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在错综复杂的经济形势下，企业经营面临前所未有的挑战，原材料价格上涨、人工上涨、消费萎缩……中国企业不仅要学会如何在经济下调中生存发展，更为重要的是，要在困境中坚持“做正确的事”，并掌握“正确的做事方法”。
作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。
我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！
下一个行动的巨人，可能就是您。
参评价值
·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。
·精选案例将在《商业评论》杂志以及商业评论网刊登，并会在读者论坛中分享，扩大您在商界的影响力。
·获得《商业评论》颁发的荣誉奖项、奖杯，提升企业品牌及管理者个人品牌。
·获奖企业将有机会成为《商业评论》“管理者游学会”游学点候选企业，与参与游学的管理者们相互学习、研究和切磋、印证彼此管理实践的心得。
保隆科技的精益生产变革
保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。此外，外部经营环境也发生了变化。原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。
面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。因同属汽车行业，他们开始接触和学习丰田生产体系（TPS），并最终决定推动公司生产体系革新，走精益生产的道路。
2008年底，保隆从日资企业引进了熟悉精益生产体系的人才并成立了“革新推进部”，负责全面建立集团各工厂的精益系统。革新推进部对公司现状进行了深入调查分析，并结合日本企业精益生产的经验，构建了针对保隆公司的精益体系——保隆生产体系（BAOLONG Production System，BPS）。通过BPS屋的建立及培训，统一了员工对BPS的认识。
2009年，保隆开始积极推行BPS模式。对于基层员工，公司印制了BPS相关内容的卡片，让员工随身携带，制定了考核和抽查制度来检验他们对内容的掌握程度。对于中基层管理者，公司提出“要么换脑，要么换人”，保证了变革自上而下顺利实施。保隆也通过开展一系列三现会议，要求管理者不推诿，鼓励他们找自己的责任，并进行表扬。在一线员工生产出不良品时，公司没有采取罚款的措施，反而鼓励他们报告和发现异常，把问题找出来，并给予奖励。
为了使BPS项目能够深入基层管理人员，保隆推行了“BPS资格认证体系”，目前就5S、TWI、作业观察、TIE、LPA、QCC六项内容在班组长中推行。班组长必须参加理论学习并参与“知识层”笔试和“行为层”考核，只有两方面都合格，才能获得对应项目的证书，并且该证书有效期只有1～2年，这为基层管理人员打开了持续学习的通道。获得证书的班组长，每月可享受技能津贴，并作为加薪升职的重要参考条件。
“改善”是保隆生产体系的灵魂。自变革开始，保隆便导入了全员参与的改善提案制度，并提出了“123”的改善目标，即一线员工每季度需提交1份改善提案，基层管理人员或技术人员每季度需提交2份改善提案，中层及以上管理人员或工程师及以上技术人员每季度需提交3份提案。正是通过这样固定的任务指标，保隆的改善文化得以行之有效地推广。与此同时，公司还成立了“改善提案项目组”，由专职人员定期汇报近期提案的参与度、目标达成率、提案实施率等。
保隆实施BPS四年来，员工提交的改善提案多达3万余件，建立了8条精益示范线，大大节约了公司的运营成本。2011年全年，保隆各类改善提案节约的成本总计2，100万元人民币。随着2012年全员改善工作的进一步推进，总节约成本同比增长约10%，达到2，300万元人民币。
（案例全文请登录www.ebusinessreview.cn阅读）
通用技术集团：落实人才强企战略
在人才争夺战中，最有效的利器就是精心管理后备人才。中国通用技术集团在转型升级的关键时期，急需一大批高素质的人才。当时，集团二级机构班子的后备人员存在运营管理和团队领导能力欠缺的问题，因此集团将“人才强企战略”确定为公司最重要的战略指导思想之一。
为了更好地落实人才强企战略，通用技术集团于2010年开始与北京百年基业管理顾问公司合作，开展了以集团二级机构班子后备人员为培养对象的“职业经理人强化培训班”项目。
《精品课程是这样炼成的》（参见《商业评论》2012年6月号）一文指出：“好的企业培训课程要能经受五个维度的考验，分别为目标、内容、形式、逻辑和过程。课程目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类；形式要创新，能发动学员充分参与……”
“职业经理人强化培训班”项目的设计始终与集团战略和业务直接挂钩。通过前期调研，项目组确定此次培训的目标是：提升后备人员自我认知、管理关系、管理团队与引领业务方面的能力。接着，从学员的能力短板和学习需求出发设计内容，确定了以企业文化强化线、战略主题研讨线、管理技能提升线、测评辅导教练线为四条主线发展学员的领导力。
课程的形式采取了高效的混合发展方式。行动学习结合了知识技能输入、素质测评、课堂培训、个人发展计划、教练技术、跨界学习等多种领导力发展工具，采取切实有效的教练辅导、课后跟进、行为反馈、结果验收等多种手段，促使行为转化与成果落地。
其中，一对一教练辅导的运用是对传统培训形式的一大创新。在项目实施前，教练组通过系统的测评，为学员匹配合适的教练团队，有针对性地帮助学员提升能力。在培训过程中，教练组每周开会总结反思，分享经验并讨论遇到的挑战，群策群力保证教练组的辅导水平和结果产出。在教练的启发式引导下，学员全情投入，创新性地发挥自己的能力并从中学习。
在项目推进过程中，集团领导层与组织方一起参与过程辅导与跟进，帮助学员克服困难、调动资源。项目组还设计了反思环节，通过过程中的反思，帮助学员更清楚地看到问题的本质，促进其心智模式的转变和各方面能力的提升。最后，通过项目成果可视化，增强了集团持续推广的信心。
此外，培训项目不仅关注小组学员能力的提升，也关注小组之外的实施团队能力的提升，行动学习的成果也直接关系到该学员及其团队的晋升与发展。能力提升不仅服务于实际问题和绩效改进，同时也兼顾领导人才梯队建设的需要，为人才进阶开辟了绿色通道。
职业经理人强化培训班项目从2010年到2012年连续三期，参与培训的后备人员能力提升显著。学员对自我管理有了清晰的认知，领导风格由最初的以指令型和领跑型为主，到现在可以与情境相匹配，灵活切换多种领导风格。在团队管理方面，组织氛围测评成绩由前测的3.99提升到后测的4.31。在业务能力方面，四个项目小组为集团相应业务提出了合理化建议，并带来了突破性进展。
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作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。
我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！
下一个行动的巨人，可能就是您。
参评价值
·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。
·精选案例将在《商业评论》杂志以及商业评论网刊登，并会在读者论坛中分享，扩大您在商界的影响力。
·获得《商业评论》颁发的荣誉奖项、奖杯，提升企业品牌及管理者个人品牌。
·获奖企业将有机会成为《商业评论》“管理者游学会”游学点候选企业，与参与游学的管理者们相互学习、研究和切磋、印证彼此管理实践的心得。
保隆科技的精益生产变革
保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。此外，外部经营环境也发生了变化。原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。
面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。因同属汽车行业，他们开始接触和学习丰田生产体系（TPS），并最终决定推动公司生产体系革新，走精益生产的道路。
2008年底，保隆从日资企业引进了熟悉精益生产体系的人才并成立了“革新推进部”，负责全面建立集团各工厂的精益系统。革新推进部对公司现状进行了深入调查分析，并结合日本企业精益生产的经验，构建了针对保隆公司的精益体系——保隆生产体系（BAOLONG Production System，BPS）。通过BPS屋的建立及培训，统一了员工对BPS的认识。
2009年，保隆开始积极推行BPS模式。对于基层员工，公司印制了BPS相关内容的卡片，让员工随身携带，制定了考核和抽查制度来检验他们对内容的掌握程度。对于中基层管理者，公司提出“要么换脑，要么换人”，保证了变革自上而下顺利实施。保隆也通过开展一系列三现会议，要求管理者不推诿，鼓励他们找自己的责任，并进行表扬。在一线员工生产出不良品时，公司没有采取罚款的措施，反而鼓励他们报告和发现异常，把问题找出来，并给予奖励。
为了使BPS项目能够深入基层管理人员，保隆推行了“BPS资格认证体系”，目前就5S、TWI、作业观察、TIE、LPA、QCC六项内容在班组长中推行。班组长必须参加理论学习并参与“知识层”笔试和“行为层”考核，只有两方面都合格，才能获得对应项目的证书，并且该证书有效期只有1～2年，这为基层管理人员打开了持续学习的通道。获得证书的班组长，每月可享受技能津贴，并作为加薪升职的重要参考条件。
“改善”是保隆生产体系的灵魂。自变革开始，保隆便导入了全员参与的改善提案制度，并提出了“123”的改善目标，即一线员工每季度需提交1份改善提案，基层管理人员或技术人员每季度需提交2份改善提案，中层及以上管理人员或工程师及以上技术人员每季度需提交3份提案。正是通过这样固定的任务指标，保隆的改善文化得以行之有效地推广。与此同时，公司还成立了“改善提案项目组”，由专职人员定期汇报近期提案的参与度、目标达成率、提案实施率等。
保隆实施BPS四年来，员工提交的改善提案多达3万余件，建立了8条精益示范线，大大节约了公司的运营成本。2011年全年，保隆各类改善提案节约的成本总计2，100万元人民币。随着2012年全员改善工作的进一步推进，总节约成本同比增长约10%，达到2，300万元人民币。
（案例全文请登录www.ebusinessreview.cn阅读）
通用技术集团：落实人才强企战略
在人才争夺战中，最有效的利器就是精心管理后备人才。中国通用技术集团在转型升级的关键时期，急需一大批高素质的人才。当时，集团二级机构班子的后备人员存在运营管理和团队领导能力欠缺的问题，因此集团将“人才强企战略”确定为公司最重要的战略指导思想之一。
为了更好地落实人才强企战略，通用技术集团于2010年开始与北京百年基业管理顾问公司合作，开展了以集团二级机构班子后备人员为培养对象的“职业经理人强化培训班”项目。
《精品课程是这样炼成的》（参见《商业评论》2012年6月号）一文指出：“好的企业培训课程要能经受五个维度的考验，分别为目标、内容、形式、逻辑和过程。课程目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类；形式要创新，能发动学员充分参与……”
“职业经理人强化培训班”项目的设计始终与集团战略和业务直接挂钩。通过前期调研，项目组确定此次培训的目标是：提升后备人员自我认知、管理关系、管理团队与引领业务方面的能力。接着，从学员的能力短板和学习需求出发设计内容，确定了以企业文化强化线、战略主题研讨线、管理技能提升线、测评辅导教练线为四条主线发展学员的领导力。
课程的形式采取了高效的混合发展方式。行动学习结合了知识技能输入、素质测评、课堂培训、个人发展计划、教练技术、跨界学习等多种领导力发展工具，采取切实有效的教练辅导、课后跟进、行为反馈、结果验收等多种手段，促使行为转化与成果落地。
其中，一对一教练辅导的运用是对传统培训形式的一大创新。在项目实施前，教练组通过系统的测评，为学员匹配合适的教练团队，有针对性地帮助学员提升能力。在培训过程中，教练组每周开会总结反思，分享经验并讨论遇到的挑战，群策群力保证教练组的辅导水平和结果产出。在教练的启发式引导下，学员全情投入，创新性地发挥自己的能力并从中学习。
在项目推进过程中，集团领导层与组织方一起参与过程辅导与跟进，帮助学员克服困难、调动资源。项目组还设计了反思环节，通过过程中的反思，帮助学员更清楚地看到问题的本质，促进其心智模式的转变和各方面能力的提升。最后，通过项目成果可视化，增强了集团持续推广的信心。
此外，培训项目不仅关注小组学员能力的提升，也关注小组之外的实施团队能力的提升，行动学习的成果也直接关系到该学员及其团队的晋升与发展。能力提升不仅服务于实际问题和绩效改进，同时也兼顾领导人才梯队建设的需要，为人才进阶开辟了绿色通道。
职业经理人强化培训班项目从2010年到2012年连续三期，参与培训的后备人员能力提升显著。学员对自我管理有了清晰的认知，领导风格由最初的以指令型和领跑型为主，到现在可以与情境相匹配，灵活切换多种领导风格。在团队管理方面，组织氛围测评成绩由前测的3.99提升到后测的4.31。在业务能力方面，四个项目小组为集团相应业务提出了合理化建议，并带来了突破性进展。
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