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“PC学戴尔”的辉煌已成过去，这个品牌似乎正从普通人的IT词汇中渐渐淡出，尤其是在联想公司的“主场”中国。但在7月世界著名调查机构公布的二季度个人电脑（PC）出货量排名中，稳居第三的还是那个人们耳熟能详的名字——戴尔。
一千美元起家的创富神话
1984年1月2日，迈克尔·戴尔凭着1000美元创业资本注册组建“戴尔计算机公司”，成为首家根据顾客个人需求组装电脑的企业，而且不受批发商控制，直接把产品交付给最终用户。
戴尔的生意越做越忙，大学第一年末就打算退学创业，但遭到父母坚决反对，于是他提出折中方案：如果当年夏天销售额不令人满意，就继续留校学医，父母随即同意——因为他们认为儿子只是逞一时之勇，根本无法如愿。事实证明，他们低估了儿子的智商：戴尔仅在“打赌”之后的第一个月就卖出了价值18万美元的改装个人电脑——从那时起，他再也没有踏进过学校的大门，直至功成名就之后时不时登上高校讲坛分享成功经验。
1987年10月股票市场骤跌，戴尔通过高盛证券进行了一次私人配股，又在次年首次公开发行股票（IPO），获得资金3000万美元，其中戴尔本人拥有1800万美元。戴尔公司由此迅速完成资本的原始积累，而当年只有23岁的戴尔也向成功迈出了坚实的第一步。
1991年，公司销售额达到了创纪录的8亿美元，尚不满30岁的戴尔“冒失”地为下一年制定了15亿美元的销售目标，当时业界许多分析师等着看戴尔的笑话。业绩果然出乎戴尔的意料——当年销售额竟突破了20亿美元。
但是，过分的顺利使戴尔有些飘飘然。大举扩张导致资金短缺，笔记本电脑出现设计缺陷，而缺乏高层管理人员的问题也日渐突出。1993年，公司自创立以来首次出现了亏损，且额度高达3600万美元，股价大幅下挫。
这次打击使戴尔本人变得清醒，他把公司发展方向从“追求生产量最大化”的误区中解脱出来，取而代之的是“流动性、利润和增长”的新经营策略。从那以后，戴尔公司年销售额迅速而稳健上升，并逐渐达到了数百亿美元的量级，跻身为真正意义上的大型跨国企业，而戴尔本人也从“攒机商”变成了一名成熟的企业家。
戴尔vs戴尔模式
近30年来，戴尔公司革命性地改变整个PC行业，不断尝试进入服务器、工作站和打印机等新的标准化产品领域，并一次次展示其所向披靡的“杀伤力”。时至今日，全球每销售10台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。业界趋之若鹜地拥抱戴尔的直销模式，信息技术变得更加强大和易用，而价格也更加亲民。
回首戴尔的发展足迹，直销模式创造出极高的性价比是公司安身立命的本钱，也一度成为戴尔在全球市场攻城略地的法宝。例如，当年戴尔进入中国市场时，渠道分销是约定俗成的游戏规则，“大鳄”们牢牢把持着市场的各个入口，但戴尔通过制定新的游戏规则加入战团，并成功取得了话语权。
应当指出，戴尔直销模式比戴尔公司本身更早获得成功。从服装饰品、办公用品到日用百货，人们只要在eBay、淘宝或阿里巴巴等网站上点几下鼠标，就会有人送货上门；随着收入水平的提高，人们承担消费风险的能力也不断增强，在戴尔的“消费者教育”之下，动辄数千元的个人电脑产品也首次进入了人们的网购清单。
成也直销，败也直销。戴尔成功培育了市场，更培育出了强劲且享有后发优势的竞争对手。直销只是一种销售管理方式，其实质上是“消除不必要的中间成本”，本身并没有太高的技术含量或准入门槛。更要命的是，绝大多数新入的竞争对手起手就会“两条腿走路”——店面销售和直销并行，而戴尔却一度长时间严格奉行直销策略，甚至曾严厉取缔独立代理商自发的店面销售行为。
后来，戴尔公司不得不向每况愈下的销售低头，对店面销售模式的态度也逐渐从“顺其自然”转变到“大张旗鼓”。从这个角度上看，当年“壮士断腕”的勇气似乎多少有一些“挥刀自宫”的嫌疑。
努力成为下一个“苹果”
IT产品消费化是大势所趋，且消费类产品的利润“含金量”大大高于传统计算产品，在该领域打拼多年的戴尔公司自然懂得这个道理，而戴尔本人也坚信IT技术能够激发人们的潜能。在他的驱策之下，公司孜孜不倦地为用户提供完整的“IT生态系统”，力争在消费者IT需求的每一个节点上都能够提供相应的产品、方案和服务。
经过多年尝试和积累，戴尔的消费类产品线颇具规模，除家用台式机和笔记本外，公司还有所谓的“终极游戏利器”——Alienware（外星人）系列，以及手机和平板电脑等移动产品。但受品牌认知及技术水平等因素的制约，这些产品对公司利润的贡献度仍微乎其微。毋庸讳言，在消费IT领域，戴尔是不折不扣的迟到者，原本希望通过跟随战略，利用后发优势多路突围，但由于决策过于迟疑，从创意到产品的路径每每磕磕碰碰、无果而终。
2000年以后个人数码助理（PDA）市场风起云涌，戴尔开始了“从大屏幕到小屏幕”的尝试，并于2002年末推出一款基于Windows Mobile系统的PDA产品Axim，然而5年后却因为市场萎缩而不得不停产。一度被业内专家视为“过渡性”产品的MP3播放器彰显出顽强的市场生命力，戴尔也芳心大动、投入研发，但直到2006年也没有能拿出像样的产品，不得不宣布放弃该市场。戴尔的液晶电视等消费产品研发也由于公司整体利润率不断下滑而遭受“池鱼之殃”。
2009年底，戴尔公司顶着金融危机带来的巨大资金压力，推出了自己的第一款智能手机Mini 3i，并尝试采用从产品设计到生产制造“一手包办”的经营模式，试图把整个产业链上的利润全部留在公司内部。戴尔一度在2010年将手机产品更新到了Mini 5，但受到知识产权、元器件成本、产品质量等诸多因素制约，不得不于2012年底宣布放弃移动市场。
虽然部分行业分析师“奉劝”戴尔趁早收敛野心，干好自己的老本行，但“不在尝试中爆发，就在尝试中灭亡”这句话不仅是IT行业的生动写照，更是IT企业生存的铁律。正如当年乔布斯提出苹果手机的设计原型时，99%的分析师都认为老头子疯了，至少现在还没有人敢断言这个IT界“资深小生”的下一次尝试能不能把自己变成第二个“苹果”。
一千美元起家的创富神话
1984年1月2日，迈克尔·戴尔凭着1000美元创业资本注册组建“戴尔计算机公司”，成为首家根据顾客个人需求组装电脑的企业，而且不受批发商控制，直接把产品交付给最终用户。
戴尔的生意越做越忙，大学第一年末就打算退学创业，但遭到父母坚决反对，于是他提出折中方案：如果当年夏天销售额不令人满意，就继续留校学医，父母随即同意——因为他们认为儿子只是逞一时之勇，根本无法如愿。事实证明，他们低估了儿子的智商：戴尔仅在“打赌”之后的第一个月就卖出了价值18万美元的改装个人电脑——从那时起，他再也没有踏进过学校的大门，直至功成名就之后时不时登上高校讲坛分享成功经验。
1987年10月股票市场骤跌，戴尔通过高盛证券进行了一次私人配股，又在次年首次公开发行股票（IPO），获得资金3000万美元，其中戴尔本人拥有1800万美元。戴尔公司由此迅速完成资本的原始积累，而当年只有23岁的戴尔也向成功迈出了坚实的第一步。
1991年，公司销售额达到了创纪录的8亿美元，尚不满30岁的戴尔“冒失”地为下一年制定了15亿美元的销售目标，当时业界许多分析师等着看戴尔的笑话。业绩果然出乎戴尔的意料——当年销售额竟突破了20亿美元。
但是，过分的顺利使戴尔有些飘飘然。大举扩张导致资金短缺，笔记本电脑出现设计缺陷，而缺乏高层管理人员的问题也日渐突出。1993年，公司自创立以来首次出现了亏损，且额度高达3600万美元，股价大幅下挫。
这次打击使戴尔本人变得清醒，他把公司发展方向从“追求生产量最大化”的误区中解脱出来，取而代之的是“流动性、利润和增长”的新经营策略。从那以后，戴尔公司年销售额迅速而稳健上升，并逐渐达到了数百亿美元的量级，跻身为真正意义上的大型跨国企业，而戴尔本人也从“攒机商”变成了一名成熟的企业家。
戴尔vs戴尔模式
近30年来，戴尔公司革命性地改变整个PC行业，不断尝试进入服务器、工作站和打印机等新的标准化产品领域，并一次次展示其所向披靡的“杀伤力”。时至今日，全球每销售10台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。业界趋之若鹜地拥抱戴尔的直销模式，信息技术变得更加强大和易用，而价格也更加亲民。
回首戴尔的发展足迹，直销模式创造出极高的性价比是公司安身立命的本钱，也一度成为戴尔在全球市场攻城略地的法宝。例如，当年戴尔进入中国市场时，渠道分销是约定俗成的游戏规则，“大鳄”们牢牢把持着市场的各个入口，但戴尔通过制定新的游戏规则加入战团，并成功取得了话语权。
应当指出，戴尔直销模式比戴尔公司本身更早获得成功。从服装饰品、办公用品到日用百货，人们只要在eBay、淘宝或阿里巴巴等网站上点几下鼠标，就会有人送货上门；随着收入水平的提高，人们承担消费风险的能力也不断增强，在戴尔的“消费者教育”之下，动辄数千元的个人电脑产品也首次进入了人们的网购清单。
成也直销，败也直销。戴尔成功培育了市场，更培育出了强劲且享有后发优势的竞争对手。直销只是一种销售管理方式，其实质上是“消除不必要的中间成本”，本身并没有太高的技术含量或准入门槛。更要命的是，绝大多数新入的竞争对手起手就会“两条腿走路”——店面销售和直销并行，而戴尔却一度长时间严格奉行直销策略，甚至曾严厉取缔独立代理商自发的店面销售行为。
后来，戴尔公司不得不向每况愈下的销售低头，对店面销售模式的态度也逐渐从“顺其自然”转变到“大张旗鼓”。从这个角度上看，当年“壮士断腕”的勇气似乎多少有一些“挥刀自宫”的嫌疑。
努力成为下一个“苹果”
IT产品消费化是大势所趋，且消费类产品的利润“含金量”大大高于传统计算产品，在该领域打拼多年的戴尔公司自然懂得这个道理，而戴尔本人也坚信IT技术能够激发人们的潜能。在他的驱策之下，公司孜孜不倦地为用户提供完整的“IT生态系统”，力争在消费者IT需求的每一个节点上都能够提供相应的产品、方案和服务。
经过多年尝试和积累，戴尔的消费类产品线颇具规模，除家用台式机和笔记本外，公司还有所谓的“终极游戏利器”——Alienware（外星人）系列，以及手机和平板电脑等移动产品。但受品牌认知及技术水平等因素的制约，这些产品对公司利润的贡献度仍微乎其微。毋庸讳言，在消费IT领域，戴尔是不折不扣的迟到者，原本希望通过跟随战略，利用后发优势多路突围，但由于决策过于迟疑，从创意到产品的路径每每磕磕碰碰、无果而终。
2000年以后个人数码助理（PDA）市场风起云涌，戴尔开始了“从大屏幕到小屏幕”的尝试，并于2002年末推出一款基于Windows Mobile系统的PDA产品Axim，然而5年后却因为市场萎缩而不得不停产。一度被业内专家视为“过渡性”产品的MP3播放器彰显出顽强的市场生命力，戴尔也芳心大动、投入研发，但直到2006年也没有能拿出像样的产品，不得不宣布放弃该市场。戴尔的液晶电视等消费产品研发也由于公司整体利润率不断下滑而遭受“池鱼之殃”。
2009年底，戴尔公司顶着金融危机带来的巨大资金压力，推出了自己的第一款智能手机Mini 3i，并尝试采用从产品设计到生产制造“一手包办”的经营模式，试图把整个产业链上的利润全部留在公司内部。戴尔一度在2010年将手机产品更新到了Mini 5，但受到知识产权、元器件成本、产品质量等诸多因素制约，不得不于2012年底宣布放弃移动市场。
虽然部分行业分析师“奉劝”戴尔趁早收敛野心，干好自己的老本行，但“不在尝试中爆发，就在尝试中灭亡”这句话不仅是IT行业的生动写照，更是IT企业生存的铁律。正如当年乔布斯提出苹果手机的设计原型时，99%的分析师都认为老头子疯了，至少现在还没有人敢断言这个IT界“资深小生”的下一次尝试能不能把自己变成第二个“苹果”。