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“自我中心型”技术狂人，可以被炼成完美的团队成员吗?
[案例背景]
张震曾在世界领先的虚拟样机和制造过程方案供应商——法国ESI(中国)担任开发部总监，2010年至今参与创办北京安纳东方软件有限公司并担任技术总监。在他管理的技术团队中，有很多“自我中心型”80后，其中一些还是难管的技术狂人。对这样一些既自我又脆弱的下属，张震有着独特的管理心得。
一个工作日的下午，我像往常一样，随意走到同事座位边上，和他们闲聊。我走到郭一虎旁边，聊过几句家常话后，假装不经意地问他：“怎么样，最近工作如何?项目进展顺利吗?有没有需要帮助的?”
“一切顺利!没问题!肯定很棒!”郭一虎回答得特利索。
在郭一虎做汽车发动机项目期间，在随意聊天的过程中，这样貌似随意的问题我问了两次。每次，他都信心十足地回答我“顺利!没问题!”。但其实我知道他会遇到问题的，只是现在我暂时还不能做声。
伏虎记
我们这个行业是计算机编程和机械学结合的领域，比如设计一个系统分析汽车的运行状态，搭建一个软件平台进行飞机设计。这就需要我们的技术人员既有软件背景，又要懂物理学；或者能做桥梁，协调两方面的人才。此外还要面对客户。这样的工作非常需要团队协作。
我把我的兵大致分为三类：一是完美型，技术很牛，团队协作也很好，但这种人真是凤毛麟角；二是自我中心型，我们招来的人以这种类型居多，尤其是80后新员工。这种类型的员工常常让我很矛盾，他们很自我，总觉得自己的技术最前沿最牛，经常无视团队协作。但这种人有主意，会思考，做事有激情，能够独立承担事情。所以，我的难题是怎么样把自我中心型员工培养成完美型。第三种是循规蹈矩型，也有不少。
郭一虎就是典型的自我中心型“反动派”。
他给我的第一印象，像人民英雄纪念碑上的浮雕一样深刻。郭一虎个人能力很强，非常聪明，但是傲气逼人，自信程度接近自负。毕业设计的时候，他做了一个远程交互系统，一种数据传输应用。用普通工具来传文件会传得很慢，而用他设计的软件就传得非常快。现在我们公司内部都用他的软件做内部通讯工具。
面试的时候，考官对某项技术提出问题和看法，他就直截了当地说你不对，我觉得应该怎样怎样，然后提一大通自己的想法。面试时我挑战他，提出了一项需要用JAVA语言的任务，而他熟悉的是C++。他一秒都不带犹豫地说：“我能做出来。给我一周时间，我就可以学会，只要是编程类的事。”
他的自信过剩和生硬沟通让人有点头痛，但我打心里欣赏他的才华，觉得他是个可造之才。入职后，我先给了他一项可以独立完成的小任务，确实干得非常漂亮。
但是，郭一虎的词典里没有“团队”这两个字。他很快拉爆了手雷，把同事们给“炸”了。
他的第二项任务是编写汽车发动机方面的程序。前端设计师根据客户需要给出设计文档，设计文档会很清楚地描述这个发动机会涉及到的若干个因素，每个因素里面可能有多少个参数。郭一虎的任务就是根据设计文档编写程序，实现软件的有效运行。
编程技术对设计文档提出不同意见是很正常的，但郭一虎就是郭一虎，他连看都不看，直接把设计文档扔到一边，很aggressive地对设计师说：“你的假设不行，按我的想法做。”
他立马去学习汽车发动机方面的知识，一定要搞清楚机械原理，然后加班熬夜，一边翻着汽车发动机原理的书一边开发程序。他想要从根本上弄清楚来龙去脉。但事实上，汽车怎么运转他并不很清楚，现学现卖没法和科班出身的工程师的理解相比。
没几天，后端测试人员也恼得跳脚，因为这样一来测试就没法进行了，设计文档和程序根本对不上。团队牵头人想跟他讲道理，结果是鸡蛋砸在石头上，败下阵来。最后团队关系闹得很紧张，一个个怒不可遏地跑来找我当裁判。
我只好亲自出马找他面谈，和他一点点讨论他的设计。我心平气和地告诉他，根据我的经验，他的设计开发结果会是什么样子，会出现哪些问题。
“不可能。”郭一虎回答说。
“那好，你按你的想法去做。”我这样结束了和他的谈话。
让他按他的想法做，这是我仔细掂量过的。在这个项目上，我觉得结果可控，时间上修正还来得及，也不会太伤客户感受，不过要付出成本。但是，我和郭一虎的团队牵头人都觉得人才难得，值得培养。放手让他去碰壁，让他自己去悟，可能是唯一办法。
他真的按他自己的想法干上了，对同事们的不满根本没什么感觉。结果不出我的预料，半个月以后，项目交到客户手中，客户说不行，而问题跟我告诉郭一虎的基本一样。
这时我告诉他应该怎样做，他照我的方式去做了，发现果然可行。从此他就信服了，觉得我比他牛。他知道，起码在一段时间内我能给予他很多的东西，他能学到很多。这个时候我才跟他讲，你应当在这个团队里面扮演什么角色，每个人的分工有什么不同，在和客户交往的时候要注意什么细节。这样慢慢地、一件事一句话地去扭转和培养他的团队意识。结果他成长得非常快，一年多就当上了项目经理，能够很好地协调团队；他会去请教别人，给人建议，和大家做更多的交流，也不会把自己的想法强加给别人。
这个过程中最重要是建立信任机制。当他开始从心里信服你，信任团队，觉得需要合作的时候，就能融入到团队中。现在，郭一虎依然是个很傲气很自信的小伙子，但丝毫不影响他与团队的合作。而对于团队来说，一个有个性的小孩有改变的时候，大家能感受到，能理解，也就很容易包容他的过去。
假设这个过程中，不是郭一虎主动地认识和转变，而是通过说服教育，把他压制成我们想要的样子，他和团队成员之间的关系可能就比较难修复，另一方面，他的个性也难以完整保留下来。如果生生地把他棱角磨平，他就会没有冲劲，不再思考，变成绵羊。
在我的团队里，郭一虎这样的“反动派”不是个案。80后多是个性派，带来很多的管理挑战。我尝试过各种管理方式。开始时用哥们义气型的方式来工作，发现很难约束他们。之后用稍微严厉一点的制度，但他们很逆反，效果并不好。最后，我总结了技术团队管理者的“三板斧”。
自由模式的超能量 首先是不能压制他们，而要激发，让他们自由发挥。我们公司在独立之前是外资背景，实行严格的坐班制度，并要求做工作报表，精确到小时。这些知识型员工们对此非常抵触，想出了很多办法来对付，最后让填表制度形同虚设。比如说，他在报表上填“我在思考”，编程的人，花三个小时来思考确实也是正常的，你能怎么样呢?他们堂而皇之地迟到，要扣工资就扣吧。但是当你项目要加班的时候，对不起，我要下班。你给我算时间，我就跟你讲条件，讲方方面面。最后我们发现，总是在急需员工加班的时候，你没有办法向他们提要求。
所以现在我们虽然规定9点半上班，但10点半或是11点来，我都不会问。真正需要加班的时候， 他们可能一直会在公司呆到晚上11点，甚至一宿不回家。他们很习惯这种方式，因为他们喜欢自由的工作模式，这样反而效率高，结果好。
此外，我搞了个“新鲜1小时”规定。每天大家用一个小时去钻研新技术，去试，只有去试试才知道行不行。例如，他们说iPhone里很多软件应用非常牛，咱也能做。我说好，我就弄了一个iPhone，弄了一个HTC谷歌操作系统的手机，扔给他们。我忽然感觉到他们是那么全力投入，熬夜都是快乐的，一个礼拜就开发了一个非常漂亮的小程序一用手机来控制PPT翻页，不用遥控器。
这种翻页的通讯机制后来用在我们的一个新项目里，提高了项目的价值。如果当年没有开发这个程序，客户提要求的时候我可能就没法答应，因为不能确定我们能否开发这种功能。
这些自我中心型的“反动派”，你只有保证他的个性，他才能有全新的东西出来。还有个同事，为了加快进度，他把工作进行了切割，分散给QQ群上的很多朋友。通过这种协作，在几天之内赶出了你不可想象的东西。这个程序的整体感觉是无缝的，让我非常惊叹。
我把这种管理方式叫做“自由模式”，自由模式管理的能量是巨大的，你要做的就是让他认同自己是这个团队的一分子，融入团队，然后放手让他去干。他们会用更好的方式、更新的手段，做得比我预想的更好。
体验式管理“自我中心型”的80后员工，最大问题是不会站在别人的立场想问题，非常自我。我琢磨出了体验式管理办法来治“自我”的毛病。
我们的工作是编程，编程就有测试。往往编程的人和测试的人都个性很强，架打不完。明确责任的制度规范虽然解决了一些问题，但也加深了彼此之间的矛盾，因为大家都会本能地站在自己这边，推卸责任。
我们的测试工程师也或多或少都懂编程，因此我就找一些小的项目，让测试的人去做开发，让开发的人去做测试。当他们做完以后，忽然体会到，确实是各有各的难。编程的人发现，做测试的想找到别人的问题也是挺不容易的事儿，不仅麻烦，还要担着责任；测试的人也能体会开发是那么难，这样后面沟通就很顺畅。
我也时不时地让我们的专业人员过一把项目经理瘾。有一阵，好几个项目都要收尾了，其中一个项目里有个经常抱怨的人，他觉得大家都应该当项目经理，指挥几个人很风光。我就让他尝试去接这个项目，需要什么支持我提供。这家伙也是个有个性的人，立马就接了。
开始的时候他真是非常苦，因为都是些很难协调的事，客户、公司、团队等方方面面。一个礼拜之后，他给我打电话，说遇到难处。从电话里我都能感受到他在受煎熬。这个项目结束以后，他理解了原来做项目经理并不是表面上那么光鲜。
这就是有个性的新生代，靠灌输、说服、教育都没用。只有让他去体验，去理解，才会去改变。而当他们主动改变的时候，小宇宙会爆发巨大能量。
细节为要这些80后技术狂，一开始我觉得他们粗枝大叶，什么都不在乎，不在乎别人的看法，不在乎金钱。后来我发现这是个错误认识。恰恰相反，他们很精细。
他们对自己的东西计算得很精细，对细节要求比较高，很在意。所以我平常尽量会去跟他们讨论，游戏打到哪一级了，房租交了没有，要不要借点钱给你，心贴近了，交流才会容易一点。他们表面很自我，但内心非常需要尊重和肯定，所以鼓励很重要。他们做出成绩，你看到了就一定要告诉他“这件事情我很满意”，这对他们来说很重要。此外，他们不会将就。一旦领导在细小的地方让他印象破灭，想扭转就很难，他可能掉头就走或者就抵触了。不像70后，可能会将就一下，后面几件事他觉得不错，也可以把印象扭转过来。
所以总结起来，我觉得对这些“反动派”，一方面要糊涂，只要能看得清最后的结果，不要去纠结于细节，不要太干预过程，让他自由发挥，去承受挫折，去体验；另一方面又在细节上关心、尊重和鼓励他们。
我总结出这些管理办法，要感谢我的“反动派”员工们，他们也是我的老师。
[案例背景]
张震曾在世界领先的虚拟样机和制造过程方案供应商——法国ESI(中国)担任开发部总监，2010年至今参与创办北京安纳东方软件有限公司并担任技术总监。在他管理的技术团队中，有很多“自我中心型”80后，其中一些还是难管的技术狂人。对这样一些既自我又脆弱的下属，张震有着独特的管理心得。
一个工作日的下午，我像往常一样，随意走到同事座位边上，和他们闲聊。我走到郭一虎旁边，聊过几句家常话后，假装不经意地问他：“怎么样，最近工作如何?项目进展顺利吗?有没有需要帮助的?”
“一切顺利!没问题!肯定很棒!”郭一虎回答得特利索。
在郭一虎做汽车发动机项目期间，在随意聊天的过程中，这样貌似随意的问题我问了两次。每次，他都信心十足地回答我“顺利!没问题!”。但其实我知道他会遇到问题的，只是现在我暂时还不能做声。
伏虎记
我们这个行业是计算机编程和机械学结合的领域，比如设计一个系统分析汽车的运行状态，搭建一个软件平台进行飞机设计。这就需要我们的技术人员既有软件背景，又要懂物理学；或者能做桥梁，协调两方面的人才。此外还要面对客户。这样的工作非常需要团队协作。
我把我的兵大致分为三类：一是完美型，技术很牛，团队协作也很好，但这种人真是凤毛麟角；二是自我中心型，我们招来的人以这种类型居多，尤其是80后新员工。这种类型的员工常常让我很矛盾，他们很自我，总觉得自己的技术最前沿最牛，经常无视团队协作。但这种人有主意，会思考，做事有激情，能够独立承担事情。所以，我的难题是怎么样把自我中心型员工培养成完美型。第三种是循规蹈矩型，也有不少。
郭一虎就是典型的自我中心型“反动派”。
他给我的第一印象，像人民英雄纪念碑上的浮雕一样深刻。郭一虎个人能力很强，非常聪明，但是傲气逼人，自信程度接近自负。毕业设计的时候，他做了一个远程交互系统，一种数据传输应用。用普通工具来传文件会传得很慢，而用他设计的软件就传得非常快。现在我们公司内部都用他的软件做内部通讯工具。
面试的时候，考官对某项技术提出问题和看法，他就直截了当地说你不对，我觉得应该怎样怎样，然后提一大通自己的想法。面试时我挑战他，提出了一项需要用JAVA语言的任务，而他熟悉的是C++。他一秒都不带犹豫地说：“我能做出来。给我一周时间，我就可以学会，只要是编程类的事。”
他的自信过剩和生硬沟通让人有点头痛，但我打心里欣赏他的才华，觉得他是个可造之才。入职后，我先给了他一项可以独立完成的小任务，确实干得非常漂亮。
但是，郭一虎的词典里没有“团队”这两个字。他很快拉爆了手雷，把同事们给“炸”了。
他的第二项任务是编写汽车发动机方面的程序。前端设计师根据客户需要给出设计文档，设计文档会很清楚地描述这个发动机会涉及到的若干个因素，每个因素里面可能有多少个参数。郭一虎的任务就是根据设计文档编写程序，实现软件的有效运行。
编程技术对设计文档提出不同意见是很正常的，但郭一虎就是郭一虎，他连看都不看，直接把设计文档扔到一边，很aggressive地对设计师说：“你的假设不行，按我的想法做。”
他立马去学习汽车发动机方面的知识，一定要搞清楚机械原理，然后加班熬夜，一边翻着汽车发动机原理的书一边开发程序。他想要从根本上弄清楚来龙去脉。但事实上，汽车怎么运转他并不很清楚，现学现卖没法和科班出身的工程师的理解相比。
没几天，后端测试人员也恼得跳脚，因为这样一来测试就没法进行了，设计文档和程序根本对不上。团队牵头人想跟他讲道理，结果是鸡蛋砸在石头上，败下阵来。最后团队关系闹得很紧张，一个个怒不可遏地跑来找我当裁判。
我只好亲自出马找他面谈，和他一点点讨论他的设计。我心平气和地告诉他，根据我的经验，他的设计开发结果会是什么样子，会出现哪些问题。
“不可能。”郭一虎回答说。
“那好，你按你的想法去做。”我这样结束了和他的谈话。
让他按他的想法做，这是我仔细掂量过的。在这个项目上，我觉得结果可控，时间上修正还来得及，也不会太伤客户感受，不过要付出成本。但是，我和郭一虎的团队牵头人都觉得人才难得，值得培养。放手让他去碰壁，让他自己去悟，可能是唯一办法。
他真的按他自己的想法干上了，对同事们的不满根本没什么感觉。结果不出我的预料，半个月以后，项目交到客户手中，客户说不行，而问题跟我告诉郭一虎的基本一样。
这时我告诉他应该怎样做，他照我的方式去做了，发现果然可行。从此他就信服了，觉得我比他牛。他知道，起码在一段时间内我能给予他很多的东西，他能学到很多。这个时候我才跟他讲，你应当在这个团队里面扮演什么角色，每个人的分工有什么不同，在和客户交往的时候要注意什么细节。这样慢慢地、一件事一句话地去扭转和培养他的团队意识。结果他成长得非常快，一年多就当上了项目经理，能够很好地协调团队；他会去请教别人，给人建议，和大家做更多的交流，也不会把自己的想法强加给别人。
这个过程中最重要是建立信任机制。当他开始从心里信服你，信任团队，觉得需要合作的时候，就能融入到团队中。现在，郭一虎依然是个很傲气很自信的小伙子，但丝毫不影响他与团队的合作。而对于团队来说，一个有个性的小孩有改变的时候，大家能感受到，能理解，也就很容易包容他的过去。
假设这个过程中，不是郭一虎主动地认识和转变，而是通过说服教育，把他压制成我们想要的样子，他和团队成员之间的关系可能就比较难修复，另一方面，他的个性也难以完整保留下来。如果生生地把他棱角磨平，他就会没有冲劲，不再思考，变成绵羊。
在我的团队里，郭一虎这样的“反动派”不是个案。80后多是个性派，带来很多的管理挑战。我尝试过各种管理方式。开始时用哥们义气型的方式来工作，发现很难约束他们。之后用稍微严厉一点的制度，但他们很逆反，效果并不好。最后，我总结了技术团队管理者的“三板斧”。
自由模式的超能量 首先是不能压制他们，而要激发，让他们自由发挥。我们公司在独立之前是外资背景，实行严格的坐班制度，并要求做工作报表，精确到小时。这些知识型员工们对此非常抵触，想出了很多办法来对付，最后让填表制度形同虚设。比如说，他在报表上填“我在思考”，编程的人，花三个小时来思考确实也是正常的，你能怎么样呢?他们堂而皇之地迟到，要扣工资就扣吧。但是当你项目要加班的时候，对不起，我要下班。你给我算时间，我就跟你讲条件，讲方方面面。最后我们发现，总是在急需员工加班的时候，你没有办法向他们提要求。
所以现在我们虽然规定9点半上班，但10点半或是11点来，我都不会问。真正需要加班的时候， 他们可能一直会在公司呆到晚上11点，甚至一宿不回家。他们很习惯这种方式，因为他们喜欢自由的工作模式，这样反而效率高，结果好。
此外，我搞了个“新鲜1小时”规定。每天大家用一个小时去钻研新技术，去试，只有去试试才知道行不行。例如，他们说iPhone里很多软件应用非常牛，咱也能做。我说好，我就弄了一个iPhone，弄了一个HTC谷歌操作系统的手机，扔给他们。我忽然感觉到他们是那么全力投入，熬夜都是快乐的，一个礼拜就开发了一个非常漂亮的小程序一用手机来控制PPT翻页，不用遥控器。
这种翻页的通讯机制后来用在我们的一个新项目里，提高了项目的价值。如果当年没有开发这个程序，客户提要求的时候我可能就没法答应，因为不能确定我们能否开发这种功能。
这些自我中心型的“反动派”，你只有保证他的个性，他才能有全新的东西出来。还有个同事，为了加快进度，他把工作进行了切割，分散给QQ群上的很多朋友。通过这种协作，在几天之内赶出了你不可想象的东西。这个程序的整体感觉是无缝的，让我非常惊叹。
我把这种管理方式叫做“自由模式”，自由模式管理的能量是巨大的，你要做的就是让他认同自己是这个团队的一分子，融入团队，然后放手让他去干。他们会用更好的方式、更新的手段，做得比我预想的更好。
体验式管理“自我中心型”的80后员工，最大问题是不会站在别人的立场想问题，非常自我。我琢磨出了体验式管理办法来治“自我”的毛病。
我们的工作是编程，编程就有测试。往往编程的人和测试的人都个性很强，架打不完。明确责任的制度规范虽然解决了一些问题，但也加深了彼此之间的矛盾，因为大家都会本能地站在自己这边，推卸责任。
我们的测试工程师也或多或少都懂编程，因此我就找一些小的项目，让测试的人去做开发，让开发的人去做测试。当他们做完以后，忽然体会到，确实是各有各的难。编程的人发现，做测试的想找到别人的问题也是挺不容易的事儿，不仅麻烦，还要担着责任；测试的人也能体会开发是那么难，这样后面沟通就很顺畅。
我也时不时地让我们的专业人员过一把项目经理瘾。有一阵，好几个项目都要收尾了，其中一个项目里有个经常抱怨的人，他觉得大家都应该当项目经理，指挥几个人很风光。我就让他尝试去接这个项目，需要什么支持我提供。这家伙也是个有个性的人，立马就接了。
开始的时候他真是非常苦，因为都是些很难协调的事，客户、公司、团队等方方面面。一个礼拜之后，他给我打电话，说遇到难处。从电话里我都能感受到他在受煎熬。这个项目结束以后，他理解了原来做项目经理并不是表面上那么光鲜。
这就是有个性的新生代，靠灌输、说服、教育都没用。只有让他去体验，去理解，才会去改变。而当他们主动改变的时候，小宇宙会爆发巨大能量。
细节为要这些80后技术狂，一开始我觉得他们粗枝大叶，什么都不在乎，不在乎别人的看法，不在乎金钱。后来我发现这是个错误认识。恰恰相反，他们很精细。
他们对自己的东西计算得很精细，对细节要求比较高，很在意。所以我平常尽量会去跟他们讨论，游戏打到哪一级了，房租交了没有，要不要借点钱给你，心贴近了，交流才会容易一点。他们表面很自我，但内心非常需要尊重和肯定，所以鼓励很重要。他们做出成绩，你看到了就一定要告诉他“这件事情我很满意”，这对他们来说很重要。此外，他们不会将就。一旦领导在细小的地方让他印象破灭，想扭转就很难，他可能掉头就走或者就抵触了。不像70后，可能会将就一下，后面几件事他觉得不错，也可以把印象扭转过来。
所以总结起来，我觉得对这些“反动派”，一方面要糊涂，只要能看得清最后的结果，不要去纠结于细节，不要太干预过程，让他自由发挥，去承受挫折，去体验；另一方面又在细节上关心、尊重和鼓励他们。
我总结出这些管理办法，要感谢我的“反动派”员工们，他们也是我的老师。