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图·李湘文
比亚迪模式的成功无非验证了一个简单的道理：企业必须依据自己的资源和市场需求选择合适的生产模式。手工替代资本投入对于比亚迪而言是合适的，但是对于一家资金雄厚、生产高度单一产品的企业则未必。
由于英国从中世纪以来手工业都比较发达，且有完整的行会制度以及“学徒法”，在熟练工人的储备上几乎是没有其他国家可以比拟的。但从19世纪后期开始，英国的制造业地位逐渐受到“美国生产体系”的冲击。
美国是一个几乎全部由移民构成的年轻国家，不具备熟练工人的储备，因而美国制造业走的是另外一条路径：工人们使用专门工具，大批量生产尺寸精确的可互换零部件，最终组装成一台台完整的机器。与英国模式不同，美国工厂的产品是“预先生产”的。这一整套生产模式被技术史专家、美国特拉华大学的大卫·A，宏萧教授称为“美国制造体系”，在此基础上，1913年福特发明了以流水线为特征的大规模生产方式。
可见，美国制造体系的核心是减少乃至摆脱对熟练工人的依赖，但必须花费巨大的专门设备。福特
近年来随着比亚迪的声名鹊起，其别具一格的手工组装生产也成为研究者推崇备至的模式。有观点认为，比亚迪摸索出了人工替代大规模资本投资的“人工驱动生产”方式，中国制造业要靠这个模式赢得未来。
这种说法是确有实据，还是略有溢美?不妨从全球制造业中心的几次转移中寻找答案。全球制造业中心的两次转移
大规模生产替代“弹性生产”英国作为工业革命的摇篮，其制造业一直到19世纪末期仍保持了相当的竞争力。在19世纪甚至20世纪初期，英国的大部分行业都采用了“按订单生产”的方式，这种方式不要求进行庞大的固定生产设备投资，但高度依赖熟练工人的手工工艺。产品并非完全标准化，而是经过技术高超的工人使用通用工具逐件调试、打磨才能成为成品。的流水线更是将对工人的依赖降到最低，工人只需重复简单的动作就可以完成产品的制作和组装。
显而易见，美国制造体系的生产率高于英国。从19世纪后期开始，相当长的一段时间里，美国的劳动生产率与英国的劳动生产率之比都稳定在2:1左右。但在一些不容易标准化、更依赖熟练工人的行业里，英国仍保持着强大的竞争力。在大规模生产的基础上，美国企业逐步通过钱德勒所说的对生产、管理、营销的三叉投资演化到所谓的“管理资本主义”，从而极大提升了企业竞争力，取代英国成为了新的制造业中心。
第二次转移：“柔性生产”挑战大规模生产美国和英国代表了两种生产模式取向，它们之所以做出不同的选择，完全是由于各自资源条件不同造成的。
大规模生产方式在生产率方面有极强的优势，但也有一个重大缺陷：产品单一。随着消费者对产品个性化需求的不断提高，大规模生产也变得越来越不适应市场要求。
这正是日本精益化生产企业崛起的机遇。二战后的日本缺乏资金，无法进行大规模设备投资，唯有使用人力替代资本投入。精益化生产解决了以下几个问题：1、更多地用人力替代资本投入(特别是佳能)；2、在依赖手工操作的情况下为保证质量，必须对生产过程实施精细化管理；3、由于人力成本不像固定资产投资，无法摊薄，必须尽可能减少生产中的一切浪费以维持较低的生产成本；4、发挥人力的灵活性，生产多品种产品。
资源约束条件下的生产模式选择一且确定，企业将会形成“路径依赖”，按照这种模式的逻辑运行下去，很难做出完全的改变。事实上，市场的多样化需求对日本和美国企业提出的挑战是一样的，两国企业均选择了“柔性生产”的解决方案，但实施的结果完全不同。20世纪80年代中期，哈佛商学院教授贾库玛曾历时3年，对日美两国使用计算机控制进行柔性生产的企业进行了对比，结果发现，在使用相同设备的情况下，那些原本采用精益化生产的日本企业仍然保持了多品种生产的优势，平均产品品种为93个；而原本采用大规模生产的美国企业，仍然保留着原来的产品单一化特征，平均产品品种只有10个。
比亚迪的价值和挑战
显然，用人力替代大规模资本投入的方式并不是比亚迪的创造，它不过做出了与历史上无数缺乏资金的制造企业相同的选择。比亚迪的崛起在很大程度上要拜手机市场的发展所赐——由于众多手机商生产了规格不一、种类繁多的手机，需要品种多样的电池板，因此显现了比亚迪生产模式的优势：只需要用人工对生产过程稍作改动即可完成品种的转换，不必耗费数百万美元添置新的生产线。
比亚迪的意义在于，它再一次通过自身的成功验证了一个简单的道理：企业必须依据自己的资源和市场需求选择合适的生产模式。手工替代资本投入对于比亚迪而言是合适的，但是对于一家资金雄厚、生产高度单一产品的企业则未必合适。
作为新的“世界工厂”，中国以劳动力资源丰富著称，但历史经验表明，劳动力资源丰富往往与熟练技术工人缺乏成正比。在强化大学教育、弱化职业教育的中国社会，这个矛盾会变得越来越尖锐。如何保证熟练技术工人的供应，是诸如比亚迪类型的企业需要应对的第一个问题。正如许多精益化生产代表企业的选择一样，比亚迪也在考虑更多地使用自动化生产线，解决熟练工人越来越少的问题。
另一个挑战则来自精神层面。手工生产模式若要保持较高的生产率，需要依赖操作工人自发地对生产流程进行持续改善，这只有在工人对企业有高度认同感和归属感的情况下才可能发生，这往往是中国制造企业最薄弱的一环。1946年2月，美国《时代》周刊报道了三井下属的一座煤矿，罢工者把所有管理人员挡在矿区外，完全依靠工人的努力将日产量从250吨提高到620吨，以此让管理者感到丢脸。什么时候中国制造企业能够让自己的员工对企业产生这样的认同感，才有资格谈论赢得未来。
比亚迪模式的成功无非验证了一个简单的道理：企业必须依据自己的资源和市场需求选择合适的生产模式。手工替代资本投入对于比亚迪而言是合适的，但是对于一家资金雄厚、生产高度单一产品的企业则未必。
由于英国从中世纪以来手工业都比较发达，且有完整的行会制度以及“学徒法”，在熟练工人的储备上几乎是没有其他国家可以比拟的。但从19世纪后期开始，英国的制造业地位逐渐受到“美国生产体系”的冲击。
美国是一个几乎全部由移民构成的年轻国家，不具备熟练工人的储备，因而美国制造业走的是另外一条路径：工人们使用专门工具，大批量生产尺寸精确的可互换零部件，最终组装成一台台完整的机器。与英国模式不同，美国工厂的产品是“预先生产”的。这一整套生产模式被技术史专家、美国特拉华大学的大卫·A，宏萧教授称为“美国制造体系”，在此基础上，1913年福特发明了以流水线为特征的大规模生产方式。
可见，美国制造体系的核心是减少乃至摆脱对熟练工人的依赖，但必须花费巨大的专门设备。福特
近年来随着比亚迪的声名鹊起，其别具一格的手工组装生产也成为研究者推崇备至的模式。有观点认为，比亚迪摸索出了人工替代大规模资本投资的“人工驱动生产”方式，中国制造业要靠这个模式赢得未来。
这种说法是确有实据，还是略有溢美?不妨从全球制造业中心的几次转移中寻找答案。全球制造业中心的两次转移
大规模生产替代“弹性生产”英国作为工业革命的摇篮，其制造业一直到19世纪末期仍保持了相当的竞争力。在19世纪甚至20世纪初期，英国的大部分行业都采用了“按订单生产”的方式，这种方式不要求进行庞大的固定生产设备投资，但高度依赖熟练工人的手工工艺。产品并非完全标准化，而是经过技术高超的工人使用通用工具逐件调试、打磨才能成为成品。的流水线更是将对工人的依赖降到最低，工人只需重复简单的动作就可以完成产品的制作和组装。
显而易见，美国制造体系的生产率高于英国。从19世纪后期开始，相当长的一段时间里，美国的劳动生产率与英国的劳动生产率之比都稳定在2:1左右。但在一些不容易标准化、更依赖熟练工人的行业里，英国仍保持着强大的竞争力。在大规模生产的基础上，美国企业逐步通过钱德勒所说的对生产、管理、营销的三叉投资演化到所谓的“管理资本主义”，从而极大提升了企业竞争力，取代英国成为了新的制造业中心。
第二次转移：“柔性生产”挑战大规模生产美国和英国代表了两种生产模式取向，它们之所以做出不同的选择，完全是由于各自资源条件不同造成的。
大规模生产方式在生产率方面有极强的优势，但也有一个重大缺陷：产品单一。随着消费者对产品个性化需求的不断提高，大规模生产也变得越来越不适应市场要求。
这正是日本精益化生产企业崛起的机遇。二战后的日本缺乏资金，无法进行大规模设备投资，唯有使用人力替代资本投入。精益化生产解决了以下几个问题：1、更多地用人力替代资本投入(特别是佳能)；2、在依赖手工操作的情况下为保证质量，必须对生产过程实施精细化管理；3、由于人力成本不像固定资产投资，无法摊薄，必须尽可能减少生产中的一切浪费以维持较低的生产成本；4、发挥人力的灵活性，生产多品种产品。
资源约束条件下的生产模式选择一且确定，企业将会形成“路径依赖”，按照这种模式的逻辑运行下去，很难做出完全的改变。事实上，市场的多样化需求对日本和美国企业提出的挑战是一样的，两国企业均选择了“柔性生产”的解决方案，但实施的结果完全不同。20世纪80年代中期，哈佛商学院教授贾库玛曾历时3年，对日美两国使用计算机控制进行柔性生产的企业进行了对比，结果发现，在使用相同设备的情况下，那些原本采用精益化生产的日本企业仍然保持了多品种生产的优势，平均产品品种为93个；而原本采用大规模生产的美国企业，仍然保留着原来的产品单一化特征，平均产品品种只有10个。
比亚迪的价值和挑战
显然，用人力替代大规模资本投入的方式并不是比亚迪的创造，它不过做出了与历史上无数缺乏资金的制造企业相同的选择。比亚迪的崛起在很大程度上要拜手机市场的发展所赐——由于众多手机商生产了规格不一、种类繁多的手机，需要品种多样的电池板，因此显现了比亚迪生产模式的优势：只需要用人工对生产过程稍作改动即可完成品种的转换，不必耗费数百万美元添置新的生产线。
比亚迪的意义在于，它再一次通过自身的成功验证了一个简单的道理：企业必须依据自己的资源和市场需求选择合适的生产模式。手工替代资本投入对于比亚迪而言是合适的，但是对于一家资金雄厚、生产高度单一产品的企业则未必合适。
作为新的“世界工厂”，中国以劳动力资源丰富著称，但历史经验表明，劳动力资源丰富往往与熟练技术工人缺乏成正比。在强化大学教育、弱化职业教育的中国社会，这个矛盾会变得越来越尖锐。如何保证熟练技术工人的供应，是诸如比亚迪类型的企业需要应对的第一个问题。正如许多精益化生产代表企业的选择一样，比亚迪也在考虑更多地使用自动化生产线，解决熟练工人越来越少的问题。
另一个挑战则来自精神层面。手工生产模式若要保持较高的生产率，需要依赖操作工人自发地对生产流程进行持续改善，这只有在工人对企业有高度认同感和归属感的情况下才可能发生，这往往是中国制造企业最薄弱的一环。1946年2月，美国《时代》周刊报道了三井下属的一座煤矿，罢工者把所有管理人员挡在矿区外，完全依靠工人的努力将日产量从250吨提高到620吨，以此让管理者感到丢脸。什么时候中国制造企业能够让自己的员工对企业产生这样的认同感，才有资格谈论赢得未来。