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图·李湘文
丰田目前所暴露出的两大问题，即大面积亏损和大规模的召回，其根本的原因在于：丰田为实现全球第一的宏伟目标而快速扩张，但企业各个环节的能力并未跟上。换句话说，都是全球第一惹的祸!
丰田这些年麻烦不断，巨额亏损和不断的大规模召回使一个似乎从不犯错的企业走下了神坛。大家开始思考，这个昔日被行业内外推崇至极的丰田到底出了什么问题。精益生产不科学?看板管理过时了?紧密的供应商体系策略出现了问题?持续改进的企业精神不适用了?
都不是。
丰田目前所暴露出的两大问题：大面积亏损和大规模召回，其根本的原因在于：丰田为实现全球第一的宏伟目标而快速扩张，但企业各个环节的能力并未跟上。换句话说，都是全球第一惹的祸!
丰田的四大问题
博斯公司2005年曾对丰田有一个深入的研究，指出了丰田的四大问题。
资源瓶颈非常明显由于快速扩张，丰田研发的车型非常多，研发周期被要求缩短，通常丰田24个月的研发周期已远非通用和福特的36个月所能比，但丰田某些车型的研发甚至被缩短至15个月。因此，丰田研发人员超长时间加班的情况非常普遍——这一方面造成员工抱怨特别大，另一方面，产品的设计质量难以保证。
丰田的核心竞争力逐渐发生质变丰田平均每年都针对大学生或其他公司招聘研发人员500多人，却没有足够的mentor(导师)来带领这些新人。而丰田的导师制恰恰是丰田企业DNA的根本制度之一；同时，随着“丰田模式”的成功，其管理人员也开始出现“刚愎自用”的情结，持续改进的精神已有淡化的苗头。
零部件体系的发展未能跟上全球化步伐2001年，丰田的产量只有65％来自日本，核心零部件企业爱信精机85％还在日本生产。丰田工业、丰田合成、丰田工机分别有76％、73％和81％还在国内生产，另一个重要供应商东海理化83％的收入源于国内。零部件企业的能力和丰田相比有一定差距，所以，当丰田快速海外扩张时，零部件企业很难同步跟上，这给丰田的产品研发和质量保证带来巨大的压力。
研发和工程技术人员的全球化远未跟上企业全球化步伐
2005年，丰田总部大约有1.6万名研发和技术人员，但在美国仅仅有750人，欧洲只有450人，亚洲其他国家更只有区区200多人。保守和迟缓的研发全球化，使丰田在各个国家本地的工程和技术能力难以满足企业发展的需求。
虽然，市场在当时并未试图准确预测丰田2009年将遇到的困难(因为如果没有这场经济危机，丰田的潜在问题将继续被泡沫掩盖)，但其过于快速的发展，使整个体系处于极端疲劳和应接不暇的状态，这让潜在问题显现出来，逐渐演变为近几年来不断出现的召回事件。
导致召回的产品质量问题主要源于三个方面：设计缺陷、生产缺陷和供应商质量缺陷。譬如，最近丰田在美国因为脚踏板而召回的事件主要是设计缺陷的原因，而中国大规模召回的电动车窗问题其主要原因则是供应商的质量缺陷。
如果说此前分析的研发人员不足、导师不足等现象是导致设计缺陷的一个主要原因，那么供应商全球化不匹配，则是导致供应商质量缺陷的主要根源。丰田的电动车窗供应商也是其体系内的供应商，当丰田在天津、长春和广州3个生产基地大规模扩张时，供应能力很快捉襟见肘。当供应商疲于应付及时交付时，质量控制能力和要求都不自觉地在下降。
因此，丰田今天的问题，并不是因为其传统的优势和管理精华存在问题，而恰恰是其管理精华正慢慢淡化和被遗忘。是什么导致这些企业核心竞争力的流逝呢?简单回顾就可以看到，1995年，第一个非丰田家族成员奥田硕接替丰田达郎成为社长，为丰田设定了宏伟的目标，即首先要占据全球汽车市场的10％的市场份额，到2010年要达到通用汽车1995年市场占有率的15％。从此，丰田的经营策略开始调整，低调和稳健的企业精神被悄然抛弃。近15年的发展目标就是为实现全球第一而不断扩张。颇具讽刺意义的是，当丰田终于成为全球第一时，昔日的全球第一通用已经破产，而丰田作为新科状元也麻烦不断，出现了70多年来历史上的第一次巨亏。
企业家的自制力
全球第一的目标对于企业来说是个错误的决定吗?
当然不是!企业制定清晰的战略目标，更重要的意义在于为企业的能力发展制定了清晰的目标。当丰田制定全球第一的战略目标时，不但要框算出相应的产能要多大、生产基地要几个、车型数量要多少等，更为重要的是要规划出相应的能力提升要求。比如人力资源规划、资金资源规划、供应商资源规划等。缺乏与目标相匹配的能力，必将导致企业过度扩张带来的种种问题。当企业能力建设到位后，实现企业的目标则是水到渠成。记得王石在万科快速扩张时曾有个非常清晰的原则，即“人员如果不到位，宁可不拓展某个城市的业务”，其作为一个企业家的自制力令人敬佩。而当年顺驰快速扩张期望3年内超过万科，则提供了一个很好的反证。
中国古语“盛极而衰”的景象在企业界不断得到验证，原因在于，任何组织在过去的成功和极度的自信面前，都很容易忘记成功的根本，不能保持其优秀的传统，因此逐渐走向下坡路。而其中的关键角色往往是其领导者，因为组织的文化和战略基本上是由领导者主导的。因此，如果说创业型企业家更需要突破进取的精神，那么已经带领企业走向成功的企业家则更需要自制力，那是一种保持企业精髓的坚忍，一种对内心膨胀的克制力。
如今，丰田重新启用丰田家族的丰田章男作为社长，既是战略的调整，更是对丰田企业传统精神的一种回归与期望。有理由相信，理性回归的丰田将依然强大。
丰田目前所暴露出的两大问题，即大面积亏损和大规模的召回，其根本的原因在于：丰田为实现全球第一的宏伟目标而快速扩张，但企业各个环节的能力并未跟上。换句话说，都是全球第一惹的祸!
丰田这些年麻烦不断，巨额亏损和不断的大规模召回使一个似乎从不犯错的企业走下了神坛。大家开始思考，这个昔日被行业内外推崇至极的丰田到底出了什么问题。精益生产不科学?看板管理过时了?紧密的供应商体系策略出现了问题?持续改进的企业精神不适用了?
都不是。
丰田目前所暴露出的两大问题：大面积亏损和大规模召回，其根本的原因在于：丰田为实现全球第一的宏伟目标而快速扩张，但企业各个环节的能力并未跟上。换句话说，都是全球第一惹的祸!
丰田的四大问题
博斯公司2005年曾对丰田有一个深入的研究，指出了丰田的四大问题。
资源瓶颈非常明显由于快速扩张，丰田研发的车型非常多，研发周期被要求缩短，通常丰田24个月的研发周期已远非通用和福特的36个月所能比，但丰田某些车型的研发甚至被缩短至15个月。因此，丰田研发人员超长时间加班的情况非常普遍——这一方面造成员工抱怨特别大，另一方面，产品的设计质量难以保证。
丰田的核心竞争力逐渐发生质变丰田平均每年都针对大学生或其他公司招聘研发人员500多人，却没有足够的mentor(导师)来带领这些新人。而丰田的导师制恰恰是丰田企业DNA的根本制度之一；同时，随着“丰田模式”的成功，其管理人员也开始出现“刚愎自用”的情结，持续改进的精神已有淡化的苗头。
零部件体系的发展未能跟上全球化步伐2001年，丰田的产量只有65％来自日本，核心零部件企业爱信精机85％还在日本生产。丰田工业、丰田合成、丰田工机分别有76％、73％和81％还在国内生产，另一个重要供应商东海理化83％的收入源于国内。零部件企业的能力和丰田相比有一定差距，所以，当丰田快速海外扩张时，零部件企业很难同步跟上，这给丰田的产品研发和质量保证带来巨大的压力。
研发和工程技术人员的全球化远未跟上企业全球化步伐
2005年，丰田总部大约有1.6万名研发和技术人员，但在美国仅仅有750人，欧洲只有450人，亚洲其他国家更只有区区200多人。保守和迟缓的研发全球化，使丰田在各个国家本地的工程和技术能力难以满足企业发展的需求。
虽然，市场在当时并未试图准确预测丰田2009年将遇到的困难(因为如果没有这场经济危机，丰田的潜在问题将继续被泡沫掩盖)，但其过于快速的发展，使整个体系处于极端疲劳和应接不暇的状态，这让潜在问题显现出来，逐渐演变为近几年来不断出现的召回事件。
导致召回的产品质量问题主要源于三个方面：设计缺陷、生产缺陷和供应商质量缺陷。譬如，最近丰田在美国因为脚踏板而召回的事件主要是设计缺陷的原因，而中国大规模召回的电动车窗问题其主要原因则是供应商的质量缺陷。
如果说此前分析的研发人员不足、导师不足等现象是导致设计缺陷的一个主要原因，那么供应商全球化不匹配，则是导致供应商质量缺陷的主要根源。丰田的电动车窗供应商也是其体系内的供应商，当丰田在天津、长春和广州3个生产基地大规模扩张时，供应能力很快捉襟见肘。当供应商疲于应付及时交付时，质量控制能力和要求都不自觉地在下降。
因此，丰田今天的问题，并不是因为其传统的优势和管理精华存在问题，而恰恰是其管理精华正慢慢淡化和被遗忘。是什么导致这些企业核心竞争力的流逝呢?简单回顾就可以看到，1995年，第一个非丰田家族成员奥田硕接替丰田达郎成为社长，为丰田设定了宏伟的目标，即首先要占据全球汽车市场的10％的市场份额，到2010年要达到通用汽车1995年市场占有率的15％。从此，丰田的经营策略开始调整，低调和稳健的企业精神被悄然抛弃。近15年的发展目标就是为实现全球第一而不断扩张。颇具讽刺意义的是，当丰田终于成为全球第一时，昔日的全球第一通用已经破产，而丰田作为新科状元也麻烦不断，出现了70多年来历史上的第一次巨亏。
企业家的自制力
全球第一的目标对于企业来说是个错误的决定吗?
当然不是!企业制定清晰的战略目标，更重要的意义在于为企业的能力发展制定了清晰的目标。当丰田制定全球第一的战略目标时，不但要框算出相应的产能要多大、生产基地要几个、车型数量要多少等，更为重要的是要规划出相应的能力提升要求。比如人力资源规划、资金资源规划、供应商资源规划等。缺乏与目标相匹配的能力，必将导致企业过度扩张带来的种种问题。当企业能力建设到位后，实现企业的目标则是水到渠成。记得王石在万科快速扩张时曾有个非常清晰的原则，即“人员如果不到位，宁可不拓展某个城市的业务”，其作为一个企业家的自制力令人敬佩。而当年顺驰快速扩张期望3年内超过万科，则提供了一个很好的反证。
中国古语“盛极而衰”的景象在企业界不断得到验证，原因在于，任何组织在过去的成功和极度的自信面前，都很容易忘记成功的根本，不能保持其优秀的传统，因此逐渐走向下坡路。而其中的关键角色往往是其领导者，因为组织的文化和战略基本上是由领导者主导的。因此，如果说创业型企业家更需要突破进取的精神，那么已经带领企业走向成功的企业家则更需要自制力，那是一种保持企业精髓的坚忍，一种对内心膨胀的克制力。
如今，丰田重新启用丰田家族的丰田章男作为社长，既是战略的调整，更是对丰田企业传统精神的一种回归与期望。有理由相信，理性回归的丰田将依然强大。