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敢于破坏 勇于创新
33年前，时任伊藤荣堂集团董事的铃木敏文到美国考察，无意间走进一家7-ELEVEN。这家小小的门市，引起铃木敏文相当大的兴趣。当时，7-ELEVEN在美国已有4000家店。铃木敏文兴致勃勃地代表伊藤荣堂到美国南方公司洽谈授权。
当时的日本是大型商店当道，伊藤荣堂集团内部普遍反对铃木敏文这个投资案。最后，尽管铃木敏文取得了美国南方公司的授权，可以在日本开设7-ELEVEN，但伊藤荣堂集团也只肯出一半资金，另外一半资金则需铃木敏文自己筹集。
1973年，日本7-ELEVEN在一片否定声中诞生。2003年，日本7-ELEVEN奇迹般地发展到了一万家。也就是说，30年来，几乎等于每天开一家新店！
铃木敏文的成功，关键在于他是敢于破坏和勇于创新的领导人。他在接受日本媒体采访时说：“经营就是因应一切变化。破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力”。
铃木敏文认为，7-ELEVEN之所以能有今日，就是因为能够“持续进行创造性的破坏”。铃木敏文具有强烈的反传统性格，他曾说：“现在的消费品市场已经进入心理学的领域，而不是经济学。”他还说：“经验是阻碍改变的绊脚石。”
每周一次千人大会
日本7-ELEVEN从成立至今，每周都要举办全国性的OFC (Operation Field Counselor)会议，也就是店铺经营指导员的全国大会。店铺经营指导员是7-ELEVEN派在各加盟店现场、协助加盟店经营的第一线人员。他们和区域经理、地方经理总计1200多人，每周都要集合到总公司开会。如此劳师动众的大会，一年就要花费30亿日元，但铃木敏文始终坚持，30年来已经举办了1300次。铃木敏文说，这是他和指导员沟通7-ELEVEN精神最直接的方式。
铃木敏文每周不厌其烦地在会上重复着类似的主题，而且语气严厉，类似“训话”。内容包括：如何站在消费者立场思考，如何因应消费者心理变化等。他还不断传递危机信息，反复强调社会在变、时代在变、消费者的需求在变，因此全体员工的自我要求必须不断提升。
铃木敏文认为，面对面沟通比通过电脑网络、电话的沟通有效。店铺指导员现场聆听演讲的感受，绝对强于其它方式。
日本《零售圣经》一书作者绪方知行曾说：“铃木敏文不只是一名企业的经营者，同时也是一位优秀的教育者。OFC会议就是他铆足劲头执教的地方。他是在培训能够独立思考的人才。”日本作家胜见明在《铃木敏文的统计心理学》一书中指出，OFC会议是日本7-ELEVEN领先同业的秘密。
训练“攻击型组织”
铃木敏文要求员工，经营零售业“要像一张白纸，一切回归到零”，意思是不要被传统的“卖方思维”所影响。在经营上，他最强调“应变”，因为消费环境和消费者心理随时在变，如果跳不出经验的圈子，就不能满足消费者的需求。
日本7-ELEVEN有一套GOT订货系统，这套系统提供门市订货所需的情报，包括单品资料、该地区的活动和商品电视广告等。但铃木敏文认为，太方便的订货系统，会使订货人员不再花心思关心市场的变化，“应变能力会因此而减弱，7-ELEVEN的前途也会越来越危险”。因此，他适当减少了这个系统的数据。他认为，囿于过去数字，就无法成为积极攻击型组织。越是精致的系统，越容易使人在环境变动时产生僵化现象。依赖工作手册和系统工作，最容易造成工作僵化。
永不妥协 追求完美
铃木敏文不讳言自己是“朝令夕改”的人。1982年，7-ELEVEN开始应用POS(销售时点) 系统。但是，在此之前，铃木敏文却曾坚定地说过“不需要POS”。对于这个变化，他的解释是: 昨天还OK的事，并不表示未来永远OK。
经营7-ELEVEN的成功，使得铃木敏文1982年担起伊藤荣堂集团“改革者”的任务。开始时，他要求“丢掉过去的经验”，招来不少资深员工的抵触情绪。 但他说，做乖乖牌，逃避现实，就永远长不大。现实社会不断在变，如果不勇于挑战，势必被淘汰。
经过铃木敏文的改革，伊藤荣堂集团一跃成为日本零售业获利最高的公司，但在去年，它的营业收入又被永旺集团(AEON)超越。因此，身为伊藤荣堂集团CEO的铃木敏文指出，必须避免陷入僵局，必须敢于否定我们的过去。他还说，现实中的7-ELEVEN并不完美。他的个性是追求极致，因此他一直努力缩短理想与现实之间的距离。他在《零售圣经》一书中说：“要在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不妥协和追求完美。”
站在顾客的立场
今年4月，日本7-ELEVEN进入中国，在北京开设了第一家门市。不久前有记者采访了铃木敏文。
问：中国便利商店市场潜力巨大，但最困扰的仍是政策因素，面对这样的市场，你们的把握度如何？
答：只要能够满足中国顾客的需求，就一定能够得到支持。
问：你预期未来的零售业还会有什么新的改变？
答：每一个国家的环境、国情都不同。经济水平越高，消费形态受顾客心理影响的程度就越大。
问：如果要用一句话总结经营零售业的精神，你会用哪一句话？为什么？
答：工作的着眼点，不应是“为顾客”，而应是“站在顾客的立场”。因为，“为顾客”只是在自己的能力范围内，或者是在现有的制度及系统内为顾客提供服务。但是，“站在顾客的立场”做事，商家就应将自己的一切回归成一张白纸，必须从零开始。
问：你是日本伊藤荣堂集团和7-ELEVEN最高领导人，并被誉为日本流通业的先驱。你最推崇的人生价值观是什么？
答：应对变化，朝令夕改。
33年前，时任伊藤荣堂集团董事的铃木敏文到美国考察，无意间走进一家7-ELEVEN。这家小小的门市，引起铃木敏文相当大的兴趣。当时，7-ELEVEN在美国已有4000家店。铃木敏文兴致勃勃地代表伊藤荣堂到美国南方公司洽谈授权。
当时的日本是大型商店当道，伊藤荣堂集团内部普遍反对铃木敏文这个投资案。最后，尽管铃木敏文取得了美国南方公司的授权，可以在日本开设7-ELEVEN，但伊藤荣堂集团也只肯出一半资金，另外一半资金则需铃木敏文自己筹集。
1973年，日本7-ELEVEN在一片否定声中诞生。2003年，日本7-ELEVEN奇迹般地发展到了一万家。也就是说，30年来，几乎等于每天开一家新店！
铃木敏文的成功，关键在于他是敢于破坏和勇于创新的领导人。他在接受日本媒体采访时说：“经营就是因应一切变化。破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力”。
铃木敏文认为，7-ELEVEN之所以能有今日，就是因为能够“持续进行创造性的破坏”。铃木敏文具有强烈的反传统性格，他曾说：“现在的消费品市场已经进入心理学的领域，而不是经济学。”他还说：“经验是阻碍改变的绊脚石。”
每周一次千人大会
日本7-ELEVEN从成立至今，每周都要举办全国性的OFC (Operation Field Counselor)会议，也就是店铺经营指导员的全国大会。店铺经营指导员是7-ELEVEN派在各加盟店现场、协助加盟店经营的第一线人员。他们和区域经理、地方经理总计1200多人，每周都要集合到总公司开会。如此劳师动众的大会，一年就要花费30亿日元，但铃木敏文始终坚持，30年来已经举办了1300次。铃木敏文说，这是他和指导员沟通7-ELEVEN精神最直接的方式。
铃木敏文每周不厌其烦地在会上重复着类似的主题，而且语气严厉，类似“训话”。内容包括：如何站在消费者立场思考，如何因应消费者心理变化等。他还不断传递危机信息，反复强调社会在变、时代在变、消费者的需求在变，因此全体员工的自我要求必须不断提升。
铃木敏文认为，面对面沟通比通过电脑网络、电话的沟通有效。店铺指导员现场聆听演讲的感受，绝对强于其它方式。
日本《零售圣经》一书作者绪方知行曾说：“铃木敏文不只是一名企业的经营者，同时也是一位优秀的教育者。OFC会议就是他铆足劲头执教的地方。他是在培训能够独立思考的人才。”日本作家胜见明在《铃木敏文的统计心理学》一书中指出，OFC会议是日本7-ELEVEN领先同业的秘密。
训练“攻击型组织”
铃木敏文要求员工，经营零售业“要像一张白纸，一切回归到零”，意思是不要被传统的“卖方思维”所影响。在经营上，他最强调“应变”，因为消费环境和消费者心理随时在变，如果跳不出经验的圈子，就不能满足消费者的需求。
日本7-ELEVEN有一套GOT订货系统，这套系统提供门市订货所需的情报，包括单品资料、该地区的活动和商品电视广告等。但铃木敏文认为，太方便的订货系统，会使订货人员不再花心思关心市场的变化，“应变能力会因此而减弱，7-ELEVEN的前途也会越来越危险”。因此，他适当减少了这个系统的数据。他认为，囿于过去数字，就无法成为积极攻击型组织。越是精致的系统，越容易使人在环境变动时产生僵化现象。依赖工作手册和系统工作，最容易造成工作僵化。
永不妥协 追求完美
铃木敏文不讳言自己是“朝令夕改”的人。1982年，7-ELEVEN开始应用POS(销售时点) 系统。但是，在此之前，铃木敏文却曾坚定地说过“不需要POS”。对于这个变化，他的解释是: 昨天还OK的事，并不表示未来永远OK。
经营7-ELEVEN的成功，使得铃木敏文1982年担起伊藤荣堂集团“改革者”的任务。开始时，他要求“丢掉过去的经验”，招来不少资深员工的抵触情绪。 但他说，做乖乖牌，逃避现实，就永远长不大。现实社会不断在变，如果不勇于挑战，势必被淘汰。
经过铃木敏文的改革，伊藤荣堂集团一跃成为日本零售业获利最高的公司，但在去年，它的营业收入又被永旺集团(AEON)超越。因此，身为伊藤荣堂集团CEO的铃木敏文指出，必须避免陷入僵局，必须敢于否定我们的过去。他还说，现实中的7-ELEVEN并不完美。他的个性是追求极致，因此他一直努力缩短理想与现实之间的距离。他在《零售圣经》一书中说：“要在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不妥协和追求完美。”
站在顾客的立场
今年4月，日本7-ELEVEN进入中国，在北京开设了第一家门市。不久前有记者采访了铃木敏文。
问：中国便利商店市场潜力巨大，但最困扰的仍是政策因素，面对这样的市场，你们的把握度如何？
答：只要能够满足中国顾客的需求，就一定能够得到支持。
问：你预期未来的零售业还会有什么新的改变？
答：每一个国家的环境、国情都不同。经济水平越高，消费形态受顾客心理影响的程度就越大。
问：如果要用一句话总结经营零售业的精神，你会用哪一句话？为什么？
答：工作的着眼点，不应是“为顾客”，而应是“站在顾客的立场”。因为，“为顾客”只是在自己的能力范围内，或者是在现有的制度及系统内为顾客提供服务。但是，“站在顾客的立场”做事，商家就应将自己的一切回归成一张白纸，必须从零开始。
问：你是日本伊藤荣堂集团和7-ELEVEN最高领导人，并被誉为日本流通业的先驱。你最推崇的人生价值观是什么？
答：应对变化，朝令夕改。