导、共享的信息、授权的员工、创新的战略、横向的组织结构与强势的文化。
二、轨道交通装备制造企业人力资源开发的必要性
（一）轨道交通装备制造行业快速发展及发展趋势变化的必然要求
轨道交通装备制造业是我国高端装备制造领域具有核心竞争力的领域之一，在政策和市场双重作用的推动下，我国轨道交通装备行业快速发展，伴随“一带一路”战略实施，高铁更是成为我国高端装备制造业中轨道交通装备的重要领航人，成为国家外交金名片。
从市场规模来看，在国家产业政策的持续支持下，高速铁路装备制造市场持续增长，新增线路的需求、既有线路车辆密度增加的需求、车辆维保市场的需求带来的车辆市场稳健增长，车辆维保市场的持续扩增。从全球轨道交通发展和技术演进方向来看，随着现代自动控制技术、人工智能技术、区块链技术、数字通信技术的进步，数字化、智能化、轻量化、多样化将成为未来轨道交通发展趋势，智能制造或将成为轨道交通装备制造新常态。行业的快速发展与我国轨道交通装备制造业的高目标引领对企业人力资源提出更高要求，企业应持续提供与保持充足的人才供给，盘活内部人力资源，强化人力资源开发，提升人力资本价值。
（二）轨道交通装备制造企业转型和提高企业核心能力的必然路径
在当今知识经济与数字经济时代，人力资本是企业取得竞争优势的最主要来源，企业间的竞争是核心技术能力的竞争，是组织协调能力的竞争，是企业对外影响能力和应变能力的竞争，更是员工素质与能力的竞争。在企业高质量发展和数字化转型过程中，重塑员工队伍，聚集基础性、前沿性人才，提升员工素养，为企业的可持续发展奠定人才基础。
轨道交通装备制造企业面临着新一轮竞争中的行业新发展与技术新变革，亟需高端人才与国际化人才的引進、培养与开发，做好关键核心技术攻关，解决“卡脖子”问题，保证关键核心技术自主可控，确保国家轨道交通产业链供应链安全稳定，引领推动全球轨道交通装备技术发展方向。我国轨道交通装备制造企业承载国家战略，面对国家社会和资本市场的期待与经济形势和市场形势的考验，坚持战略引领、创新驱动、改革支撑。在深化改革与科技创新过程中，管理机制、组织结构的变化和对员工素质要求的变化，对人力资源提出新时期新发展的新要求，同时也赋予企业人力资源更大的责任。人力资源作为企业的第一资源，应在企业发展过程中发挥引领作用，招揽高端人才，培育关键人才，引导个人与企业协同发展，助力企业新发展。 三、轨道交通装备制造企业人力资源开发现状及策略
（一）轨道交通装备制造企业人力资源开发特点
在以上所探讨的背景下，国内轨道交通装备制造核心企业人力资源开发目前呈现以下特点：一是由于目前大多核心企业集研发、设计、制造、试验和服务于一体，所以具有人员数量众多、类型不一，能力素质要求及职业生涯通道有别的特点，人力资源开发应具有系统性及全面性。二是鉴于企业当前发展战略需要，对前沿科技领域的高端人才等紧缺人才需求明显，人力资源开发应具有侧重点及储备性。三是在企业深化改革过程中，组织机构及人员结构逐步调整，人力资源开发应具有前瞻性。
（二）轨道交通装备制造企业人力资源开发思路
人力资源开发包括培训与开发、职业开发和组织发展三项职能，培训与开发保证个人具备完成任务或工作的核心技能，职业开发保证个人的发展规划和职业目标与组织战略目标具有一致性，组织发展则关注的是团队和组织绩效目标的实现，强调团队和组织的整体概念，倡导在团队内部和各团队之间进行创新变革，人力资源开发过程中应统筹考虑，积极发挥出这三项职能的协同作用。具体思路如下。
1.承接发展战略，目标明确。
人力资源开发战略服务于人力资源战略，人力资源战略服务于企业发展战略，偏离了组织战略方向的人力资源开发实践是具有局限性的，不仅无益于企业目标的实现，甚或会形成组织资源的内耗。在部分企业的人力资源开发实践过程中，可能会出现以下现象：一是人力资源开发需求仅来自员工个人需求，或虽然承接企业战略方向但在实践过程中与企业战略方向存在偏差;二是人力资源开发未分侧重且一以贯之，太过于注重均衡而造成资源的浪费;三是人力资源开发简单等同于培训与开发，缺少与职业规划和组织发展的协同性，缺少组织对人员的长期规划与有效激励。这些局限性具体体现在培训开发的普适性与扩大性，培训对象缺少针对性，培训方向缺少聚焦性，无倾向性的资源分配看似取得了量的成果，实则无质的突破;还体现在职位规划与管理过程中部分岗位职业生涯发展通道不畅通或各类型职位发展通道阈值相同，无法按照企业人才需求导向人才的流动与发展等。
轨道交通装备制造企业秉承战略引导、科技创新驱动与机制变革支撑，基于科技创新的业务增长点的需要，企业应增大科研投入，加强科研人才培育，畅通科研人才职业通道;基于企业数字化转型的趋势，企业应加强数业融合，提升整体员工数字化素养与能力，同时重点培养具有专业背景的数字化人才;基于组织结构的调整与人员需求的变化，企业应动态调整岗位的需求与素质模型，匹配企业发展战略和核心文化，构建具有简单易行、灵活改进特点的岗位人才标准，畅通核心专业人才职业通道的同时，适当限制削减被替代岗位的职业通道，逐步形成企业人才的良性流动，助力企业快速发展。
2.策划人才项目，精准赋能。
十年树木，百年树人。人才的培养是一项长期工程，人才梯队的搭建是一项系统性工程，企业应基于组织发展的需要建立起相应的人才发展项目与品牌工程。一是从新入职员工、业务骨干员工、管理后备到经营管理人员的领导力发展项目，如不少企业的“鹰系列”、“才系列”项目，该项目建设的重点是在明确企业经营管理人才培养要求与路径的基础上，公平公正公开的树立起标杆人物，该类型项目同时还可以缓解部分企业人才紧迫性的问题，在项目策划过程汇总适当畅通优秀人才的绿色通道;二是非企业固定岗位的内部培训师培养项目，师道匠心，非一日之功，授业解惑，非一人之责，企业兼职培训师虽在自身所在学科领域富有经验，但不常有课程制作演绎的经验与时间，内部培训师项目设立的初衷为选拔人才，更为传承经验，当然，该项目有实施的必要亦有实施的难度，如何选择合适的培训师群体与激励培训师成为需要考虑的重点;三是例如国际化人才、细分学科的高端技术人才等急需培养的短期人才项目，常常可以采用短期脱岗形式进行，项目目标明确，实施精准。
3.完善发展体系，畅通企业员工职业通道。
职位规划与职业生涯发展通道体系坚持战略规划为引领，业绩能力为导向，共赢发展为目标，结合职位体系设立“经营管理通道”和“专业成长通道”双通道“Y”型架构，其中专业管理通道可细分为工程技术通道、专业管理通道和技能操作通道，既满足期望向经营管理方向发展的管理能力型员工需求，又满足期望在专业领域内纵深发展的技术职能型员工需求。综合分析人才成长规律和组织对员工的能力需求，各通道依据学历与工作经验、掌握知识与技能的深度和广度、解决问题的难度/复杂性和熟练程度、能够承担的职责、在专业领域中的地位或影响力、在业务变革与战略规划中的作用几个方面在通道内划分不同层级，通过认证考试、专家小组答辩、360度测评、行为面谈、情景模拟等方式进行评价，同时对职位任职实行任期管理。
4.创建学习型组织，助力企业员工终身学习。
随着知识性员工数量的扩增，企业对人才素质能力要求的提升，企业对员工的培训与开发也应逐步向引导员工自发学习、终身学习转变，在完善的培训体系基础上，转变开发与管理思路，适应员工群体的特征，在培训开发员工满足岗位所需的工作技能的基础上，积极创建学习型组织，为员工职业发展提供学习路径，为员工自主学习、交流提供平台与资源，在保留企业优秀经验的同时，为新的智慧碰撞提供机会。
持续完善培训管理体系。坚持以公司战略发展为导向，以业绩提升、创新驱动为目标，以内外部资源共享方式，搭建完善的培训管理制度体系、课程体系和培训师体系，提升企业现有人力资本价值。一是制定有员工培训管理制度、职工教育经费管理制度等“1+N”制度体系，规范人力资源开发和培训需求调研、计划制定、项目策划、项目实施、项目评估及项目成果转化等培训实施流程，项目策划过程中注重根据培训项目需要及特点灵活采用采用课堂讲授、商业模拟、头脑风暴法或行动学习法等培训形式;二是建立了纵横交错的课程体系，按照领导力、人力资源管理、财务管理等专业领域横向切分，依据新员工入职培训、基层管理者、中层管理者、高层管理者等职位层级将课程进行纵向切分，形成纵横交错的培训课程（项目）体系;三是搭建企业培训师体系，营造知者为师的文化氛围，设计高级培训师、培训师、助理培训师三个层级，建立起“能讲课、有课讲、讲好课”的优秀内部培训师队伍，明确内部培训师“知识传授、课程开发、学习顾问”的职责及各层级任职资格标准，建立内部培训师“选、育、用、留”机制;四是实施培训学分制度，牵引每位员工自我提升意识，尝试将培训学分与职业生涯发展相互关联，促使每位员工自发学习，学有所用;五是建立基于人力资源数据中台的培训管理平台，保留分析每位员工的培训学习数据，形成员工全面的能力画像，并链接于人力资源“才报”、“才图”。
建设数字化终身学习平台。数字化终身学习平台主要实现知识管理、学习地图管理、学习生态圈建设等功能。一是做优做强企业知识管理，内部经验萃取形成系列课程，外部引进输入优秀版权课程，链接网络各大优秀知识平台，持续为知识型员工输入养分;二是运用数字技术，为各个岗位建立并存储庞大且易用的学习成长路径图，让每个员工了解公司职位体系及发展通道，形成自己的职业生涯发展路径，清楚明白职业发展过程中应具备的素质能力，并为之匹配相应的学习资源，增强员工目标意识和学习动力;三是搭建企业内部学习生态圈，实现企业知乎功能，融洽团队氛围，增强团队整体水平，适当树立非正式组织中的意见领袖;四是部分学习资源拓展至供应链上下游，助力企业生态协同发展;五是将学习平台与数字教室相链接，整体提高培训管理数字化水平。
四、结语
人力资源是企业的重要资源，在创新驱动发展、科技自立自强的今天，“人才强企”的理念越来越深入企业改革的血脉，人力资源管理的模型或许与时俱进，人力资源开发的意义却愈发深远。人力资源开发作为人力资源管理的重要组成部分，对企业战略的承接显得尤为重要，同时随着人力资源开发理念的提出与深入研究，人力资源开发不再仅仅局限在企业培训开发层面，对员工能力进行开发，对员工职业进行开发，协同对组织发展进行开发。人力资源的开发与管理，承接企业发展战略的同时，也如同企业的發展与管理一样，战略引领、创新驱动、变革支撑。本文基于当今时代经济特点与企业发展进程的背景下，从企业层面对人力资源开发理论进行综述，对我国轨道交通装备制造企业人力资源开发现状、必要性以及策略思路进行探讨，同时在探讨过程中对现有企业人力资源开发部分误区进行阐述，在策略的具体实施上详细进行描述，以期对我国轨道交通装备制造企业人力资源开发提供阶段性小结与启发。
参考文献：
[1]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2017.
[2]王晓莉.人力资源开发多主体博弈及演化模型研究[D].东北财经大学，2013.
[3]李蕾.在数字化转型中重塑员工队伍[N].中国工业报，2020-09-17（002）.
[4]仉瑞，徐婉渔.人力资源数字化转型的破局之道[J].人民论坛，2019（22）：116-117.