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机床，其实也可以很性感。
在产量成为世界机床行业无可争议的“第一”之后，沈阳机床，却突然改变了过往多年的玩法。
2014年2月，沈阳机床将其研发历时5年，耗资超过11亿元的开创性产品——“i5系列智能机床”率先在全球首发。堪称“中国制造”向“中国智造”升级的独家样本，没有之二。
并且，这——还远不是一次单纯的产品创新。
“i5”的背后，蕴含着沈阳机床董事长关锡友心中更为宏大、前瞻的发展架构。2015年3月，沈阳机床又推出基于i5的“i平台、云制造”智能网络，也就是将设计、制造、服务、供应链、用户集成到云端，形成“智能制造+工业互联网+在线服务+金融+大数据+再制造+伙伴”的全新商业模式。
前无古人，后无来者。即便是热衷于工业4.0的德国人，看后也瞠目结舌；追捧工业4.0的国内同行，更是“搞不懂”，甚至“接受不了”，以至于有人质疑：机床咋能这样搞？但毫无疑问，这是工业4.0的中国绝佳落地样本。放眼全球，也正如关锡友所预见的：“未来会改变全世界的生产方式。”
传统企业转型，现在最惆怅的不是往哪个方向走，而是不敢去尝试！在关锡友眼中，“制造型企业存在的意义就应该是去创造”。践行工业4.0，目前没有可参照的标杆或者学习的对象，自我创造就成为杀出一条血路的唯一选择。
关锡友的连环“胜负手”，正基于此。从核心技术研发到生产方式转变，再到商业模式创新，沈阳机床正在开启一轮全新的制造业升级路径：从生产制造商向工业服务商转变。至于让行业“看不懂”的转型模式，事实上早在5年前，沈阳机床就开始了颠覆性和震憾性的探索。
任何人都可以想象却无法感知，这样一次转型，难度有多大！但是，这难道不正是中国制造业转型、升级的方向吗？
“制造业的另外一个含义是创造，可以创造出人类没有的、甚至以前（自然界）从来没有过的东西。”
关锡友言辞中的制造业，显然提升到了一个更高水平和境界。事实上，作为一家再传统不过的机床企业，沈阳机床集团（以下简称“沈阳机床”）如今却率先跑在了“智能制造”的征途上。随着i5智能机床的诞生及其基于i5智能系统创建的“云制造”平台商业模式的落地，作为领军人物的关锡友，正在带领沈阳机床下一盘更大、更超前的棋局。
不管你信不信，这正在成为一个惊人的事实。
不过，多年前的沈阳机床，还是一家由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪厂四家联合发起并成立的机床生产制造企业（当然也有销售模块）。由于起步较早，沈阳机床累积了强大的研发实力，不仅在国内市场保持了第一的市场份额，还曾荣获中国工业界最高荣誉——中国工业大奖表彰奖。2011年，沈阳机床更是将产量做到了全球第一。
在传统观念中，这类企业和互联网接轨，无非是把产品放到线上去卖。所以，在“互联网+”时代，它们似乎不是主角。但平庸的世界总需要智者来点破一些“常识”。在国内舆论为制造业导入“工业4.0”概念之前，沈阳机床就已看清了未来，提前在硬件工厂上进行“云制造”的布局。
然而，直到i5系统上线、SESOL云平台概念被推出，能看懂沈阳机床要做什么的人，依然少之又少。但我们相信，沈阳机床所引领的——可能不仅仅是一个新的商业模式，更是一个产业互联时代。
开局：技术攻关
生产制造企业要发展，必须依靠核心技术。这是铁一般的定律。
尽管身为国内机床行业的老大，从诞生之日起就是国内产量头名，但早些年，沈阳机床的日子并不好过。由于缺乏核心技术（核心部件的高地都被国外企业占领），产业附加值低，且面临国外对手的激烈竞争，沈阳机床只能针对中低端市场，其盈利情况并不算好，还会受到经济环境的影响。
为了不把鸡蛋放在一个篮子里，1990年代的沈阳机床不出意外地走向了“非相关多元化”的模式，投资了房地产、纯净水、冬虫夏草、影视剧等众多行业……
先做大，后做强
2002年，总经理关锡友上任，对“这样”的混业经营提出了质疑。他认为，沈阳机床的核心能力就是做机床，必须要专注，而不是四面出击。在他的思路引领下，沈阳机床主动选择了“先大后强”。
当时的理由很简单：第一，凡物必先大而后强，因为大了必然具备资源的吸附力，从而具有参与国际竞争的基础。第二，已经意识到市场要爆发，于是提前储备产能，走上风口，等待起风。后者不仅需凭直觉，还要有使命感。关锡友对《中外管理》回忆了世界机床行业的发展历史：“上世纪40年代到60年代，机床行业的辉煌在英国；60年代到80年代，机床行业的辉煌在美国；80年代到2000年，在日本的名古屋和德国的斯图加特，分别诞生了发那科（FANUC）和德玛吉（DMG）两大机床巨头。现在，制造业的市场转移到了中国，催生了对机床的大量需求，当然也必须诞生另一个巨头。“是谁？沈阳机床当仁不让！”他非常自信。
在一番豪情的支撑下，沈阳机床开始在技术领域“较劲”。比如：针对机床精度不够，控制不好的问题，一般的解决办法是从硬件上找毛病：五轴不好，转台不好……于是，买世界上最高精度的硬件，买最好的系统，但一组合到一起全部失效，始终不得其法。
取经国外碰壁
这个时候，关锡友开始反思改进产品的思路。他举了一个形象的例子：好比脑血栓，会造成人体全身紫色，但躯干其实是没毛病的，是脑袋有病。这时如果去医躯干，就完全找错了方向。所以，机床产品精度控制不准的问题，实际上来源于软件。
为什么有这样的判断？这和关锡友的从业经历也有关系。1988年，他从同济大学毕业进入沈阳机床后，就曾经拆卸分析过国外的机床。为了确保拆卸以后能够还原，他特意做了很多记号，但装回去后怎么也恢复不了原来的状态了——拆卸之前的机床运行非常顺畅，但拆卸重装后就会发出拖拉机或直升机一样的噪音，功能也大不如前。这时，关锡友意识到一个问题，其实机器拆卸前后的物理状态是一样的，之所以不能还原，一定是在表面的物理组合之外，还有很多密码和参数。比如：机器一旦拆卸再恢复，各种接合面的固有频率不一样，就应该重新调整。 在这样的启发下，关锡友和沈阳机床开始狂补技术课。用他自己的话说，就是达到了痴迷的程度——一看到国外的图纸就“偷拍”。但外国人很自信地告诉他：“我可以把图纸卖给你，但我的灵魂不会出售给你。什么是灵魂？是核心技术。记住，眼睛能看到的都不是核心技术！”其实，2002年关锡友掌舵之前，沈阳机床也尝试过外购技术，收购了一家美国公司，获得了其全套技术。但是，由于自身技术薄弱，即使获得了原始代码，沈阳机床也不敢妄自改动，只能照搬照用。另外，这种技术购买也被各国政府机构严格控制，不得不被叫停。
自建团队攻坚
关锡友明白，关键还需要拥有自己的核心技术实力。
于是，组建技术团队成为必须。纵观全球工业史和技术史，他认为所有的进步都是由一些“奇葩”来完成的。这种人根本就无法培养，而是需要去寻找，就像从所有物种当中找出一个异类一样。事实上，早在2004年，沈阳机床就在沈阳组建了中央研究院，招了大量“985院校”的研究生，大量投入，进行培养，同时研究机床的软硬件。
当确认转攻软件后，沈阳机床又开始在全球寻觅人才。但由于各国法律限制，人才难以引进。关锡友不得不在国内寻找专家。2007年，他终于找到了一位“大隐于市”的学者——同济大学教授朱志浩。虽然朱志浩在学校并不得志，但关锡友笃定，他的才华“用八个院士也换不来”。在充分信任下，承蒙知遇之恩的朱志浩开始寻找技术精英，并在上海组建了研究院——这就是后来的i5研发团队。
这群精英基本就是“奇葩”。用关锡友的话说：“大多数人的特点是不太说话，胡子拉碴，生活方式异于常人……”但这群人却有着让人惊讶的才华和对技术的无限狂热。其中有一个年轻的小伙子，对着三台电脑，整天就是不断测试，测试完了自己焊电路板，焊完了再试，不好使就废了……白天工作累了、困了，就在办公室里睡，睡醒了接着再做测试……“我每次去上海，他们都不怎么搭理我，有我没我一样，他们眼里就只有技术。技术就是他们的追求和驱动力——而对于金钱，却没有那么敏感！”关锡友感慨道。
有了这群人，关锡友对于他们的管理也采用了新模式，没有严格的考勤制度，没有行政干预，完全让每个人发挥自己的创造力。
另外，关锡友对于研发的投入也是不遗余力。作为这家国有企业的掌舵人，他甚至向上级汇报说：“要么就给我完全的授权支持研发，要么就把我撤职。”他的坚决，得到了时任领导的首肯。彼时，他最清楚这个团队需要的是没有怀疑的支持。
为了最大程度接入国外先进技术，不让研发团队“从0开始”，沈阳机床又尝试组建了号称“三国四方”的联合研发团队，“三国”是日本、意大利、中国，“四方”是日本和意大利的业内顶级企业，再加上中国的中科院计算所和沈阳机床。
但在联合研发过程中，各方都将技术成果往自己的平台上引导，联合研发团队内部吵得不可开交，各自为政，最后造成了分崩离析。
“奇葩”完成商业构想
尽管如此，上海研发团队还是从“争斗”中获得了成长，逐渐成熟起来。
然而，压力最大的还是关锡友。从2007-2013年期间，沈阳机床一直不停地投入，研发费用直接投入了7个亿！而实际后台的大量实验及量产验证等投入，加起来将近12亿元！但前五年，巨资投入的结果，却是连点响儿都没有。彼时，关锡友连跳楼的心都有。但在高层露台上站了整整一宿的关锡友，还是选择了“坚持”，选择了“信任”，选择了“等待”。
好在天道酬勤。2012年下半年，沈阳机床的i5系统终于研发成功。所谓i5，从字面上看，是Industry、Information、Internet、Integrate、Intelligent五个单词的首字母，即工业化、信息化、网络化、集成化、智能化。这个系统中某些技术的进步，甚至让关锡友这个见多识广的机床专家也觉得惊讶，简直“成了神了”！
举例来说，i5团队研发的一项“空间误差补偿技术”，可以在机床加工的立体区域内，实现对机床空间几何误差的补偿，打破国外的技术垄断，实现了机床的高精度加工。在2014年北京国际机床展上，国家质检总局抽检中，从库存中调出的i5T3机床，所有指标高于国家标准10倍。不仅精度高，运算速度也快，加载i5系统的机床，生产效率也达到一个新的水平。在普遍的加工作业中，相比一般进口机床，可将生产效率提升20%-30%。例如：远东传动是世界上第二大做传动轴的公司，其花间轴叉每天的产量是180件，上了i5智能机床柔性自动化生产线之后，不仅节省了80%的人工劳力，而且在加工节拍方面，每天仅在80%加工倍率条件下，产量却提高至240件。
直到此时，沈阳机床终于获得了梦寐以求的、能够在国际竞争中一较高下的“核心竞争力”，可以不再仅仅依赖规模来艰难生存。
关锡友追根溯源，发现这些“奇迹”全是那些“奇葩”的奇思妙想。这个时候，他才更加坚定了自己对于奇葩们的信任是正确的。他认为，在这个时代下，创新一定在基层。企业要做的，是把奇葩组合在一起，并给予他们充分的信任和支持。
破局：全盘打造
领先，意味着成功，但也意味着孤独。
作为一家长期以规模取胜，一直服务中低端市场的机床企业，突然告诉市场，自己已经达到国际先进水平——谁也不会信！
但互联网时代，恰恰就是产品快速迭代的时代，不管是面对C端用户还是B端用户，只要能够提供更好的服务，就能够快速地脱颖而出。因为，用户需要的不是产品，而是解决方案！在这个行业里，西门子和发那科都还没有向国内市场提供智能化的一站式制造解决方案，对于沈阳机床，这就是一个绝好的市场机会！
生产智能化
不同于西门子和发那科的数控系统，只能实现对于硬件的运动控制，沈阳机床的i5本来就是一个智能系统，除了可以实现上述功能，还能加载诸多的可能性。前者相当于Windows98和WindowsXP；而后者相当于iOS，更加智能化。 智能化就是通过算法来让机器更聪明，“小白”即可操作。这要从三个方面看：一是操作智能化。i5的操作是触摸屏式的，对所有使用的用户做了智能分析，能够做到一键直达，基本上只要按两次按钮，就可以达到想要的功能。二是编程智能化。数控机床加工的产品需要编写加工程序，i5加载了一个“专家系统”，并嵌入到数控机床当中，能够将编程智能化。举例来说，如果你在办公室用CAD做一个图形，而后就可以利用网络和U盘直接传到数控机床上，直接在上面生成加工程序。三是服务智能化。以图形诊断的功能为例，根据i5为每种机床深度定制的图形方案，一般的操作工程师在机床上基本能解决大部分问题。四是诊断智能化。由于机床可以连接互联网，每当出现问题，远程专家即使不在本地，仅仅通过连接云端，也可以为用户进行远程诊断、维护和修复。
车间智能管理优化
除了强化单个机床的生产能力本身，i5上搭载的WIS系统（车间智能信息管理系统）也为生产智能化提供了另一种重要支撑。简单来说，WIS可连接所有工厂的机床，无论你身在何处，都能通过手机完成生产调度，查看生产状态，实现在线经营分析……堪称是一个“指尖上的工厂”。
但是，即使某个企业的机床再好，也不一定能够将生产资源调配好，不能够实时监控生产状态，不一定能够最精确地记录成本收益。所以，单件产品的质量可能不错，但整个生产不一定是最有效率的。然而，WIS却提供了这种可能性，通过加载这一功能模块，把生产资源的调配实现了最优化，使每个接入系统的人都可以成为生产管理的专家。
构建全生命周期管理
不仅如此，硬件本身的管理也被i5升级了。机床作为硬件本来就存在生命周期，而i5智能全生命周期管理系统能为每一台机床都建立制造档案，确保硬件能够以最低的成本实现正常运行。
使用前，沈阳机床通过直接融资、融资租赁、U2U开机付费等模式，让用户以低廉的成本使用此产品。此类服务由沈阳机床专门的金融模块来对接。
使用中，对用户使用的每一个机床零件、部件进行全程跟踪，记录其批次、供应商、使用情况；基于这些数据，提供精准备件的方案，并能够确保及时送达，最大程度上减少停机时间，使机床持续健康运转；基于i5系统累积的大量底层数据，沈阳机床通过大量实验，对核心部件的使用寿命进行建模。如此一来，某一个部件预计寿命到期或者出现问题时，零件可能就已经启程向目的地送达了。理想状态下，当用户的零件预计第二天损坏时，前一天，备件就已经到达现场。
使用后（当机床达到报废年限），沈阳机床又基于数据跟踪，第一时间介入回收，之后变废为宝，推出二手机床，使得用户出售的残值最大化。为此，沈阳机床成立了一个“再制造事业部”，即把从市场前端回收过来的旧机床，用i5技术让它焕发青春。
搭建“硬件生态群”
“德国的工业制造为什么强大？因为人家的好产品背后是一个体系，或者说是一个生态在支撑。这个体系内部是合作共赢的关系！反观国内，大家在供应链上土不让，玩来玩去都逃不开零和互损！”关锡友痛心疾首。更要命的是，这种状态一旦形成，大家又会同时抵御外部合作者的进入，供应链就成为了“供应棍”。
但如果供应链上的各方都改变，显然能够让终端产品价格更高，大家也可以共同分食溢价。
为此，沈阳机床的方案是搭建一个“硬件生态群”，每个硬件都进入沈阳机床的生态圈，免费提供配件（装配到沈阳机床的产品上），而通过传感器计算消耗，以开机付费的方式按消耗获得收益。表面上看，沈阳机床能够以低成本撬动生产，让新的机床产品实现快速铺货（下文谈快速铺货的重要性）；但本质上看，这彻底改变了传统的“供应棍”生态结构，每个供应商的用户由沈阳机床变成了直接的使用者，通过满足使用者的需要而获得付费。这个生态圈是“网状”开放的，可以倒逼硬件供应商提供最优质的产品，否则就会被淘汰。
人才支撑
为了提供更好的服务，2013年6月，沈阳机床成立了一个全新的组织——优尼斯工业服务公司，专门为用户提供一站式智能解决方案。关锡友深知，成立一个新公司容易，但要真正担负为用户服务的使命却不易。
人才成为第一大任务。沈阳机床在内部发布招聘启示，并连续用一个季度进行人员筛选，选出一批优秀的年轻人加入到这个组织。接着，就是残酷的封闭式培训，30人为一个班级，每班都要进行封闭培训三个月。关锡友觉得，对于沈阳机床未来想要打造的商业模式，以及这种商业模式的精神——利他意识和用户意识，必须让员工认清并内化为习惯。
因此，关锡友和一帮高管亲自授课，甚至从打领带开始。目的很简单，就是要锻造一支懂得公司未来商业模式的强大地推式服务团队。
布局：云端生态
创造一个全新的颠覆性商业模式，似乎可以让沈阳机床在行业里称雄。但是，关锡友的野心远不止于此，沈阳机床未来意图打造的，其实是一个云端生态。
聚集C端需求
原本，沈阳机床的用户是B端的生产制造企业。但是，互联网形成的分布式制造、智能制造、云端制造却面对的是C端用户。虽说机床看似离大众很远，实则就在我们身边，电脑、手机、眼镜、鞋子等日常消费品都是靠机床做出来的。如果说这些产品的需求庞大，那么，能否让用户直接通过互联网连接机床，并为自己定制产品呢？
理论上说，沈阳机床完全可以将部分生产资源（机床）放置到私有云（本地资源）的云端，随C端用户的需求随意调用，从而实现大规模定制。那么在这个领域里，沈阳机床是否又有布局呢？
答案是肯定的。针对这一趋势，沈阳机床在i5系统上加载了iCAM，简单来说，就是放在云端的CAM软件（Computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造）。任何人都可通过互联网登录到i平台，直接在线设计属于自己的个性化产品，并免费使用软件建模，直接生成加工程序。如此一来，高不可攀的工业设计就变成了每个人触手可及的创意。 但是，要吸引用户可没那么简单。为与C端用户实现有效交互，沈阳机床推出了App和微信等用户界面，用更符合C端用户偏好的模式推广“云制造”方案。比如：在试水的产品中，用户可以在线定制印有自己生肖、姓名字母的雪茄烟灰缸和手机壳，产品虽然简单，但这样的“参与感”着实让用户兴奋不已。
统合生产力供给
如果说，个体用户可以涌入获取生产资源，那么，流量做大以后，仅仅靠本地生产力显然已经不能再匹配庞大的用户需求。能不能将社会生产力（机床）整合进来，放置到公有云（社会资源）的云端，实现更大规模的“云制造”？
可以想象的是，当沈阳机床所有的产品能够实现联网，生产状态的数据都上传到云端，完全能够实现这种神奇的效果。
基于这些数据，机床所有者生产能力完全可视化，i5平台上的iCAM就可以识别其是不是有生产资源闲置，并智能匹配位置最近的闲置资源。如此一来，加工任务可通过互联网被分配到最合理的一台加工机床上，最后的生成产品则通过邮寄获得，这就实现了idea 2 shape（从创意到产品）。
当联网的机床不够多时，生产能力按照上述方式调配不一定能释放太大的红利。但可以想象的是，当沈阳机床的终端（机床）遍布全国，甚至全球各地，各地生产力的盈余可以释放多少供给能力，满足多少分布式存在的用户需求！这种效益的溢出是边际递增的，甚至呈现一种价值网络中的“乘数效应”。
关锡友显然深知，这一点，也正是互联网商业模式“送终端，卖云端”的真谛。换句话说，为了获得云台上足够的参与者（需求端用户和供给端用户），互联网企业会将终端以低价格、零价格（免费）让渡出去。
在这样的思路下，i5可实现大规模地出货。就在2015年4月，沈阳机床参加北京国际机床展时，关锡友作了一个疯狂的决策——由用户定价。以至于员工们傻眼了：“老大疯了！用户100块钱买10个你也卖啊？！”“卖啊！”关锡友的互联网思维此时显露无疑。在营销政策上，相对于售卖一台机床，员工只要通过U2U模式“送出去”一台，奖励居然是前者4倍之多。
不仅如此，沈阳机床还通过向各地政府推销智能制造的方案实现出货。2015年6月，沈阳机床与江门市政府、恩平市政府、珠海市政府在沈阳机床数控产业园签署了战略合作协议，共同打造i5智能制造示范园区。
未来，通过政府集采的形式实现出货，沈阳机床可迅速地形成庞大的分布式生产力，加速“云制造”的进程。
强化数据云平台
当需求端和供给端的数据膨胀后，iCAM就不再能够满足配置供需的要求，因此，SESOL平台应运而生。作为一个数据云平台，SESOL集中了用户的需求信息和生产力的供给信息，通过算法匹配和在线撮合，实现供需对冲，使得沈阳机床作为平台的运营者获得丰厚的收益。
正因为此，沈阳机床与神州数码、光大金控联合发起成立了智能云科有限公司，建立并运营SESOL平台，打造“云制造”商业模式。
事实上，每个企业都想成为平台，但鲜有成功者。原因在于，如不能为平台上的参与者带来独特的价值，平台就没有粘性。沈阳机床SESOL平台的独特在于，它基于沈阳机床的软硬件，使商流、资金流和物流的交互都必须在这个平台上实现。供需双方都绕不开它，所以，整个生态都会建立在这种生产能力之上。在这个生态圈内，只要有一次互联，就是一次抽佣，平台运营者就能获得更多的利润。
一方面，需求可以在这个云台上主动寻找供给。因为，任何人有奇思妙想的需求，都可以在SESOL平台上悬赏。而后，会有若干设计师提供方案，最后，用户可以选一个自己最倾向的设计。另一方面，供给方也可以在这个平台上主动寻找需求。如果一个设计师有一个好设计，就可以放到SESOL平台上展示，谁欣赏就可以在线下单，当下单达到一定程度后就可以发起生产。无论是哪一方发起的邀请，都需要选择相应的生产力实现idea to shape，供需匹配始于平台，终于平台。
繁荣云端生态
当沈阳机床利用i5搭建了一个云台，其能够融入的参与者远非供需双方。如金融方、物流方、原材料供应方、设计方……一旦如此，不仅是云平台的生态将更加繁荣，云平台的运营者也将获得更大的利益。
其实，沈阳机床开创的U2U模式远非免费推广终端那么简单，更是一种适时的利益分配方式。一旦供需几方达成了交易的协议，开机就代表各方资源的接入并随时产生价值，基于SESOL，这些产生的价值可以即时进入各方的账户，可以想象，这对于参与者该有多大的吸引力！进一步看，这种结算方式不同于财务常用的“历史成本法”，它能够反馈不同资源的实际价值（按照接入生产时的价格），直观地说，对于各方来说，U2U开机付费模式就是一个“公平的上帝”。
这彻底改变了商业模式中的治理结构，不仅让每个参与企业充满动机，更让企业内部的员工“为自己打工”，所有人能够得到最大程度的市场化激励。在这种模式下，用户的机床开机了，沈阳机床内部的销售经理、服务工程师和外部合作者的相关员工（如开机技师）都会分享到价值。而一旦用户停机，所有人都会及时去解决问题，因为，这是他们自己的事。
基于SESOL平台的大数据，交易双方甚至可以产生多种资源计价的形式，如按时间、按工件、按价值分享……这又将促进交易的发生，让生态变得更加活跃。
沈阳机床基于i5系统搭载iCAM和SESOL的云端生态正在展开。看似不可思议，但并非毫无可能。在工业领域，这不仅是一种技术革命，更是一种商业模式的彻底变革。
沈阳机床集团董事长顾问葛兴福博士在与《中外管理》探讨沈阳机床的未来时，不无感叹地说：“难以想象沈阳机床将创造一个什么样的商业模式。马云是现在，关（锡友）是未来！”初听这个评价未免夸张，但仔细想来，马云们创造了互联网商业模式的1.0时代，通过撮合成品交易获取了巨大红利；但沈阳机床可以撮合创意进行交易，并通过社会化的制造能力将创意变成现实，这就是互联网商业模式的2.0时代（产业互联），难道不应该是未来吗？管理
（本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：朱丽
工业4.0的转型翘楚，为什么是沈阳机床？为什么沈阳机床能够率先破局？我们来看看“指尖上的工厂”到底是如何做的。更重要的是，传统企业可以从中学到什么。管理（朱丽）
在产量成为世界机床行业无可争议的“第一”之后，沈阳机床，却突然改变了过往多年的玩法。
2014年2月，沈阳机床将其研发历时5年，耗资超过11亿元的开创性产品——“i5系列智能机床”率先在全球首发。堪称“中国制造”向“中国智造”升级的独家样本，没有之二。
并且，这——还远不是一次单纯的产品创新。
“i5”的背后，蕴含着沈阳机床董事长关锡友心中更为宏大、前瞻的发展架构。2015年3月，沈阳机床又推出基于i5的“i平台、云制造”智能网络，也就是将设计、制造、服务、供应链、用户集成到云端，形成“智能制造+工业互联网+在线服务+金融+大数据+再制造+伙伴”的全新商业模式。
前无古人，后无来者。即便是热衷于工业4.0的德国人，看后也瞠目结舌；追捧工业4.0的国内同行，更是“搞不懂”，甚至“接受不了”，以至于有人质疑：机床咋能这样搞？但毫无疑问，这是工业4.0的中国绝佳落地样本。放眼全球，也正如关锡友所预见的：“未来会改变全世界的生产方式。”
传统企业转型，现在最惆怅的不是往哪个方向走，而是不敢去尝试！在关锡友眼中，“制造型企业存在的意义就应该是去创造”。践行工业4.0，目前没有可参照的标杆或者学习的对象，自我创造就成为杀出一条血路的唯一选择。
关锡友的连环“胜负手”，正基于此。从核心技术研发到生产方式转变，再到商业模式创新，沈阳机床正在开启一轮全新的制造业升级路径：从生产制造商向工业服务商转变。至于让行业“看不懂”的转型模式，事实上早在5年前，沈阳机床就开始了颠覆性和震憾性的探索。
任何人都可以想象却无法感知，这样一次转型，难度有多大！但是，这难道不正是中国制造业转型、升级的方向吗？
“制造业的另外一个含义是创造，可以创造出人类没有的、甚至以前（自然界）从来没有过的东西。”
关锡友言辞中的制造业，显然提升到了一个更高水平和境界。事实上，作为一家再传统不过的机床企业，沈阳机床集团（以下简称“沈阳机床”）如今却率先跑在了“智能制造”的征途上。随着i5智能机床的诞生及其基于i5智能系统创建的“云制造”平台商业模式的落地，作为领军人物的关锡友，正在带领沈阳机床下一盘更大、更超前的棋局。
不管你信不信，这正在成为一个惊人的事实。
不过，多年前的沈阳机床，还是一家由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪厂四家联合发起并成立的机床生产制造企业（当然也有销售模块）。由于起步较早，沈阳机床累积了强大的研发实力，不仅在国内市场保持了第一的市场份额，还曾荣获中国工业界最高荣誉——中国工业大奖表彰奖。2011年，沈阳机床更是将产量做到了全球第一。
在传统观念中，这类企业和互联网接轨，无非是把产品放到线上去卖。所以，在“互联网+”时代，它们似乎不是主角。但平庸的世界总需要智者来点破一些“常识”。在国内舆论为制造业导入“工业4.0”概念之前，沈阳机床就已看清了未来，提前在硬件工厂上进行“云制造”的布局。
然而，直到i5系统上线、SESOL云平台概念被推出，能看懂沈阳机床要做什么的人，依然少之又少。但我们相信，沈阳机床所引领的——可能不仅仅是一个新的商业模式，更是一个产业互联时代。
开局：技术攻关
生产制造企业要发展，必须依靠核心技术。这是铁一般的定律。
尽管身为国内机床行业的老大，从诞生之日起就是国内产量头名，但早些年，沈阳机床的日子并不好过。由于缺乏核心技术（核心部件的高地都被国外企业占领），产业附加值低，且面临国外对手的激烈竞争，沈阳机床只能针对中低端市场，其盈利情况并不算好，还会受到经济环境的影响。
为了不把鸡蛋放在一个篮子里，1990年代的沈阳机床不出意外地走向了“非相关多元化”的模式，投资了房地产、纯净水、冬虫夏草、影视剧等众多行业……
先做大，后做强
2002年，总经理关锡友上任，对“这样”的混业经营提出了质疑。他认为，沈阳机床的核心能力就是做机床，必须要专注，而不是四面出击。在他的思路引领下，沈阳机床主动选择了“先大后强”。
当时的理由很简单：第一，凡物必先大而后强，因为大了必然具备资源的吸附力，从而具有参与国际竞争的基础。第二，已经意识到市场要爆发，于是提前储备产能，走上风口，等待起风。后者不仅需凭直觉，还要有使命感。关锡友对《中外管理》回忆了世界机床行业的发展历史：“上世纪40年代到60年代，机床行业的辉煌在英国；60年代到80年代，机床行业的辉煌在美国；80年代到2000年，在日本的名古屋和德国的斯图加特，分别诞生了发那科（FANUC）和德玛吉（DMG）两大机床巨头。现在，制造业的市场转移到了中国，催生了对机床的大量需求，当然也必须诞生另一个巨头。“是谁？沈阳机床当仁不让！”他非常自信。
在一番豪情的支撑下，沈阳机床开始在技术领域“较劲”。比如：针对机床精度不够，控制不好的问题，一般的解决办法是从硬件上找毛病：五轴不好，转台不好……于是，买世界上最高精度的硬件，买最好的系统，但一组合到一起全部失效，始终不得其法。
取经国外碰壁
这个时候，关锡友开始反思改进产品的思路。他举了一个形象的例子：好比脑血栓，会造成人体全身紫色，但躯干其实是没毛病的，是脑袋有病。这时如果去医躯干，就完全找错了方向。所以，机床产品精度控制不准的问题，实际上来源于软件。
为什么有这样的判断？这和关锡友的从业经历也有关系。1988年，他从同济大学毕业进入沈阳机床后，就曾经拆卸分析过国外的机床。为了确保拆卸以后能够还原，他特意做了很多记号，但装回去后怎么也恢复不了原来的状态了——拆卸之前的机床运行非常顺畅，但拆卸重装后就会发出拖拉机或直升机一样的噪音，功能也大不如前。这时，关锡友意识到一个问题，其实机器拆卸前后的物理状态是一样的，之所以不能还原，一定是在表面的物理组合之外，还有很多密码和参数。比如：机器一旦拆卸再恢复，各种接合面的固有频率不一样，就应该重新调整。 在这样的启发下，关锡友和沈阳机床开始狂补技术课。用他自己的话说，就是达到了痴迷的程度——一看到国外的图纸就“偷拍”。但外国人很自信地告诉他：“我可以把图纸卖给你，但我的灵魂不会出售给你。什么是灵魂？是核心技术。记住，眼睛能看到的都不是核心技术！”其实，2002年关锡友掌舵之前，沈阳机床也尝试过外购技术，收购了一家美国公司，获得了其全套技术。但是，由于自身技术薄弱，即使获得了原始代码，沈阳机床也不敢妄自改动，只能照搬照用。另外，这种技术购买也被各国政府机构严格控制，不得不被叫停。
自建团队攻坚
关锡友明白，关键还需要拥有自己的核心技术实力。
于是，组建技术团队成为必须。纵观全球工业史和技术史，他认为所有的进步都是由一些“奇葩”来完成的。这种人根本就无法培养，而是需要去寻找，就像从所有物种当中找出一个异类一样。事实上，早在2004年，沈阳机床就在沈阳组建了中央研究院，招了大量“985院校”的研究生，大量投入，进行培养，同时研究机床的软硬件。
当确认转攻软件后，沈阳机床又开始在全球寻觅人才。但由于各国法律限制，人才难以引进。关锡友不得不在国内寻找专家。2007年，他终于找到了一位“大隐于市”的学者——同济大学教授朱志浩。虽然朱志浩在学校并不得志，但关锡友笃定，他的才华“用八个院士也换不来”。在充分信任下，承蒙知遇之恩的朱志浩开始寻找技术精英，并在上海组建了研究院——这就是后来的i5研发团队。
这群精英基本就是“奇葩”。用关锡友的话说：“大多数人的特点是不太说话，胡子拉碴，生活方式异于常人……”但这群人却有着让人惊讶的才华和对技术的无限狂热。其中有一个年轻的小伙子，对着三台电脑，整天就是不断测试，测试完了自己焊电路板，焊完了再试，不好使就废了……白天工作累了、困了，就在办公室里睡，睡醒了接着再做测试……“我每次去上海，他们都不怎么搭理我，有我没我一样，他们眼里就只有技术。技术就是他们的追求和驱动力——而对于金钱，却没有那么敏感！”关锡友感慨道。
有了这群人，关锡友对于他们的管理也采用了新模式，没有严格的考勤制度，没有行政干预，完全让每个人发挥自己的创造力。
另外，关锡友对于研发的投入也是不遗余力。作为这家国有企业的掌舵人，他甚至向上级汇报说：“要么就给我完全的授权支持研发，要么就把我撤职。”他的坚决，得到了时任领导的首肯。彼时，他最清楚这个团队需要的是没有怀疑的支持。
为了最大程度接入国外先进技术，不让研发团队“从0开始”，沈阳机床又尝试组建了号称“三国四方”的联合研发团队，“三国”是日本、意大利、中国，“四方”是日本和意大利的业内顶级企业，再加上中国的中科院计算所和沈阳机床。
但在联合研发过程中，各方都将技术成果往自己的平台上引导，联合研发团队内部吵得不可开交，各自为政，最后造成了分崩离析。
“奇葩”完成商业构想
尽管如此，上海研发团队还是从“争斗”中获得了成长，逐渐成熟起来。
然而，压力最大的还是关锡友。从2007-2013年期间，沈阳机床一直不停地投入，研发费用直接投入了7个亿！而实际后台的大量实验及量产验证等投入，加起来将近12亿元！但前五年，巨资投入的结果，却是连点响儿都没有。彼时，关锡友连跳楼的心都有。但在高层露台上站了整整一宿的关锡友，还是选择了“坚持”，选择了“信任”，选择了“等待”。
好在天道酬勤。2012年下半年，沈阳机床的i5系统终于研发成功。所谓i5，从字面上看，是Industry、Information、Internet、Integrate、Intelligent五个单词的首字母，即工业化、信息化、网络化、集成化、智能化。这个系统中某些技术的进步，甚至让关锡友这个见多识广的机床专家也觉得惊讶，简直“成了神了”！
举例来说，i5团队研发的一项“空间误差补偿技术”，可以在机床加工的立体区域内，实现对机床空间几何误差的补偿，打破国外的技术垄断，实现了机床的高精度加工。在2014年北京国际机床展上，国家质检总局抽检中，从库存中调出的i5T3机床，所有指标高于国家标准10倍。不仅精度高，运算速度也快，加载i5系统的机床，生产效率也达到一个新的水平。在普遍的加工作业中，相比一般进口机床，可将生产效率提升20%-30%。例如：远东传动是世界上第二大做传动轴的公司，其花间轴叉每天的产量是180件，上了i5智能机床柔性自动化生产线之后，不仅节省了80%的人工劳力，而且在加工节拍方面，每天仅在80%加工倍率条件下，产量却提高至240件。
直到此时，沈阳机床终于获得了梦寐以求的、能够在国际竞争中一较高下的“核心竞争力”，可以不再仅仅依赖规模来艰难生存。
关锡友追根溯源，发现这些“奇迹”全是那些“奇葩”的奇思妙想。这个时候，他才更加坚定了自己对于奇葩们的信任是正确的。他认为，在这个时代下，创新一定在基层。企业要做的，是把奇葩组合在一起，并给予他们充分的信任和支持。
破局：全盘打造
领先，意味着成功，但也意味着孤独。
作为一家长期以规模取胜，一直服务中低端市场的机床企业，突然告诉市场，自己已经达到国际先进水平——谁也不会信！
但互联网时代，恰恰就是产品快速迭代的时代，不管是面对C端用户还是B端用户，只要能够提供更好的服务，就能够快速地脱颖而出。因为，用户需要的不是产品，而是解决方案！在这个行业里，西门子和发那科都还没有向国内市场提供智能化的一站式制造解决方案，对于沈阳机床，这就是一个绝好的市场机会！
生产智能化
不同于西门子和发那科的数控系统，只能实现对于硬件的运动控制，沈阳机床的i5本来就是一个智能系统，除了可以实现上述功能，还能加载诸多的可能性。前者相当于Windows98和WindowsXP；而后者相当于iOS，更加智能化。 智能化就是通过算法来让机器更聪明，“小白”即可操作。这要从三个方面看：一是操作智能化。i5的操作是触摸屏式的，对所有使用的用户做了智能分析，能够做到一键直达，基本上只要按两次按钮，就可以达到想要的功能。二是编程智能化。数控机床加工的产品需要编写加工程序，i5加载了一个“专家系统”，并嵌入到数控机床当中，能够将编程智能化。举例来说，如果你在办公室用CAD做一个图形，而后就可以利用网络和U盘直接传到数控机床上，直接在上面生成加工程序。三是服务智能化。以图形诊断的功能为例，根据i5为每种机床深度定制的图形方案，一般的操作工程师在机床上基本能解决大部分问题。四是诊断智能化。由于机床可以连接互联网，每当出现问题，远程专家即使不在本地，仅仅通过连接云端，也可以为用户进行远程诊断、维护和修复。
车间智能管理优化
除了强化单个机床的生产能力本身，i5上搭载的WIS系统（车间智能信息管理系统）也为生产智能化提供了另一种重要支撑。简单来说，WIS可连接所有工厂的机床，无论你身在何处，都能通过手机完成生产调度，查看生产状态，实现在线经营分析……堪称是一个“指尖上的工厂”。
但是，即使某个企业的机床再好，也不一定能够将生产资源调配好，不能够实时监控生产状态，不一定能够最精确地记录成本收益。所以，单件产品的质量可能不错，但整个生产不一定是最有效率的。然而，WIS却提供了这种可能性，通过加载这一功能模块，把生产资源的调配实现了最优化，使每个接入系统的人都可以成为生产管理的专家。
构建全生命周期管理
不仅如此，硬件本身的管理也被i5升级了。机床作为硬件本来就存在生命周期，而i5智能全生命周期管理系统能为每一台机床都建立制造档案，确保硬件能够以最低的成本实现正常运行。
使用前，沈阳机床通过直接融资、融资租赁、U2U开机付费等模式，让用户以低廉的成本使用此产品。此类服务由沈阳机床专门的金融模块来对接。
使用中，对用户使用的每一个机床零件、部件进行全程跟踪，记录其批次、供应商、使用情况；基于这些数据，提供精准备件的方案，并能够确保及时送达，最大程度上减少停机时间，使机床持续健康运转；基于i5系统累积的大量底层数据，沈阳机床通过大量实验，对核心部件的使用寿命进行建模。如此一来，某一个部件预计寿命到期或者出现问题时，零件可能就已经启程向目的地送达了。理想状态下，当用户的零件预计第二天损坏时，前一天，备件就已经到达现场。
使用后（当机床达到报废年限），沈阳机床又基于数据跟踪，第一时间介入回收，之后变废为宝，推出二手机床，使得用户出售的残值最大化。为此，沈阳机床成立了一个“再制造事业部”，即把从市场前端回收过来的旧机床，用i5技术让它焕发青春。
搭建“硬件生态群”
“德国的工业制造为什么强大？因为人家的好产品背后是一个体系，或者说是一个生态在支撑。这个体系内部是合作共赢的关系！反观国内，大家在供应链上土不让，玩来玩去都逃不开零和互损！”关锡友痛心疾首。更要命的是，这种状态一旦形成，大家又会同时抵御外部合作者的进入，供应链就成为了“供应棍”。
但如果供应链上的各方都改变，显然能够让终端产品价格更高，大家也可以共同分食溢价。
为此，沈阳机床的方案是搭建一个“硬件生态群”，每个硬件都进入沈阳机床的生态圈，免费提供配件（装配到沈阳机床的产品上），而通过传感器计算消耗，以开机付费的方式按消耗获得收益。表面上看，沈阳机床能够以低成本撬动生产，让新的机床产品实现快速铺货（下文谈快速铺货的重要性）；但本质上看，这彻底改变了传统的“供应棍”生态结构，每个供应商的用户由沈阳机床变成了直接的使用者，通过满足使用者的需要而获得付费。这个生态圈是“网状”开放的，可以倒逼硬件供应商提供最优质的产品，否则就会被淘汰。
人才支撑
为了提供更好的服务，2013年6月，沈阳机床成立了一个全新的组织——优尼斯工业服务公司，专门为用户提供一站式智能解决方案。关锡友深知，成立一个新公司容易，但要真正担负为用户服务的使命却不易。
人才成为第一大任务。沈阳机床在内部发布招聘启示，并连续用一个季度进行人员筛选，选出一批优秀的年轻人加入到这个组织。接着，就是残酷的封闭式培训，30人为一个班级，每班都要进行封闭培训三个月。关锡友觉得，对于沈阳机床未来想要打造的商业模式，以及这种商业模式的精神——利他意识和用户意识，必须让员工认清并内化为习惯。
因此，关锡友和一帮高管亲自授课，甚至从打领带开始。目的很简单，就是要锻造一支懂得公司未来商业模式的强大地推式服务团队。
布局：云端生态
创造一个全新的颠覆性商业模式，似乎可以让沈阳机床在行业里称雄。但是，关锡友的野心远不止于此，沈阳机床未来意图打造的，其实是一个云端生态。
聚集C端需求
原本，沈阳机床的用户是B端的生产制造企业。但是，互联网形成的分布式制造、智能制造、云端制造却面对的是C端用户。虽说机床看似离大众很远，实则就在我们身边，电脑、手机、眼镜、鞋子等日常消费品都是靠机床做出来的。如果说这些产品的需求庞大，那么，能否让用户直接通过互联网连接机床，并为自己定制产品呢？
理论上说，沈阳机床完全可以将部分生产资源（机床）放置到私有云（本地资源）的云端，随C端用户的需求随意调用，从而实现大规模定制。那么在这个领域里，沈阳机床是否又有布局呢？
答案是肯定的。针对这一趋势，沈阳机床在i5系统上加载了iCAM，简单来说，就是放在云端的CAM软件（Computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造）。任何人都可通过互联网登录到i平台，直接在线设计属于自己的个性化产品，并免费使用软件建模，直接生成加工程序。如此一来，高不可攀的工业设计就变成了每个人触手可及的创意。 但是，要吸引用户可没那么简单。为与C端用户实现有效交互，沈阳机床推出了App和微信等用户界面，用更符合C端用户偏好的模式推广“云制造”方案。比如：在试水的产品中，用户可以在线定制印有自己生肖、姓名字母的雪茄烟灰缸和手机壳，产品虽然简单，但这样的“参与感”着实让用户兴奋不已。
统合生产力供给
如果说，个体用户可以涌入获取生产资源，那么，流量做大以后，仅仅靠本地生产力显然已经不能再匹配庞大的用户需求。能不能将社会生产力（机床）整合进来，放置到公有云（社会资源）的云端，实现更大规模的“云制造”？
可以想象的是，当沈阳机床所有的产品能够实现联网，生产状态的数据都上传到云端，完全能够实现这种神奇的效果。
基于这些数据，机床所有者生产能力完全可视化，i5平台上的iCAM就可以识别其是不是有生产资源闲置，并智能匹配位置最近的闲置资源。如此一来，加工任务可通过互联网被分配到最合理的一台加工机床上，最后的生成产品则通过邮寄获得，这就实现了idea 2 shape（从创意到产品）。
当联网的机床不够多时，生产能力按照上述方式调配不一定能释放太大的红利。但可以想象的是，当沈阳机床的终端（机床）遍布全国，甚至全球各地，各地生产力的盈余可以释放多少供给能力，满足多少分布式存在的用户需求！这种效益的溢出是边际递增的，甚至呈现一种价值网络中的“乘数效应”。
关锡友显然深知，这一点，也正是互联网商业模式“送终端，卖云端”的真谛。换句话说，为了获得云台上足够的参与者（需求端用户和供给端用户），互联网企业会将终端以低价格、零价格（免费）让渡出去。
在这样的思路下，i5可实现大规模地出货。就在2015年4月，沈阳机床参加北京国际机床展时，关锡友作了一个疯狂的决策——由用户定价。以至于员工们傻眼了：“老大疯了！用户100块钱买10个你也卖啊？！”“卖啊！”关锡友的互联网思维此时显露无疑。在营销政策上，相对于售卖一台机床，员工只要通过U2U模式“送出去”一台，奖励居然是前者4倍之多。
不仅如此，沈阳机床还通过向各地政府推销智能制造的方案实现出货。2015年6月，沈阳机床与江门市政府、恩平市政府、珠海市政府在沈阳机床数控产业园签署了战略合作协议，共同打造i5智能制造示范园区。
未来，通过政府集采的形式实现出货，沈阳机床可迅速地形成庞大的分布式生产力，加速“云制造”的进程。
强化数据云平台
当需求端和供给端的数据膨胀后，iCAM就不再能够满足配置供需的要求，因此，SESOL平台应运而生。作为一个数据云平台，SESOL集中了用户的需求信息和生产力的供给信息，通过算法匹配和在线撮合，实现供需对冲，使得沈阳机床作为平台的运营者获得丰厚的收益。
正因为此，沈阳机床与神州数码、光大金控联合发起成立了智能云科有限公司，建立并运营SESOL平台，打造“云制造”商业模式。
事实上，每个企业都想成为平台，但鲜有成功者。原因在于，如不能为平台上的参与者带来独特的价值，平台就没有粘性。沈阳机床SESOL平台的独特在于，它基于沈阳机床的软硬件，使商流、资金流和物流的交互都必须在这个平台上实现。供需双方都绕不开它，所以，整个生态都会建立在这种生产能力之上。在这个生态圈内，只要有一次互联，就是一次抽佣，平台运营者就能获得更多的利润。
一方面，需求可以在这个云台上主动寻找供给。因为，任何人有奇思妙想的需求，都可以在SESOL平台上悬赏。而后，会有若干设计师提供方案，最后，用户可以选一个自己最倾向的设计。另一方面，供给方也可以在这个平台上主动寻找需求。如果一个设计师有一个好设计，就可以放到SESOL平台上展示，谁欣赏就可以在线下单，当下单达到一定程度后就可以发起生产。无论是哪一方发起的邀请，都需要选择相应的生产力实现idea to shape，供需匹配始于平台，终于平台。
繁荣云端生态
当沈阳机床利用i5搭建了一个云台，其能够融入的参与者远非供需双方。如金融方、物流方、原材料供应方、设计方……一旦如此，不仅是云平台的生态将更加繁荣，云平台的运营者也将获得更大的利益。
其实，沈阳机床开创的U2U模式远非免费推广终端那么简单，更是一种适时的利益分配方式。一旦供需几方达成了交易的协议，开机就代表各方资源的接入并随时产生价值，基于SESOL，这些产生的价值可以即时进入各方的账户，可以想象，这对于参与者该有多大的吸引力！进一步看，这种结算方式不同于财务常用的“历史成本法”，它能够反馈不同资源的实际价值（按照接入生产时的价格），直观地说，对于各方来说，U2U开机付费模式就是一个“公平的上帝”。
这彻底改变了商业模式中的治理结构，不仅让每个参与企业充满动机，更让企业内部的员工“为自己打工”，所有人能够得到最大程度的市场化激励。在这种模式下，用户的机床开机了，沈阳机床内部的销售经理、服务工程师和外部合作者的相关员工（如开机技师）都会分享到价值。而一旦用户停机，所有人都会及时去解决问题，因为，这是他们自己的事。
基于SESOL平台的大数据，交易双方甚至可以产生多种资源计价的形式，如按时间、按工件、按价值分享……这又将促进交易的发生，让生态变得更加活跃。
沈阳机床基于i5系统搭载iCAM和SESOL的云端生态正在展开。看似不可思议，但并非毫无可能。在工业领域，这不仅是一种技术革命，更是一种商业模式的彻底变革。
沈阳机床集团董事长顾问葛兴福博士在与《中外管理》探讨沈阳机床的未来时，不无感叹地说：“难以想象沈阳机床将创造一个什么样的商业模式。马云是现在，关（锡友）是未来！”初听这个评价未免夸张，但仔细想来，马云们创造了互联网商业模式的1.0时代，通过撮合成品交易获取了巨大红利；但沈阳机床可以撮合创意进行交易，并通过社会化的制造能力将创意变成现实，这就是互联网商业模式的2.0时代（产业互联），难道不应该是未来吗？管理
（本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：朱丽
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