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三白编补
为了使企业理念“Q．S．C&V”(质量、服务、清洁，价值)能够在各个连锁店餐厅中贯彻执行，保证企业的稳定发展，麦当劳的每项工作都做到了标准化、规范化，“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是因为麦当劳实行的是连锁标准化管理。
不用天才
麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中取得成功的必要条件。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
没有试用期
连锁标准化管理也体现在麦当劳的人力资源管理中，包括如何面试、如何挖掘一个人的潜力等等都有一套标准化的管理模式。
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作3天，这3天也给工资。
一般企业试工要3个月，有的6个月，麦当劳3天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
Q．S．C&V黄金准则
作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q．S．C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。
Q．S．C&V分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Ser-vice是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。
一位新员工从加入麦当劳的第一天起就由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。这种边工作边培训新员工的方式不似培训班那般浪费资源，但效果却要明显得多：边学边用的学习终是要比学后再用更为快速和有效。麦当劳的工作、培训一体化将企业文化沉淀到每一位员工的日常行为中。
鼓励员工永远追求卓越
一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。
培训就是要让员工得到尽快发展。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。很多企业就像一座金字塔，越往上越小；而麦当劳的人才体系则像一棵圣诞树。——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营企业。
麦当劳的管理人员95％要從员工做起。麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”
编注：该文系根据中国企业管理培训网刊载雒月荐《麦当劳不用天才》一文编补而成。
(编辑／陈致成)
为了使企业理念“Q．S．C&V”(质量、服务、清洁，价值)能够在各个连锁店餐厅中贯彻执行，保证企业的稳定发展，麦当劳的每项工作都做到了标准化、规范化，“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是因为麦当劳实行的是连锁标准化管理。
不用天才
麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中取得成功的必要条件。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
没有试用期
连锁标准化管理也体现在麦当劳的人力资源管理中，包括如何面试、如何挖掘一个人的潜力等等都有一套标准化的管理模式。
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作3天，这3天也给工资。
一般企业试工要3个月，有的6个月，麦当劳3天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
Q．S．C&V黄金准则
作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q．S．C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。
Q．S．C&V分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Ser-vice是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。
一位新员工从加入麦当劳的第一天起就由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。这种边工作边培训新员工的方式不似培训班那般浪费资源，但效果却要明显得多：边学边用的学习终是要比学后再用更为快速和有效。麦当劳的工作、培训一体化将企业文化沉淀到每一位员工的日常行为中。
鼓励员工永远追求卓越
一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员工感觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。
培训就是要让员工得到尽快发展。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。很多企业就像一座金字塔，越往上越小；而麦当劳的人才体系则像一棵圣诞树。——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营企业。
麦当劳的管理人员95％要從员工做起。麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”
编注：该文系根据中国企业管理培训网刊载雒月荐《麦当劳不用天才》一文编补而成。
(编辑／陈致成)