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摘 要：文章通过分析政府投资项目的特点，总结目前政府投资工程项目的管理现状及问题，提出了政府投资工程项目群管理的统筹整合思路和模式。基于亚运期间主干道整治和老城区环境整治案例，论证政府投资工程适用项目群管理模式，且取得了明显的效果，是多项目管理的一个有效措施。
关键词：政府投资；多项目；项目群管理；管理模式
中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）24-0141-02
政府投資工程是指利用各级财政预算内、外资金，或者用财政性资金作为还款来源的借贷性资金建设的项目，它有强调社会公益性项目、具有比一般项目更严格的管理程序，易受社会各界舆论的关注等特点。本文通过主干道整治和老城区综合整治两大类别的项目管理方式的差异，研究如何在确保单一项目成功实施的基础上通过项目的集群管理创造出传统项目管理和单纯生产运作无法期望的利益，达到投资效益的最大化。
1 基本情况
①主干道整治是对全市81条主干道中东风路、滨江路、机场高速路、中山大道等54条城市主干道开展环境综合整治工作，在2010年9月30日前完成，资金约需百亿元。
②老城区环境整治。根据全面摸查，并应用“数字详规”系统实施计算及现场核对，在专业规划单位指导下，确定了老城区整治项目共439个，工作投资约几十亿元。
2 统筹整合思路
主干道整治采取传统的项目全过程管理模式，而老城区整治在项目管理模式上，强调了项目群管理的统筹整合思路，如图1所示，具体体现为以下几点。
2.1 界定交付成果，明确目标，确认工程范围
公路建设、园林绿化建设、路灯光亮工程建设等政府投资工程，按时保质高效完成每个工程，是单一项目管理的目标。这与项目群管理目标不一样，它关注落实组织的战略目标要求，将相互关联的众多项目形成一个整体，通过统筹整合，达到资源共享，程序优化、高效和增值的目的，使交付成果更符合战略目标要求。例如每个主干道整治项目的目标是如何按进度要求、按合同规定和质量合格地完成项目，交付给社会使用。而老城区环境整治项目群的目标是在确保交付使用的前提下，使众多项目形成一个优化整体，减少资源冲突和不和谐因素，加快工程进度等目的。
2.2 具有纲领性的工作方案
老城区环境整治项目群管理有一个总纲，就是老城区建设实施规划，这是各项工作的指南，一般都包括指导思想、工作目标、工作内容、组织分工、实施程序、资金安排和保障措施等方面，对后续工作起到抓纲理目，纲举目张的作用。而主干道整治的综合工具是工作分解结构（WBS），它是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
2.3 具有流畅性的工作流程
老城区环境整治的流程是：摸查项目群基本情况，编制项目群近期建设实施规划—项目群立项-确定资金总盘子—根据实施规划，编制具体计划项目计划报审市建委—计划经审批通过后，各区组编制项目群工作方案和实施方案，明确项目代建单位和项目审批程序（例如初步设计、概算等） —资金的拨付流程—启动具体项目建设全过程，市建委全程监督协调—工程变更，统筹整合思路，资金总盘子原则—调整后的项目群计划，报市建委审批-审批同意后，按照新的计划开展项目实施工程—施工完毕后由项目建设管理单位组织项目验收和结算评审，市建委、市城投集体参与—办理结算。
主干道两侧环境综合整治工程具备了项目群的特点和特征，即多项目性、统一战略目标、不确定性和复杂性，且在实施内容、项目管理过程、时间要求等方面都类似，很适合采用项目群管理方式进行项目管理，但是并未采取项目群管理方式，而是按照一般政府投资工程的单一项目管理模式进行操作。
2.4 项目组织结构多采用项目管理办公室（PMO）
政府投资工程一般项目管理的组织结构有职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构，职能式和项目式组织结构不太适合在项目群管理中多个项目同时运行，统筹管理以实现战略目标要求的特性，给不了强有力的支持，而矩阵式组织结构虽然比前两种稍微灵活，但是也存在着一些问题，例如双重领导、效率低且项目间的冲突与战略目标冲突很难解决等。项目群管理需要一个专门统筹的部门，负责解决多项目间的组织冲突，和项目间的利益平衡问题。这就需要项目管理办公室（PMO）组织结构，与平衡矩阵相比，增加了与各职能部门平行的专门的项目组织结构，多应用于多项目和复杂项目的管理。
老城区环境整治成立了广州市城市环境整治工作领导小组。小组下设办公室，各区要参照市的做法设立相应机构，负责工作的具体实施。建立此种组织结构，主要是从实际出发、目标决定组织、效率和效能兼顾的三大原则，确定的项目群组织架构如图2所示。
2.5 建章立制，确保工作规范开展
为使项目群更好地管理，我们会将更多精力花在宏观规章和制度建设方面，从源头上进行统筹管理，有效指引各责任单位在落实任务时，按照规定、规范开展，避免产生不必要的问题。例如老城区环境整治，我们制定了实施指引和技术指引等规划性文件、项目群的管理规定、项目群变更管理制度、项目群结算管理制度等等，这些是主干道环境整治的建章立制有所不同，项目管理制度比较偏向具体，例如工程例会、报表制度等。
2.6 资金建议总盘子管理
老城区环境整治工程资金有一个总盘子概念。根据各区完成的前期实施规划和可行性研究报告等立项工作，基本确定各个区的资金总盘子，下达计划时，也以片区下达一个计划，具体实施项目由各管辖单位按照资金总盘子，实施符合目标的、符合属性的项目，具体实施计划可以变化，但是资金不能突破。怎么提高资金的使用效益，由各区组的建设管理单位自行负责，组织结构中的领导小组负责检查考评。例如，某区老城区环境整治项目群的总资金约22亿元，项目群管理单位确保项目群资金不突破的情况下，合理、恰当地安排实施项目，项目计划报组织结构中的办公室进行审核批复，待审核同意后，某区组的建设管理单位按照自己制订的资金管理办法，负责技术方案审核、概算审核，控制具体单个项目成本，每个项目预付款、进度款等按照集中支付方式的资金管理程序向市城投集团申请。
这种项目群资金管理方式会充分发挥各项目群管理单位的积极性，一定程度上加快工程进度，提高融资资金的使用效率。
2.7 结果分析
现以广州市某区组主干道两侧和老城区环境综合整治工程的一些数据统计结果，进行分析不同项目管理模式带来的不同效果，见表1。
某区的数据反映的问题是具有共性的，在其他区组都存在类似情况，主干道两侧工程完工后，超总投资项目数多且涉及金额巨大，老城区部分未超总投资或概算的项目比例较大提高，且不存在超支问题。这其中存在很多原因，最根本的是，老城区环境整治工程项目和主干道两侧整治工程采用了不同的项目管理模式，主干道两侧工程按照单一项目管理的模式进行项目全过程管理。老城区迎亚运环境综合整治工程比前者在整体上进行了协调统一管理，从工作方案、资金管理、组织结构等方面进行项目群模式的管理。两者不同的项目管理模式产生了不同的效果，以致目前老城区的项目结算率远远高于主干道两侧的工程，这是政府各职能部门所要追求的目标。
参考文献：
[1] 科兹纳（美）.杨爱华（译）.项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2] Lynda Bourne.余晖.提升PMO的绩效[J].项目管理技术，2006，（5）.
[3] 叶长青.项目群的组织研究[D].南京：东南大学，2009.
关键词：政府投资；多项目；项目群管理；管理模式
中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）24-0141-02
政府投資工程是指利用各级财政预算内、外资金，或者用财政性资金作为还款来源的借贷性资金建设的项目，它有强调社会公益性项目、具有比一般项目更严格的管理程序，易受社会各界舆论的关注等特点。本文通过主干道整治和老城区综合整治两大类别的项目管理方式的差异，研究如何在确保单一项目成功实施的基础上通过项目的集群管理创造出传统项目管理和单纯生产运作无法期望的利益，达到投资效益的最大化。
1 基本情况
①主干道整治是对全市81条主干道中东风路、滨江路、机场高速路、中山大道等54条城市主干道开展环境综合整治工作，在2010年9月30日前完成，资金约需百亿元。
②老城区环境整治。根据全面摸查，并应用“数字详规”系统实施计算及现场核对，在专业规划单位指导下，确定了老城区整治项目共439个，工作投资约几十亿元。
2 统筹整合思路
主干道整治采取传统的项目全过程管理模式，而老城区整治在项目管理模式上，强调了项目群管理的统筹整合思路，如图1所示，具体体现为以下几点。
2.1 界定交付成果，明确目标，确认工程范围
公路建设、园林绿化建设、路灯光亮工程建设等政府投资工程，按时保质高效完成每个工程，是单一项目管理的目标。这与项目群管理目标不一样，它关注落实组织的战略目标要求，将相互关联的众多项目形成一个整体，通过统筹整合，达到资源共享，程序优化、高效和增值的目的，使交付成果更符合战略目标要求。例如每个主干道整治项目的目标是如何按进度要求、按合同规定和质量合格地完成项目，交付给社会使用。而老城区环境整治项目群的目标是在确保交付使用的前提下，使众多项目形成一个优化整体，减少资源冲突和不和谐因素，加快工程进度等目的。
2.2 具有纲领性的工作方案
老城区环境整治项目群管理有一个总纲，就是老城区建设实施规划，这是各项工作的指南，一般都包括指导思想、工作目标、工作内容、组织分工、实施程序、资金安排和保障措施等方面，对后续工作起到抓纲理目，纲举目张的作用。而主干道整治的综合工具是工作分解结构（WBS），它是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
2.3 具有流畅性的工作流程
老城区环境整治的流程是：摸查项目群基本情况，编制项目群近期建设实施规划—项目群立项-确定资金总盘子—根据实施规划，编制具体计划项目计划报审市建委—计划经审批通过后，各区组编制项目群工作方案和实施方案，明确项目代建单位和项目审批程序（例如初步设计、概算等） —资金的拨付流程—启动具体项目建设全过程，市建委全程监督协调—工程变更，统筹整合思路，资金总盘子原则—调整后的项目群计划，报市建委审批-审批同意后，按照新的计划开展项目实施工程—施工完毕后由项目建设管理单位组织项目验收和结算评审，市建委、市城投集体参与—办理结算。
主干道两侧环境综合整治工程具备了项目群的特点和特征，即多项目性、统一战略目标、不确定性和复杂性，且在实施内容、项目管理过程、时间要求等方面都类似，很适合采用项目群管理方式进行项目管理，但是并未采取项目群管理方式，而是按照一般政府投资工程的单一项目管理模式进行操作。
2.4 项目组织结构多采用项目管理办公室（PMO）
政府投资工程一般项目管理的组织结构有职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构，职能式和项目式组织结构不太适合在项目群管理中多个项目同时运行，统筹管理以实现战略目标要求的特性，给不了强有力的支持，而矩阵式组织结构虽然比前两种稍微灵活，但是也存在着一些问题，例如双重领导、效率低且项目间的冲突与战略目标冲突很难解决等。项目群管理需要一个专门统筹的部门，负责解决多项目间的组织冲突，和项目间的利益平衡问题。这就需要项目管理办公室（PMO）组织结构，与平衡矩阵相比，增加了与各职能部门平行的专门的项目组织结构，多应用于多项目和复杂项目的管理。
老城区环境整治成立了广州市城市环境整治工作领导小组。小组下设办公室，各区要参照市的做法设立相应机构，负责工作的具体实施。建立此种组织结构，主要是从实际出发、目标决定组织、效率和效能兼顾的三大原则，确定的项目群组织架构如图2所示。
2.5 建章立制，确保工作规范开展
为使项目群更好地管理，我们会将更多精力花在宏观规章和制度建设方面，从源头上进行统筹管理，有效指引各责任单位在落实任务时，按照规定、规范开展，避免产生不必要的问题。例如老城区环境整治，我们制定了实施指引和技术指引等规划性文件、项目群的管理规定、项目群变更管理制度、项目群结算管理制度等等，这些是主干道环境整治的建章立制有所不同，项目管理制度比较偏向具体，例如工程例会、报表制度等。
2.6 资金建议总盘子管理
老城区环境整治工程资金有一个总盘子概念。根据各区完成的前期实施规划和可行性研究报告等立项工作，基本确定各个区的资金总盘子，下达计划时，也以片区下达一个计划，具体实施项目由各管辖单位按照资金总盘子，实施符合目标的、符合属性的项目，具体实施计划可以变化，但是资金不能突破。怎么提高资金的使用效益，由各区组的建设管理单位自行负责，组织结构中的领导小组负责检查考评。例如，某区老城区环境整治项目群的总资金约22亿元，项目群管理单位确保项目群资金不突破的情况下，合理、恰当地安排实施项目，项目计划报组织结构中的办公室进行审核批复，待审核同意后，某区组的建设管理单位按照自己制订的资金管理办法，负责技术方案审核、概算审核，控制具体单个项目成本，每个项目预付款、进度款等按照集中支付方式的资金管理程序向市城投集团申请。
这种项目群资金管理方式会充分发挥各项目群管理单位的积极性，一定程度上加快工程进度，提高融资资金的使用效率。
2.7 结果分析
现以广州市某区组主干道两侧和老城区环境综合整治工程的一些数据统计结果，进行分析不同项目管理模式带来的不同效果，见表1。
某区的数据反映的问题是具有共性的，在其他区组都存在类似情况，主干道两侧工程完工后，超总投资项目数多且涉及金额巨大，老城区部分未超总投资或概算的项目比例较大提高，且不存在超支问题。这其中存在很多原因，最根本的是，老城区环境整治工程项目和主干道两侧整治工程采用了不同的项目管理模式，主干道两侧工程按照单一项目管理的模式进行项目全过程管理。老城区迎亚运环境综合整治工程比前者在整体上进行了协调统一管理，从工作方案、资金管理、组织结构等方面进行项目群模式的管理。两者不同的项目管理模式产生了不同的效果，以致目前老城区的项目结算率远远高于主干道两侧的工程，这是政府各职能部门所要追求的目标。
参考文献：
[1] 科兹纳（美）.杨爱华（译）.项目管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2] Lynda Bourne.余晖.提升PMO的绩效[J].项目管理技术，2006，（5）.
[3] 叶长青.项目群的组织研究[D].南京：东南大学，2009.