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从1992年担任河南中南机械厂厂长算起，现任江苏曙光光电有限责任公司董事长、总经理崔淮文，在军工企业“当家人”的位置上，已经整整搏击了13个年头。在这13年中，他纵横驰骋，分别将两家起初都十分困难的军工企业，双双拉上了蓬勃发展的快车道!是什么造就了他这一骄人的业绩呢?
中南崛起
河南中南机械厂，地处河南伏牛山腹地，三面环山，绿水长流，距一代名相诸葛亮出山前的隆中不远。作为古代高人雅仕读书养性的选择，倒是一个不可多得的好去处，但作为从事经济活动的企业，办在这里除了“备战备荒”的特殊意义外，没有任何优势可言。它远离城市，交通不便；远离市场，信息闭塞。随着市场经济体制改革的不断深化、国家国防战略的不断调整，工厂面临的厄运比人们所预料的要来得早、来得快。上个世纪九十年代初，军品生产任务迅速下降为零，至1992年工厂已累计亏损3800多万元，成为中国兵器工业企业中数一数二的特困户。
在这决定工厂何去何从的关键时刻，崔淮文走马上任。面对“一无军品，二无民品，三无资金，四无手段，五无方向”的困境，面对全厂3300多名嗷嗷待哺的职工，崔淮文像一名陷入重围而义无反顾的勇士，在中南厂掀起了一场翻天覆地的大变革。
在这之前，该厂曾尝试开发过的人造金刚石产品，由于种种原因搁浅，致使100多万元的投入得不到回报。崔淮文和他的同事们认真分析市场与产品发展趋势，大胆对生产组织进行了整顿和调整，使其重新启动，一举盘活资产500多万元，当年便产生了效益。随后，在金刚石市场处于低谷时，崔淮文又逆势而上，果断筹资400多万元，贷款800多万元，进一步扩大生产规模，不仅带动存量资产近千万元，还带来了两年后人造金刚石及其工具的大发展，形成8大系列200多个品种规格的产品新格局。至1997年，产值已由当初的年106万元达到年5000多万元，销售收入达4000多万元。“中南牌”金刚石及其工具产品已成为全国超硬材料行业推荐的18个品牌之一。如今，该产品综合竞争实力已稳居全行业第二名，成为中国超硬材料行业发展最快的“一匹黑马”；同时，已出口香港、日本等地。
开发人造金刚石产品，毕竟与军品装配的业务、技术相去甚远，所能利用的存量资产仅仅是厂房、水电管网等公共设施，企业余下的还有大量的专用设备、技术以及大量无事可做的人员得不到利用和安排。怎么办?经过深入的市场调研，在充分发挥军工技术优势、仔细分析工厂设备条件、人员结构分布的基础上，通过引进部分专有技术、添置部分专用设备，企业又成功研制开发出了烟花、礼花弹、汽车及机械液压缸总成产品，办起了服装厂。此举不仅全面解决了职工的工作与生活问题，也推动着整个企业迅速走出困境。
四大支柱产品的迅速形成，说来容易做起来却难，无时不体现一种惊心动魄的悲壮与恢宏。因为它是新旧思想的摩擦、改革调整与既得利益的碰撞、各类矛盾的纠缠交织，检验着企业领导者的勇气、魄力和组织指挥能力。
首先，实行人员大调动、大流动。工厂先后解聘中层干部40多人、一般干部350多人，并针对各种违纪现象对40多人给予了行政处分，对200多人给予除名或开除厂籍处理。与此同时，为了使金刚石生产迅速上规模和水平，工厂打破单位部门界限，从全厂高中以上学历的职工中抽调400多人，组建了金刚石实业公司。为适应缝纫作业特点，把全厂近三分之二的女职工安排到服装总公司工作。根据烟花爆竹季节性作业的特点，淡季时只保留二三十人，进行新产品的开发及工作的正常运转，而旺季时，则组织300多人共同生产。为扶持汽车液压油缸的生产，把全厂机加方面的骨干逐步调配到油缸生产线。同时，临时性劳务支援、干部参加劳动已成为传统，年均支援劳动达3000多个工作日。一兼多职、一人多岗的动态管理使劳动力资源得到充分地挖掘和运用。
其次，厂房设备大搬家、大改造。原设备库搬家形成了金刚石合成车间，原钢材库腾空组建了液压油缸生产线，低温电镀工具几次搬家最后迁到了火工品工段，原军品卷管车间改成了金刚石工具制造车间，烟花爆竹分厂利用了五六个军品制药与装配厂房，腾出教育楼创立了缝纫厂，使全厂原有建筑面积和设备利用率达到80％以上。
“自力更生，艰苦创业，从零开始，追求卓越”、“宁愿苦干、不愿苦熬”、“人不自助天难助”，这些发自干群内心的呼喊，成为当时中南厂热火朝天的真实写照。
据崔淮文介绍，中南厂当时的实际情况从管理学意义上来说，已不存在一剂药方即可除病的前提条件，必须从零开始、综合治理，仔细求证企业的发展战略，才能使企业从困境中崛起。“从零开始”，就是教育职工树立正确的观点，振作起来，重新创业，昨天已成为过去，必须从今天开始，救世主就是我们自己。“综合治理”就是改革、调整、发展一齐上，同时运行，交叉作业。客观现实已决定你不能先做什么后做什么，先发展什么后发展什么，而是要求你必须在尽可能短的时间内把所有的人力、物力等一切现实的、潜在的资源都能迅速而全面地调动起来，做到人有所事、物有所用，在困境中迅速撕开一条通往光明的缺口。
艰苦的劳动换来了丰硕的回报，工厂销售收入以每年上升1000多万元、减亏200多万元的速度迅速发展，职工收入翻番，工厂经济效益指标取得了在直属企业排名中六年上升51位的好成绩。更为重要的是，经过这六年的努力，不仅将一个处于崩溃边缘的工厂拉上了蓬勃发展的轨道，还为他的继任者们留下了坚实的物质技术基础与思想作风基础。
有什么比职工的拥护和信任更能安慰一颗辛苦操劳的心呢?1997年，当崔淮文因工作需要再次调动启程江苏时，中南厂的职工纷纷赶来为他送行，走廊、楼道、广场站满了人，手一次次地握，合影一次次地照……依依惜别的泪水和满怀深情的互问，成为他生命中永远难忘的记忆。
再现曙光
1997年12月，崔淮文从河南中南机械厂调至地处扬州市的江苏曙光光学电子仪器厂任厂长，继而兼任厂党委书记。2001年10月，工厂整体改制为江苏曙光光电有限责任公司，他出任董事长、总经理。
从大山里走出来，怀惴着成功者的信心，崔淮文来到了祖国热火朝天的东部、中外名城扬州。然而，兴奋并没有维持多久，崔淮文便很快发现曙光厂给他的考验。两厂相比，不仅基础不同，文化沉淀不同，而且技术和产品不同。前者是纯机械企业，后者是以光、电子、计算机为主的前沿技术企业。优良的地域虽然给这家企业提供了机遇，但激烈的市场竞争却也成为企业高悬在头上的一把利剑。
该厂创办于1969年，其前身是原五机部扬州工学院。1977年全国恢复高考后，又在办校、办厂、还是办研究所的演变发展中，最终与学校彻底分家，形成了一个兼有研究所与生产工厂功能的兵工企业，成为国家重点保军单位。企业虽经30余年的建设与发展，但基础管理仍十分薄弱。最突出的是职工思想观念滞后，一方面“等、靠、要”思想十分严重，另一方面小富即安、骄傲自满、盲目乐观，缺乏进取心、责任感、危机感。
崔淮文到任之初，工厂欠银行贷款及内外往来债务5700余万元，潜亏因素高达2980多万元。库存产成品、半成品、原材料大量积压，浪费现象非常严重。生产经营因为老产品的不断被淘汰，可供订货的新产品严重不足，现实的危机已直接威胁着企业的生存和发展。
崔淮文敏锐地觉察到，这个厂的职工没有吃过太多的苦，并在思想观念上已形成一定的思维定势，必须给以震撼，矫枉必须过正。他到任不久，开出的第一张罚款单就是200元，原因就是一盏未关的灯。他曾说，一个企业如果对于长明灯、长流水这一类最直接、最简单的管理都管不好，其它一切管理无从谈起。
被罚者无言以对。
6名跳槽职工配偶，干不好本职被指令下岗，崔淮文对此解释很简单：国企不是跳槽者的收容所、后花园，你走你的阳关道，我走我的独木桥!
善抓大事者，无不先从小事做起。当一场以查水、查电为突破口的节能降耗工作在全厂首先展开后，他每月亲自认真审阅水电月报表，严厉的惩罚加上严格的要求，使长期存在的水电问题在不到半年时间内就得到了较好解决，当年节约水电费支出70余万元。与此同时，按照国有企业“三改一加强”的要求，崔淮文率领刚刚组建的新班子广泛听取职工意见，结合工厂实际，在全厂开展以解放思想、转变观念、转变作风为内容的“大转变、大改革、大调整、大发展”活动，由此迅速拉开了以管理为重点内容的重建工作序幕!
功夫不负有心人。崔淮文到任的第一年，全厂共增收607万元，节约各类开支1164万元，一反一正新增效益1700余万元。这一有目共睹的成绩，成为该年度职工代表大会最热门的话题之一，使职工接受了一次实实在在的“管理可以出效益”的教育。
作为一个有远见卓识的企业家，崔淮文当然不满足于仅此的成效。站在战略高度，他认定像曙光厂这样的企业，目标一定要远，起点一定要高，干劲一定要足。他响亮地提出了把曙光公司建成科研生产型高新技术企业的新目标。基于这一战略定位，企业重新制定了发展规划，理顺经营思路，从调整产品结构入手，循序渐进地改造重组企业。
几年来，崔淮文紧紧抓住产品结构调整这一龙头不放，让全厂职工明白结构调整带来的必将是人才、组织、技术、资产结构的重新大组合，这种组合必将促进职工思想观点的大转变、企业管理水平和基础建设的上台阶。而要顺利实现重新组合，全面开展“三个代表教育”、与时俱进教育十分必要，进一步加强党建、团建以及企业文化建设，以此推动企业全面发展。
结合军民品分线、军品生产能力调整以及建立现代企业制度的要求，崔淮文明确提出了“以军为本、军民结合、发展三产、多种经营、全面推进”等一系列战略方针，并在落实中身体力行。他多次南下北上跑项目、跑技改、跑资金。他的执着与辛勤换来了经国防科工委、集团公司批准的数千万元改造资金。短短几年间，工厂相继新建了6814平方米的机加厂房、9140平方米的火控联调试验中心及其测距塔楼，2778平方米的产品环境试验工房亦已开工建设。代表信息化改造传统产业的CAD、CAPP已全面连网，CAM网即将建成；代表企业未来发展的大学生，仅2003年就引进了74名。目前，企业生产、科研一派繁忙，流动在生产线上的产品多达数十种。自2000年以来，每年都有产品进入国家靶场试验、定型。如今的曙光公司，不仅还清了银行的全部贷款和利息，还清了企业的内债和外债，消化了全部潜亏。2003年企业实现销售收入和利润分别是6年前的1．8倍和6．7倍，6年的产值比建厂前28年产值的总和还要多，成为工厂历史上前所未有的高峰发展期。2003年职工人均年收入比6年前增加了1．5倍，企业综合经济实力比6年前翻了三番。这些巨大的成就，为把曙光公司建设成科研生产型高新技术企业奠定了坚实的基础。
坚实底蕴
台湾一位管理家说过，中国企业的挑战在于要同时走完西方企业上百年依次走过的路。的确，当人们在谈论MBA、CEO这些洋名词时却很少光顾国内国有企业领导者们的不凡身手，似乎国有企业不能出真正的企业家而一概嗤之以鼻。但是他们压根儿也没想过，当国有企业从计划经济蹒跚走向市场经济的过程中，既要对国有资产保值增值，又要为职工生活生存殚思竭虑，用这些领导的话说，上要对得起国家，下要对得起百姓，中要对得起企业。中国企业家的确要比国外同行们付出的心智与辛劳更多。
这一点崔淮文感受颇深。
当初创办中南厂服装厂，这在一般人看来是一件不可思议的事，兵工厂办服装厂，两者之间既无技术上的接近性，也不属时髦的多元化经营，但企业为了拓展生存路子，把“不可思议”的事搞了起来，竟然成功了，有效地解决了全厂七八百名女职工的工作。
空谈误企，真抓兴业。崔淮文从来“不惟书、不惟上、只惟实”，他告诉下属要根据不同的对象，找出不同的问题，采取不同的对策。他还告诫同事，办好一个企业，要讲究辩证法，要对市场的有效把握和对自身条件的有机辨析，用发展变化的观点观察分析你所面临的所有问题，以变应变，变中有变，扬长避短，赢得主动。为此，他概括了“四大经营”理念：生产经营、资本经营、政策经营、攻关经营。他解释说，所谓“政策经营”，并不是人们常说的遇到红灯绕道走、钻国家政策的空子，而是用好用足用活政策，不违法、不犯傻。与此同时，更重要的是对国家经济政策、产业政策要有前瞻性，敏锐把握住这些政策的走向、趋势，不断调整企业的发展战略。对于“攻关经营”，崔淮文则说，在当今信息大爆炸的时代，信息的掌握与沟通十分重要，用一句时髦的话说，就叫推销自己，把企业推销好、把产品推销好，实质上就联通了与社会与用户之间的关系，把这些方方面面的关系搞好了，企业自己的路子也就畅通了。崔淮文坚信，作为一个企业领导者，必须具备坚强的意志力，把企业当成毕生的事业来做，看准了方向就坚定不移地干下去，做到荣辱不惊、从容应对，才能走向胜利彼岸。
正是源于这种认识，崔淮文工作起来就像一台超级计算机，有的是永远运行不完的程序。他说，搞企业、干工作，没有思路不行，有了好的思路没有好的秩序不行。在他的工作程序中，永远是一个举一反三的“联想”程序，无论多么复杂，这个程序即使在高速运转下也不会导致逻辑混乱或者“死机”。企业的工时定额管理，过去长期沿用上个世纪八十年代制定的标准，极不合拍现代经济发展步伐，崔淮文要求曙光公司工时定额必须年年变，每年都要出台新标准。这样一来，负责工时定额的管理部门必须不停顿工作，每一个操作工人也必须紧跟前进步伐，个人与团队共进，势必就提高了企业的工作效率。
为了让各项工作程序和制度更符合工厂实际，崔淮文在很短时间内先后把工厂存在的问题逐一查明并挑了出来，然后责成各有关部门立即着手制定各种办法、措施。几年来全厂共制定各类管理文件达214件，从《厂级领导班子自律公约》到《物资出门管理办法》等，几乎一应俱全。尤其事关工厂生产、经营、科研等方面的制度、规定，经反复修改修订，为工厂有序运行起到了有效的规范作用。
头顶“优秀厂长”、“优秀共产党员”、“优秀思想政治工作者”、“全国兵器工业劳动模范”等光环的崔淮文，之所以能够在军工企业“当家人”位置上一干就是13年，既源于他对事业的追求，还源自于他对自身的严于律己。
他出身于安徽农村，曾经是一个为节省几毛钱而步行60里路的少年；也曾是一个将一件旧棉袄从高一穿到大学毕业的青年。他深知生活的艰辛。自上海交通大学毕业后，工作几经调动。第一次从河南兴华厂副厂长的位置上调河南中南厂任厂长时，他只身前往，住招待所，吃食堂，直至二年半后才将家属小孩迁来同住。1997年他再次调任江苏曙光厂时，年龄已达52岁，同样只身前往，一年之后才考虑家庭团聚。他把所有心智都花到了工作上，而对家庭关照极少。就在职工为其搬家时，大家才对他对家务常识的缺乏达到难以想象的程度，就连他家里一架尚属上个世纪70年代的组合柜拼接床如何安装都一问三不知。但反过来，他对企业的大大小小事情却了如指掌。他把企业当作家，把爱心洒在了“大家”的土壤里，却把自己的家置之度外，抛之脑后。
按常理，一个国企老总出外办事，适当搞点消费无可厚非，但他却有悖常理。出差办事，他节约再三，除非特急事务一律不乘飞机。到北京，从不住宾馆、下饭店，却住在本单位设在北京的办事处，和同事们同甘共苦不分彼此。他最反感讲排场、比阔气。多年来，他一直用勤奋、刻苦的态度要求自己。他常说，生命短暂，精力有限，必须有效地利用时间来学习和工作。他一直以勤奋刻苦的态度要求自己，没有下班时间，也没有节假日，是一个十足的“工作狂”。他语重心长地告诫与他接触的每一个职工，要善于向智者学习、向书本学习、在实践中学习。正是他刚直坚毅、一身正气的人格魅力，赢得了人们对他的信赖和拥戴。
在年近花甲之际，崔淮文依旧壮心不已。自公司改制以后，他虽不再担任党委书记，只任董事长、总经理，但作为一名老党员，他时刻未忘自己肩负的神圣使命。为早日实现公司“三步走”的战略目标，他亲自撰写了《关于曙光公司企业文化建设的思考》一文，要求全体员工既要做到诚实守信、求真务实，还要做到严守纪律、遵章办事；既要敢字当头、不断创新，又要雷厉风行、杜绝推诿；既要勤俭办厂、反对浪费，又要脚踏实地、狠抓落实。他看问题有深度，抓问题有方向，当面对公司“三步走”规划已经明确、产品结构、技术结构、人才结构调整业已清晰、资产结构调整初见成效、体制改革、机制创新已经启动的大好形势下，公司目前成效还没有显而易见时，他一针见血指出这是企业文化在公司还未深入人心的结果，因此他号召必须大力加强企业文化建设，并把它作为推动企业前进的方法。他要求公司的每一位管理者和员工要从思想上高度统一，形成同识，并且身体力行，一步一步地为实现公司“三步走”目标贡献力量。其情殷殷，其言凿凿，天地可鉴!
“千辛万苦不辞劳，远看方知出处高。千山万壑挡不住，融入大海成波涛。”酷爱这首赞颂瀑布之诗的崔淮文，以景喻志，充分体现了他的满腔豪情与不懈追求。
青山遮不住，毕竟东流去。崔淮文正充满信心地带领曙光人与时俱进，追求卓越!
中南崛起
河南中南机械厂，地处河南伏牛山腹地，三面环山，绿水长流，距一代名相诸葛亮出山前的隆中不远。作为古代高人雅仕读书养性的选择，倒是一个不可多得的好去处，但作为从事经济活动的企业，办在这里除了“备战备荒”的特殊意义外，没有任何优势可言。它远离城市，交通不便；远离市场，信息闭塞。随着市场经济体制改革的不断深化、国家国防战略的不断调整，工厂面临的厄运比人们所预料的要来得早、来得快。上个世纪九十年代初，军品生产任务迅速下降为零，至1992年工厂已累计亏损3800多万元，成为中国兵器工业企业中数一数二的特困户。
在这决定工厂何去何从的关键时刻，崔淮文走马上任。面对“一无军品，二无民品，三无资金，四无手段，五无方向”的困境，面对全厂3300多名嗷嗷待哺的职工，崔淮文像一名陷入重围而义无反顾的勇士，在中南厂掀起了一场翻天覆地的大变革。
在这之前，该厂曾尝试开发过的人造金刚石产品，由于种种原因搁浅，致使100多万元的投入得不到回报。崔淮文和他的同事们认真分析市场与产品发展趋势，大胆对生产组织进行了整顿和调整，使其重新启动，一举盘活资产500多万元，当年便产生了效益。随后，在金刚石市场处于低谷时，崔淮文又逆势而上，果断筹资400多万元，贷款800多万元，进一步扩大生产规模，不仅带动存量资产近千万元，还带来了两年后人造金刚石及其工具的大发展，形成8大系列200多个品种规格的产品新格局。至1997年，产值已由当初的年106万元达到年5000多万元，销售收入达4000多万元。“中南牌”金刚石及其工具产品已成为全国超硬材料行业推荐的18个品牌之一。如今，该产品综合竞争实力已稳居全行业第二名，成为中国超硬材料行业发展最快的“一匹黑马”；同时，已出口香港、日本等地。
开发人造金刚石产品，毕竟与军品装配的业务、技术相去甚远，所能利用的存量资产仅仅是厂房、水电管网等公共设施，企业余下的还有大量的专用设备、技术以及大量无事可做的人员得不到利用和安排。怎么办?经过深入的市场调研，在充分发挥军工技术优势、仔细分析工厂设备条件、人员结构分布的基础上，通过引进部分专有技术、添置部分专用设备，企业又成功研制开发出了烟花、礼花弹、汽车及机械液压缸总成产品，办起了服装厂。此举不仅全面解决了职工的工作与生活问题，也推动着整个企业迅速走出困境。
四大支柱产品的迅速形成，说来容易做起来却难，无时不体现一种惊心动魄的悲壮与恢宏。因为它是新旧思想的摩擦、改革调整与既得利益的碰撞、各类矛盾的纠缠交织，检验着企业领导者的勇气、魄力和组织指挥能力。
首先，实行人员大调动、大流动。工厂先后解聘中层干部40多人、一般干部350多人，并针对各种违纪现象对40多人给予了行政处分，对200多人给予除名或开除厂籍处理。与此同时，为了使金刚石生产迅速上规模和水平，工厂打破单位部门界限，从全厂高中以上学历的职工中抽调400多人，组建了金刚石实业公司。为适应缝纫作业特点，把全厂近三分之二的女职工安排到服装总公司工作。根据烟花爆竹季节性作业的特点，淡季时只保留二三十人，进行新产品的开发及工作的正常运转，而旺季时，则组织300多人共同生产。为扶持汽车液压油缸的生产，把全厂机加方面的骨干逐步调配到油缸生产线。同时，临时性劳务支援、干部参加劳动已成为传统，年均支援劳动达3000多个工作日。一兼多职、一人多岗的动态管理使劳动力资源得到充分地挖掘和运用。
其次，厂房设备大搬家、大改造。原设备库搬家形成了金刚石合成车间，原钢材库腾空组建了液压油缸生产线，低温电镀工具几次搬家最后迁到了火工品工段，原军品卷管车间改成了金刚石工具制造车间，烟花爆竹分厂利用了五六个军品制药与装配厂房，腾出教育楼创立了缝纫厂，使全厂原有建筑面积和设备利用率达到80％以上。
“自力更生，艰苦创业，从零开始，追求卓越”、“宁愿苦干、不愿苦熬”、“人不自助天难助”，这些发自干群内心的呼喊，成为当时中南厂热火朝天的真实写照。
据崔淮文介绍，中南厂当时的实际情况从管理学意义上来说，已不存在一剂药方即可除病的前提条件，必须从零开始、综合治理，仔细求证企业的发展战略，才能使企业从困境中崛起。“从零开始”，就是教育职工树立正确的观点，振作起来，重新创业，昨天已成为过去，必须从今天开始，救世主就是我们自己。“综合治理”就是改革、调整、发展一齐上，同时运行，交叉作业。客观现实已决定你不能先做什么后做什么，先发展什么后发展什么，而是要求你必须在尽可能短的时间内把所有的人力、物力等一切现实的、潜在的资源都能迅速而全面地调动起来，做到人有所事、物有所用，在困境中迅速撕开一条通往光明的缺口。
艰苦的劳动换来了丰硕的回报，工厂销售收入以每年上升1000多万元、减亏200多万元的速度迅速发展，职工收入翻番，工厂经济效益指标取得了在直属企业排名中六年上升51位的好成绩。更为重要的是，经过这六年的努力，不仅将一个处于崩溃边缘的工厂拉上了蓬勃发展的轨道，还为他的继任者们留下了坚实的物质技术基础与思想作风基础。
有什么比职工的拥护和信任更能安慰一颗辛苦操劳的心呢?1997年，当崔淮文因工作需要再次调动启程江苏时，中南厂的职工纷纷赶来为他送行，走廊、楼道、广场站满了人，手一次次地握，合影一次次地照……依依惜别的泪水和满怀深情的互问，成为他生命中永远难忘的记忆。
再现曙光
1997年12月，崔淮文从河南中南机械厂调至地处扬州市的江苏曙光光学电子仪器厂任厂长，继而兼任厂党委书记。2001年10月，工厂整体改制为江苏曙光光电有限责任公司，他出任董事长、总经理。
从大山里走出来，怀惴着成功者的信心，崔淮文来到了祖国热火朝天的东部、中外名城扬州。然而，兴奋并没有维持多久，崔淮文便很快发现曙光厂给他的考验。两厂相比，不仅基础不同，文化沉淀不同，而且技术和产品不同。前者是纯机械企业，后者是以光、电子、计算机为主的前沿技术企业。优良的地域虽然给这家企业提供了机遇，但激烈的市场竞争却也成为企业高悬在头上的一把利剑。
该厂创办于1969年，其前身是原五机部扬州工学院。1977年全国恢复高考后，又在办校、办厂、还是办研究所的演变发展中，最终与学校彻底分家，形成了一个兼有研究所与生产工厂功能的兵工企业，成为国家重点保军单位。企业虽经30余年的建设与发展，但基础管理仍十分薄弱。最突出的是职工思想观念滞后，一方面“等、靠、要”思想十分严重，另一方面小富即安、骄傲自满、盲目乐观，缺乏进取心、责任感、危机感。
崔淮文到任之初，工厂欠银行贷款及内外往来债务5700余万元，潜亏因素高达2980多万元。库存产成品、半成品、原材料大量积压，浪费现象非常严重。生产经营因为老产品的不断被淘汰，可供订货的新产品严重不足，现实的危机已直接威胁着企业的生存和发展。
崔淮文敏锐地觉察到，这个厂的职工没有吃过太多的苦，并在思想观念上已形成一定的思维定势，必须给以震撼，矫枉必须过正。他到任不久，开出的第一张罚款单就是200元，原因就是一盏未关的灯。他曾说，一个企业如果对于长明灯、长流水这一类最直接、最简单的管理都管不好，其它一切管理无从谈起。
被罚者无言以对。
6名跳槽职工配偶，干不好本职被指令下岗，崔淮文对此解释很简单：国企不是跳槽者的收容所、后花园，你走你的阳关道，我走我的独木桥!
善抓大事者，无不先从小事做起。当一场以查水、查电为突破口的节能降耗工作在全厂首先展开后，他每月亲自认真审阅水电月报表，严厉的惩罚加上严格的要求，使长期存在的水电问题在不到半年时间内就得到了较好解决，当年节约水电费支出70余万元。与此同时，按照国有企业“三改一加强”的要求，崔淮文率领刚刚组建的新班子广泛听取职工意见，结合工厂实际，在全厂开展以解放思想、转变观念、转变作风为内容的“大转变、大改革、大调整、大发展”活动，由此迅速拉开了以管理为重点内容的重建工作序幕!
功夫不负有心人。崔淮文到任的第一年，全厂共增收607万元，节约各类开支1164万元，一反一正新增效益1700余万元。这一有目共睹的成绩，成为该年度职工代表大会最热门的话题之一，使职工接受了一次实实在在的“管理可以出效益”的教育。
作为一个有远见卓识的企业家，崔淮文当然不满足于仅此的成效。站在战略高度，他认定像曙光厂这样的企业，目标一定要远，起点一定要高，干劲一定要足。他响亮地提出了把曙光公司建成科研生产型高新技术企业的新目标。基于这一战略定位，企业重新制定了发展规划，理顺经营思路，从调整产品结构入手，循序渐进地改造重组企业。
几年来，崔淮文紧紧抓住产品结构调整这一龙头不放，让全厂职工明白结构调整带来的必将是人才、组织、技术、资产结构的重新大组合，这种组合必将促进职工思想观点的大转变、企业管理水平和基础建设的上台阶。而要顺利实现重新组合，全面开展“三个代表教育”、与时俱进教育十分必要，进一步加强党建、团建以及企业文化建设，以此推动企业全面发展。
结合军民品分线、军品生产能力调整以及建立现代企业制度的要求，崔淮文明确提出了“以军为本、军民结合、发展三产、多种经营、全面推进”等一系列战略方针，并在落实中身体力行。他多次南下北上跑项目、跑技改、跑资金。他的执着与辛勤换来了经国防科工委、集团公司批准的数千万元改造资金。短短几年间，工厂相继新建了6814平方米的机加厂房、9140平方米的火控联调试验中心及其测距塔楼，2778平方米的产品环境试验工房亦已开工建设。代表信息化改造传统产业的CAD、CAPP已全面连网，CAM网即将建成；代表企业未来发展的大学生，仅2003年就引进了74名。目前，企业生产、科研一派繁忙，流动在生产线上的产品多达数十种。自2000年以来，每年都有产品进入国家靶场试验、定型。如今的曙光公司，不仅还清了银行的全部贷款和利息，还清了企业的内债和外债，消化了全部潜亏。2003年企业实现销售收入和利润分别是6年前的1．8倍和6．7倍，6年的产值比建厂前28年产值的总和还要多，成为工厂历史上前所未有的高峰发展期。2003年职工人均年收入比6年前增加了1．5倍，企业综合经济实力比6年前翻了三番。这些巨大的成就，为把曙光公司建设成科研生产型高新技术企业奠定了坚实的基础。
坚实底蕴
台湾一位管理家说过，中国企业的挑战在于要同时走完西方企业上百年依次走过的路。的确，当人们在谈论MBA、CEO这些洋名词时却很少光顾国内国有企业领导者们的不凡身手，似乎国有企业不能出真正的企业家而一概嗤之以鼻。但是他们压根儿也没想过，当国有企业从计划经济蹒跚走向市场经济的过程中，既要对国有资产保值增值，又要为职工生活生存殚思竭虑，用这些领导的话说，上要对得起国家，下要对得起百姓，中要对得起企业。中国企业家的确要比国外同行们付出的心智与辛劳更多。
这一点崔淮文感受颇深。
当初创办中南厂服装厂，这在一般人看来是一件不可思议的事，兵工厂办服装厂，两者之间既无技术上的接近性，也不属时髦的多元化经营，但企业为了拓展生存路子，把“不可思议”的事搞了起来，竟然成功了，有效地解决了全厂七八百名女职工的工作。
空谈误企，真抓兴业。崔淮文从来“不惟书、不惟上、只惟实”，他告诉下属要根据不同的对象，找出不同的问题，采取不同的对策。他还告诫同事，办好一个企业，要讲究辩证法，要对市场的有效把握和对自身条件的有机辨析，用发展变化的观点观察分析你所面临的所有问题，以变应变，变中有变，扬长避短，赢得主动。为此，他概括了“四大经营”理念：生产经营、资本经营、政策经营、攻关经营。他解释说，所谓“政策经营”，并不是人们常说的遇到红灯绕道走、钻国家政策的空子，而是用好用足用活政策，不违法、不犯傻。与此同时，更重要的是对国家经济政策、产业政策要有前瞻性，敏锐把握住这些政策的走向、趋势，不断调整企业的发展战略。对于“攻关经营”，崔淮文则说，在当今信息大爆炸的时代，信息的掌握与沟通十分重要，用一句时髦的话说，就叫推销自己，把企业推销好、把产品推销好，实质上就联通了与社会与用户之间的关系，把这些方方面面的关系搞好了，企业自己的路子也就畅通了。崔淮文坚信，作为一个企业领导者，必须具备坚强的意志力，把企业当成毕生的事业来做，看准了方向就坚定不移地干下去，做到荣辱不惊、从容应对，才能走向胜利彼岸。
正是源于这种认识，崔淮文工作起来就像一台超级计算机，有的是永远运行不完的程序。他说，搞企业、干工作，没有思路不行，有了好的思路没有好的秩序不行。在他的工作程序中，永远是一个举一反三的“联想”程序，无论多么复杂，这个程序即使在高速运转下也不会导致逻辑混乱或者“死机”。企业的工时定额管理，过去长期沿用上个世纪八十年代制定的标准，极不合拍现代经济发展步伐，崔淮文要求曙光公司工时定额必须年年变，每年都要出台新标准。这样一来，负责工时定额的管理部门必须不停顿工作，每一个操作工人也必须紧跟前进步伐，个人与团队共进，势必就提高了企业的工作效率。
为了让各项工作程序和制度更符合工厂实际，崔淮文在很短时间内先后把工厂存在的问题逐一查明并挑了出来，然后责成各有关部门立即着手制定各种办法、措施。几年来全厂共制定各类管理文件达214件，从《厂级领导班子自律公约》到《物资出门管理办法》等，几乎一应俱全。尤其事关工厂生产、经营、科研等方面的制度、规定，经反复修改修订，为工厂有序运行起到了有效的规范作用。
头顶“优秀厂长”、“优秀共产党员”、“优秀思想政治工作者”、“全国兵器工业劳动模范”等光环的崔淮文，之所以能够在军工企业“当家人”位置上一干就是13年，既源于他对事业的追求，还源自于他对自身的严于律己。
他出身于安徽农村，曾经是一个为节省几毛钱而步行60里路的少年；也曾是一个将一件旧棉袄从高一穿到大学毕业的青年。他深知生活的艰辛。自上海交通大学毕业后，工作几经调动。第一次从河南兴华厂副厂长的位置上调河南中南厂任厂长时，他只身前往，住招待所，吃食堂，直至二年半后才将家属小孩迁来同住。1997年他再次调任江苏曙光厂时，年龄已达52岁，同样只身前往，一年之后才考虑家庭团聚。他把所有心智都花到了工作上，而对家庭关照极少。就在职工为其搬家时，大家才对他对家务常识的缺乏达到难以想象的程度，就连他家里一架尚属上个世纪70年代的组合柜拼接床如何安装都一问三不知。但反过来，他对企业的大大小小事情却了如指掌。他把企业当作家，把爱心洒在了“大家”的土壤里，却把自己的家置之度外，抛之脑后。
按常理，一个国企老总出外办事，适当搞点消费无可厚非，但他却有悖常理。出差办事，他节约再三，除非特急事务一律不乘飞机。到北京，从不住宾馆、下饭店，却住在本单位设在北京的办事处，和同事们同甘共苦不分彼此。他最反感讲排场、比阔气。多年来，他一直用勤奋、刻苦的态度要求自己。他常说，生命短暂，精力有限，必须有效地利用时间来学习和工作。他一直以勤奋刻苦的态度要求自己，没有下班时间，也没有节假日，是一个十足的“工作狂”。他语重心长地告诫与他接触的每一个职工，要善于向智者学习、向书本学习、在实践中学习。正是他刚直坚毅、一身正气的人格魅力，赢得了人们对他的信赖和拥戴。
在年近花甲之际，崔淮文依旧壮心不已。自公司改制以后，他虽不再担任党委书记，只任董事长、总经理，但作为一名老党员，他时刻未忘自己肩负的神圣使命。为早日实现公司“三步走”的战略目标，他亲自撰写了《关于曙光公司企业文化建设的思考》一文，要求全体员工既要做到诚实守信、求真务实，还要做到严守纪律、遵章办事；既要敢字当头、不断创新，又要雷厉风行、杜绝推诿；既要勤俭办厂、反对浪费，又要脚踏实地、狠抓落实。他看问题有深度，抓问题有方向，当面对公司“三步走”规划已经明确、产品结构、技术结构、人才结构调整业已清晰、资产结构调整初见成效、体制改革、机制创新已经启动的大好形势下，公司目前成效还没有显而易见时，他一针见血指出这是企业文化在公司还未深入人心的结果，因此他号召必须大力加强企业文化建设，并把它作为推动企业前进的方法。他要求公司的每一位管理者和员工要从思想上高度统一，形成同识，并且身体力行，一步一步地为实现公司“三步走”目标贡献力量。其情殷殷，其言凿凿，天地可鉴!
“千辛万苦不辞劳，远看方知出处高。千山万壑挡不住，融入大海成波涛。”酷爱这首赞颂瀑布之诗的崔淮文，以景喻志，充分体现了他的满腔豪情与不懈追求。
青山遮不住，毕竟东流去。崔淮文正充满信心地带领曙光人与时俱进，追求卓越!