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摘 要：借鉴哈佛大学校长职业化发展的经验，提出推进我国大学校长由职务校长向职业校长转变的策略：确立严格的校长遴选程序和明确的遴选标准；保持大学校长任期的稳定性；制定合理的薪酬体系；构建多元化、系统性的校长培训机制；形成制度化的评价机制和监督机制。
关键词：哈佛大学；职业校长；启示
走校长职业化发展之路是世界知名大学的成功办学经验,也是我国建设世界一流大学的必由之路｡哈佛大学历经百年､长盛不衰的辉煌发展历程,是与其职业化校长队伍紧密联系在一起的｡本文以哈佛大学为例,对美国大学校长职业化发展进行摭探,以期对我国大学校长队伍建设提供有益的启示｡
一､美国大学校长职业化发展摭探
(一)严格而规范的校长遴选程序
美国的教育没有统一的制度｡美国法律规定,所有高等学校无论是公立的还是私立的,都被认为是独立公司｡因此,每所高校都有自己的董事会,董事会有权监督学校的运作与管理｡美国大学由校董事会成员､教师代表､职工代表以及校友代表等组成校长选拔委员会,广泛征求并认真采纳学校高级管理人员､教职工及各层次学生代表的意见和建议,对确定的候选人进行较长时间的､全面的调研,最后由董事会成员投票决定最终人选｡
哈佛大学校长的遴选是根据哈佛大学1650年制订的､后在1780年经马萨诸塞州宪法确认的《哈佛校章》进行的｡以其在2000年进行的第27任校长(萨默斯)的遴选为例,其具体程序为:学校首先成立了包括哈佛大学校长和理事会､哈佛大学监委会等成员在内的“新校长遴选委员会”,然后向哈佛大学所有在世的毕业生､在校生以及社会各界名人发出了30万封信函,请他们推荐新校长人选｡委员会会晤了200多名哈佛教职工和高级管理人员以及100多位哈佛以外的社会著名人士,听取他们的意见｡委员会召开了12次由哈佛本科生､各类学科研究生代表参加的会议,200多名学生应邀参加了讨论,主持了4次来自哈佛不同学院､由学科教职员工参加的意见收集会｡校长遴选委员会召开了16次会议,研究推荐信和会议的意见,最后确定校长候选人名单｡又经过近一年的时间,再次召开哈佛理事会特别会议,投票决定最终人选｡可见,哈佛大学的校长遴选严格遵循规范的程序,选择范围广泛,在选择过程中充分体现民主性｡
(二)鲜明的教育理念,丰富的学术背景
大学的发展总是与大学校长的教育理念紧密联系在一起｡作为职业化的大学校长,首先要有鲜明的教育理念和丰富的学术背景｡大学校长的教育理念受个人的哲学思想､学校传统､自身的教育和研究经历以及对大学教育规律的研究与认识等影响｡因此,美国大学在选拔校长时,非常注重候选人的学术背景｡丰富的学术背景在很大程度上影响着个人的教育理念,并在实践中不断发展､升华教育理念｡在哈佛大学的发展历程中,改变哈佛的杰出校长主要有6位,他们均有丰富的学术背景､坚定的教育理念,对学校的发展做出了卓越的贡献(如表1所述)｡
(三)视其工作业绩决定任期年限与出任年龄
美国大学拥有很大的自主权,不仅大学校长由大学自己来选择,而且其在任职期间的去留也由大学决定｡无论是政府部门､教育部门还是其他任何组织或个人,都无权干涉｡美国大学在很大程度上视工作业绩决定校长的任职年限与出任年龄｡
1﹒任职年限
在美国,大学校长通常没有固定任期,工作业绩比较好的,董事会会一直聘用下去,甚至忽略年龄的限制,而且校长的任期年龄也没有统一标准｡如哈佛大学自1640年第一任校长邓斯特上任至2001年鲁登斯坦校长任期结束,在361年的办学历史中,共有26位校长任满,平均每任校长任期13.9年(如表2所述)｡
在已任满的26位哈佛大学校长中,任期在20年以上的有6位,分别是郝莱欧克(Edward Holyoke,1737-1769年,任期32年,于任期内去世)､维拉德(Joseph Willard,1781-1804年,任期23年,于任期内去世)､艾略特(Charles W.Eliot,1869-1909年,任期40年,辞职)､洛厄尔(Abbott L.Lowell,1909-1933年,任期24年)､科南特(James B.Conant,1933-1953年,任期20年)､博克(DerekBok,1971-1991年,任期20年)｡任期最长者为第21任校长艾略特,任期达40年之久,是哈佛大学历史上任期最长的､最重要的大学校长,也是美国高等教育乃至世界高等教育历史上任期最长的大学校长之一,其次为第9任校长郝莱欧克,任期32年,再次是第22任校长洛厄尔,任期24年｡
2﹒出任年龄
包括刚卸任的萨默斯在内的27位哈佛大学校长中,出任哈佛大学校长一职的平均年龄为47.9岁(如表3所述)｡
通过表3,我们可以看出,哈佛大学校长出任年龄主要集中在40-49岁和50-59岁两个年龄段,共有20位,占74.1%;若算上30-39岁年龄段的,共有24位,占88.9%｡在27位哈佛大学校长中出任校长职务年龄最小的是第一任校长邓斯特,31岁,其次为第21任校长艾略特,35岁｡由此可见,哈佛大学校长干部的“年轻化”｡
另外,从表2与表1的对比中我们可以看出,哈佛大学校长中有成就的､对哈佛大学发展有较大贡献的,其任期都较长｡如艾略特(40年)､洛厄尔(24年)､科南特(20年)､博克(20年)等｡正如哈佛大学校长萨默斯2002年在北大演讲时曾提到,哈佛大学之所以成为世界上最优秀的大学的原因之一就是校长长期任期制,由颇具魄力的领导长期任职能使学校为适应变化的新时代的需要而在现有体制的基础上不断更新和改进,这是哈佛办学的悠久传统｡
(四)新校长“软着陆”策略和多元化的校长培训机构
美国大学为了缓和新任校长的职能转化过程,减轻新任校长的压力,通过采取一定的措施帮助新校长顺利实现“软着陆”｡美国高校实行的新任校长“软着陆”做法是,高校领导班子变动之后,新任校长经过一段时间的熟悉和适应,整个班子开始正常的运作,没有因为领导的更换而引起方针､政策以及领导方式上的大的变动｡一般有以下几种方式:第一,启动转换小组,负责向新任校长介绍校园社区和有关人员,并开展其它支持活动｡第二,试用“领导双轨制”,即把大学的学术和管理分开,分别由主管教学的业务领导和行政领导管理｡第三,发挥教务长和学院院长的优势,即依靠教务长和学院院长进行学术领导,校长更多地从事对外代表大学､监督大学的行政和后勤系统的工作｡第四,保持一元化的校长制,在这种情况下,校长由学术专家担任,而把更多的管理权下放给真正有管理才能的财务副校长和行政副校长,目的是建立和形成强有力的行政管理和财务管理的领导班子,这样校长能够挤出一些时间更多地关心大学的教育教学工作｡其中,保持一元化的校长制是比较理想､比较常用的一种模式｡
美国大学除了采取新任校长“软着陆”策略外,还对大学校长和高级管理人员进行专门培训,这大大提高了校长职业的专业化水平｡美国举办大学校长及高校管理人员培训已有40多年的历史,培训项目形式多样,内容丰富｡目前,美国约有十多家各种机构开展此类培训｡从总体上看,美国对高校管理者的培训工作,由不同的举办单位各自运作,通过市场竞争机制来调控培训质量和培训规模｡举办主体既有著名大学,如哈佛大学教育研究生院､卡内基-梅隆大学､宾西法尼亚大学沃顿学院等,也有学术团体和社团组织,如全美教育协会(ACE)､美国公立大学及学院协会(AASCU)､美国高等教育协会(AAHE)､创意领袖中心(The Center of Creative Leadership)等｡一些公立大学系统也在为系统内部的各个大学提供此类培训服务｡不少大学,特别是一些公立大学在遴选校长时,已经开始注意遴选对象是否经受过这种培训,不少竞争者也开始将经过这种培训作为提高竞争力的手段｡
(五)以市场方式确定薪酬体系
设计合理的薪酬体系是大学校长职业化的重要标志,也是其基本保障｡校长的薪酬标准过低,会导致校长的精力投入不足,职业意识低下,校长的办学热情也会受到影响｡美国大学校长的年薪完全按市场方式来确定,几乎不受其他因素的制约,有的大学校长的年薪甚至要高出美国总统年薪的2倍,高出国务卿年薪的4倍｡高薪现象反映了大学校长作为一种职业,其劳动价值在经济报酬上逐步得到体现｡暂且不谈这种方式是否完全合理,至少以薪酬的高低来决定一种职业或某个职位的重要性还是可以借鉴的｡保障校长应得的权益有助于维护校长的成就感,增强校长的办学责任感,在一定程度上也可以减少腐败行为的发生,规范其办学行为｡
(六)重视对校长工作的评估
在美国,无论是公立学校还是私立学校,在依据一定的程序选出大学校长之后,董事会除了要建立与校长之间的彼此信任､相互支持的合作关系外,重要的一条就是加强对校长工作的评估｡董事会对校长的评估分为年度评估和阶段性评估,将评估的结果作为衡量校长工作的基本尺度并决定校长的薪金｡与之相类似,校长也以此为标准来衡量副校长､教务长及以下各行政管理系统的工作｡这有利于调动校长及其行政系统工作积极性,也有利于董事会对校长,校长对副校长､教务长以及副校长､教务长所属各个层面的工作实施有效监管,使学校各个层面高效运转,出色地完成各自的工作任务,最终实现校长的任期目标｡
二､对加快我国大学校长职业化进程的启示
美国大学与中国大学的领导体制虽然不同,但是,大学校长对大学的管理理念､管理规律､管理策略等是相通的｡从我国大学办学实际出发,借鉴美国大学校长职业化发展的经验,提出推进我国大学校长职业化发展的策略｡
(一)确立严格的校长遴选程序和明确的遴选标准
目前,我国大学校长一般都是由上级政府或主管部门选拔､任命,缺乏严格的遴选程序,且遴选标准也不够明晰｡我国大学校长要由“职务校长”向“职业校长”转变,关键是要改革目前大学校长由组织部门考核和任命的办法,由大学自己尤其是大学教授来荐举大学校长｡正如武汉大学前校长刘道玉所言:“如果说,由大学教授们遴选校长是一个敏感的问题,就不应该回避它;如果是一个禁区,就应该打破它｡因为,由治学的教授来选举治校的校长,这是符合教育规律的,是建设世界一流大学的需要｡在这个问题上,迟改不如早改,这也是历史的必然,切勿等闲而视之!”[1]
关于高校校长的选拔标准,笔者认为首先是要看大学校长是否有明晰的现代教育理念｡大学校长是带领一所大学实现教育目标的灵魂人物和神经中枢,主要通过教育理念来影响大学的发展｡其次要考察大学校长的战略素养､教育管理素养､教育经营素养和教育科研素养｡这四个层面的素养正是一位校长人格魅力的体现｡
(二)保持大学校长任期的稳定性
从哈佛大学校长任期年限和出任年龄来看,其任期时间都较长且初任年龄较“年轻”｡与之相比,我国大学校长的任期从总体来看都不长,尤其是解放后任期长者更是凤毛麟角｡解放后我国大学校长任期超过10年的大概只有华中科技大学校长朱九思(任期24年)､清华大学校长蒋南翔(任期14年)､厦门大学校长王亚南(任期19年)等几位｡对一所大学而言,若校长更迭频繁,朝令夕改,政策和制度缺乏连续性,必将影响到大学的可持续发展｡就目前我国大学发展来说,建立优秀大学校长的长期任期机制,保证他们有足够的时间实施具有深远意义的改革,是中国大学走向世界､走向一流的要求｡
(三)构建多元化､系统性的校长培训机制
美国斯坦福大学前校长杰拉德•卡斯帕尔教授指出,今天的大学校长需要扮演九种角色,即大学校长､首席执行官､学校理事会理事､筹资人､教育者､学者､公众人物､社会工作者和娱乐伙伴｡[2]面对高校管理工作的日益社会化､复杂化和专业化,对校长以及校长后备人才队伍进行必要的､系统的培训,不仅有利于提高学校的管理水平,有利于促进大学的健康发展,从宏观角度上看,也有益于整个高等教育的可持续发展｡为此,构建多元化､系统性的大学校长和高级管理人员培训机制是十分必要的｡
(四)形成制度化的评价机制和监督机制
制度化的评价机制是大学校长职业化发展的有力促进｡现代大学理应成立专门的组织对大学校长的工作进行定期评估,实施有效监管,使其出色地完成各项工作任务,实现长久的工作规划｡建立制度化的评价机制,首先,成立专门的评价组织,其成员由社会､企业､政府､家长､教师､学生等不同群体的代表组成,以保证校长的工作接受不同层面的评价与监督｡其次,建立科学化的校长评价考核指标,这是推进校长职业化的重要依据｡教育行政管理部门要在聘期内对校长的工作进行考核,根据考核结果做出等次评价并将结果记入个人档案,以此作为续聘､奖惩的客观依据｡再次,建立规范化的校长职级评定机制｡打破原来校长职务与行政级别挂钩的管理制度,建立校长职级档案,制定校长职级标准,提高校长职级待遇,实行校长职级工资,在一定程度上运用市场手段调节校长的薪酬水平,将优秀人才选聘到大学校长岗位上,适时地调整薪酬来维持职责与权益之间的平衡｡
制度化的监督机制是大学校长职业化发展的根本保障｡新任校长首先确定自己的任期目标､工作步骤和保证措施,并将其目标公布于众,并限期完成｡校长在聘期内要接受纪检､监察部门的职能监督,接受学校广大教职工的民主监督,接受社会各界人士和学生家长代表的社会监督｡校长聘期届满或离任时,接受审计机关的经济责任审计监督｡
参考文献:
[1]刘道玉﹒中国应当怎样遴选大学校长[J]﹒高教探索,2005(2):7﹒
[2]教育部中外大学校长论坛领导小组﹒中外大学校长论坛文集[C]﹒北京:高等教育出版社,2002﹒115-122﹒
关键词：哈佛大学；职业校长；启示
走校长职业化发展之路是世界知名大学的成功办学经验,也是我国建设世界一流大学的必由之路｡哈佛大学历经百年､长盛不衰的辉煌发展历程,是与其职业化校长队伍紧密联系在一起的｡本文以哈佛大学为例,对美国大学校长职业化发展进行摭探,以期对我国大学校长队伍建设提供有益的启示｡
一､美国大学校长职业化发展摭探
(一)严格而规范的校长遴选程序
美国的教育没有统一的制度｡美国法律规定,所有高等学校无论是公立的还是私立的,都被认为是独立公司｡因此,每所高校都有自己的董事会,董事会有权监督学校的运作与管理｡美国大学由校董事会成员､教师代表､职工代表以及校友代表等组成校长选拔委员会,广泛征求并认真采纳学校高级管理人员､教职工及各层次学生代表的意见和建议,对确定的候选人进行较长时间的､全面的调研,最后由董事会成员投票决定最终人选｡
哈佛大学校长的遴选是根据哈佛大学1650年制订的､后在1780年经马萨诸塞州宪法确认的《哈佛校章》进行的｡以其在2000年进行的第27任校长(萨默斯)的遴选为例,其具体程序为:学校首先成立了包括哈佛大学校长和理事会､哈佛大学监委会等成员在内的“新校长遴选委员会”,然后向哈佛大学所有在世的毕业生､在校生以及社会各界名人发出了30万封信函,请他们推荐新校长人选｡委员会会晤了200多名哈佛教职工和高级管理人员以及100多位哈佛以外的社会著名人士,听取他们的意见｡委员会召开了12次由哈佛本科生､各类学科研究生代表参加的会议,200多名学生应邀参加了讨论,主持了4次来自哈佛不同学院､由学科教职员工参加的意见收集会｡校长遴选委员会召开了16次会议,研究推荐信和会议的意见,最后确定校长候选人名单｡又经过近一年的时间,再次召开哈佛理事会特别会议,投票决定最终人选｡可见,哈佛大学的校长遴选严格遵循规范的程序,选择范围广泛,在选择过程中充分体现民主性｡
(二)鲜明的教育理念,丰富的学术背景
大学的发展总是与大学校长的教育理念紧密联系在一起｡作为职业化的大学校长,首先要有鲜明的教育理念和丰富的学术背景｡大学校长的教育理念受个人的哲学思想､学校传统､自身的教育和研究经历以及对大学教育规律的研究与认识等影响｡因此,美国大学在选拔校长时,非常注重候选人的学术背景｡丰富的学术背景在很大程度上影响着个人的教育理念,并在实践中不断发展､升华教育理念｡在哈佛大学的发展历程中,改变哈佛的杰出校长主要有6位,他们均有丰富的学术背景､坚定的教育理念,对学校的发展做出了卓越的贡献(如表1所述)｡
(三)视其工作业绩决定任期年限与出任年龄
美国大学拥有很大的自主权,不仅大学校长由大学自己来选择,而且其在任职期间的去留也由大学决定｡无论是政府部门､教育部门还是其他任何组织或个人,都无权干涉｡美国大学在很大程度上视工作业绩决定校长的任职年限与出任年龄｡
1﹒任职年限
在美国,大学校长通常没有固定任期,工作业绩比较好的,董事会会一直聘用下去,甚至忽略年龄的限制,而且校长的任期年龄也没有统一标准｡如哈佛大学自1640年第一任校长邓斯特上任至2001年鲁登斯坦校长任期结束,在361年的办学历史中,共有26位校长任满,平均每任校长任期13.9年(如表2所述)｡
在已任满的26位哈佛大学校长中,任期在20年以上的有6位,分别是郝莱欧克(Edward Holyoke,1737-1769年,任期32年,于任期内去世)､维拉德(Joseph Willard,1781-1804年,任期23年,于任期内去世)､艾略特(Charles W.Eliot,1869-1909年,任期40年,辞职)､洛厄尔(Abbott L.Lowell,1909-1933年,任期24年)､科南特(James B.Conant,1933-1953年,任期20年)､博克(DerekBok,1971-1991年,任期20年)｡任期最长者为第21任校长艾略特,任期达40年之久,是哈佛大学历史上任期最长的､最重要的大学校长,也是美国高等教育乃至世界高等教育历史上任期最长的大学校长之一,其次为第9任校长郝莱欧克,任期32年,再次是第22任校长洛厄尔,任期24年｡
2﹒出任年龄
包括刚卸任的萨默斯在内的27位哈佛大学校长中,出任哈佛大学校长一职的平均年龄为47.9岁(如表3所述)｡
通过表3,我们可以看出,哈佛大学校长出任年龄主要集中在40-49岁和50-59岁两个年龄段,共有20位,占74.1%;若算上30-39岁年龄段的,共有24位,占88.9%｡在27位哈佛大学校长中出任校长职务年龄最小的是第一任校长邓斯特,31岁,其次为第21任校长艾略特,35岁｡由此可见,哈佛大学校长干部的“年轻化”｡
另外,从表2与表1的对比中我们可以看出,哈佛大学校长中有成就的､对哈佛大学发展有较大贡献的,其任期都较长｡如艾略特(40年)､洛厄尔(24年)､科南特(20年)､博克(20年)等｡正如哈佛大学校长萨默斯2002年在北大演讲时曾提到,哈佛大学之所以成为世界上最优秀的大学的原因之一就是校长长期任期制,由颇具魄力的领导长期任职能使学校为适应变化的新时代的需要而在现有体制的基础上不断更新和改进,这是哈佛办学的悠久传统｡
(四)新校长“软着陆”策略和多元化的校长培训机构
美国大学为了缓和新任校长的职能转化过程,减轻新任校长的压力,通过采取一定的措施帮助新校长顺利实现“软着陆”｡美国高校实行的新任校长“软着陆”做法是,高校领导班子变动之后,新任校长经过一段时间的熟悉和适应,整个班子开始正常的运作,没有因为领导的更换而引起方针､政策以及领导方式上的大的变动｡一般有以下几种方式:第一,启动转换小组,负责向新任校长介绍校园社区和有关人员,并开展其它支持活动｡第二,试用“领导双轨制”,即把大学的学术和管理分开,分别由主管教学的业务领导和行政领导管理｡第三,发挥教务长和学院院长的优势,即依靠教务长和学院院长进行学术领导,校长更多地从事对外代表大学､监督大学的行政和后勤系统的工作｡第四,保持一元化的校长制,在这种情况下,校长由学术专家担任,而把更多的管理权下放给真正有管理才能的财务副校长和行政副校长,目的是建立和形成强有力的行政管理和财务管理的领导班子,这样校长能够挤出一些时间更多地关心大学的教育教学工作｡其中,保持一元化的校长制是比较理想､比较常用的一种模式｡
美国大学除了采取新任校长“软着陆”策略外,还对大学校长和高级管理人员进行专门培训,这大大提高了校长职业的专业化水平｡美国举办大学校长及高校管理人员培训已有40多年的历史,培训项目形式多样,内容丰富｡目前,美国约有十多家各种机构开展此类培训｡从总体上看,美国对高校管理者的培训工作,由不同的举办单位各自运作,通过市场竞争机制来调控培训质量和培训规模｡举办主体既有著名大学,如哈佛大学教育研究生院､卡内基-梅隆大学､宾西法尼亚大学沃顿学院等,也有学术团体和社团组织,如全美教育协会(ACE)､美国公立大学及学院协会(AASCU)､美国高等教育协会(AAHE)､创意领袖中心(The Center of Creative Leadership)等｡一些公立大学系统也在为系统内部的各个大学提供此类培训服务｡不少大学,特别是一些公立大学在遴选校长时,已经开始注意遴选对象是否经受过这种培训,不少竞争者也开始将经过这种培训作为提高竞争力的手段｡
(五)以市场方式确定薪酬体系
设计合理的薪酬体系是大学校长职业化的重要标志,也是其基本保障｡校长的薪酬标准过低,会导致校长的精力投入不足,职业意识低下,校长的办学热情也会受到影响｡美国大学校长的年薪完全按市场方式来确定,几乎不受其他因素的制约,有的大学校长的年薪甚至要高出美国总统年薪的2倍,高出国务卿年薪的4倍｡高薪现象反映了大学校长作为一种职业,其劳动价值在经济报酬上逐步得到体现｡暂且不谈这种方式是否完全合理,至少以薪酬的高低来决定一种职业或某个职位的重要性还是可以借鉴的｡保障校长应得的权益有助于维护校长的成就感,增强校长的办学责任感,在一定程度上也可以减少腐败行为的发生,规范其办学行为｡
(六)重视对校长工作的评估
在美国,无论是公立学校还是私立学校,在依据一定的程序选出大学校长之后,董事会除了要建立与校长之间的彼此信任､相互支持的合作关系外,重要的一条就是加强对校长工作的评估｡董事会对校长的评估分为年度评估和阶段性评估,将评估的结果作为衡量校长工作的基本尺度并决定校长的薪金｡与之相类似,校长也以此为标准来衡量副校长､教务长及以下各行政管理系统的工作｡这有利于调动校长及其行政系统工作积极性,也有利于董事会对校长,校长对副校长､教务长以及副校长､教务长所属各个层面的工作实施有效监管,使学校各个层面高效运转,出色地完成各自的工作任务,最终实现校长的任期目标｡
二､对加快我国大学校长职业化进程的启示
美国大学与中国大学的领导体制虽然不同,但是,大学校长对大学的管理理念､管理规律､管理策略等是相通的｡从我国大学办学实际出发,借鉴美国大学校长职业化发展的经验,提出推进我国大学校长职业化发展的策略｡
(一)确立严格的校长遴选程序和明确的遴选标准
目前,我国大学校长一般都是由上级政府或主管部门选拔､任命,缺乏严格的遴选程序,且遴选标准也不够明晰｡我国大学校长要由“职务校长”向“职业校长”转变,关键是要改革目前大学校长由组织部门考核和任命的办法,由大学自己尤其是大学教授来荐举大学校长｡正如武汉大学前校长刘道玉所言:“如果说,由大学教授们遴选校长是一个敏感的问题,就不应该回避它;如果是一个禁区,就应该打破它｡因为,由治学的教授来选举治校的校长,这是符合教育规律的,是建设世界一流大学的需要｡在这个问题上,迟改不如早改,这也是历史的必然,切勿等闲而视之!”[1]
关于高校校长的选拔标准,笔者认为首先是要看大学校长是否有明晰的现代教育理念｡大学校长是带领一所大学实现教育目标的灵魂人物和神经中枢,主要通过教育理念来影响大学的发展｡其次要考察大学校长的战略素养､教育管理素养､教育经营素养和教育科研素养｡这四个层面的素养正是一位校长人格魅力的体现｡
(二)保持大学校长任期的稳定性
从哈佛大学校长任期年限和出任年龄来看,其任期时间都较长且初任年龄较“年轻”｡与之相比,我国大学校长的任期从总体来看都不长,尤其是解放后任期长者更是凤毛麟角｡解放后我国大学校长任期超过10年的大概只有华中科技大学校长朱九思(任期24年)､清华大学校长蒋南翔(任期14年)､厦门大学校长王亚南(任期19年)等几位｡对一所大学而言,若校长更迭频繁,朝令夕改,政策和制度缺乏连续性,必将影响到大学的可持续发展｡就目前我国大学发展来说,建立优秀大学校长的长期任期机制,保证他们有足够的时间实施具有深远意义的改革,是中国大学走向世界､走向一流的要求｡
(三)构建多元化､系统性的校长培训机制
美国斯坦福大学前校长杰拉德•卡斯帕尔教授指出,今天的大学校长需要扮演九种角色,即大学校长､首席执行官､学校理事会理事､筹资人､教育者､学者､公众人物､社会工作者和娱乐伙伴｡[2]面对高校管理工作的日益社会化､复杂化和专业化,对校长以及校长后备人才队伍进行必要的､系统的培训,不仅有利于提高学校的管理水平,有利于促进大学的健康发展,从宏观角度上看,也有益于整个高等教育的可持续发展｡为此,构建多元化､系统性的大学校长和高级管理人员培训机制是十分必要的｡
(四)形成制度化的评价机制和监督机制
制度化的评价机制是大学校长职业化发展的有力促进｡现代大学理应成立专门的组织对大学校长的工作进行定期评估,实施有效监管,使其出色地完成各项工作任务,实现长久的工作规划｡建立制度化的评价机制,首先,成立专门的评价组织,其成员由社会､企业､政府､家长､教师､学生等不同群体的代表组成,以保证校长的工作接受不同层面的评价与监督｡其次,建立科学化的校长评价考核指标,这是推进校长职业化的重要依据｡教育行政管理部门要在聘期内对校长的工作进行考核,根据考核结果做出等次评价并将结果记入个人档案,以此作为续聘､奖惩的客观依据｡再次,建立规范化的校长职级评定机制｡打破原来校长职务与行政级别挂钩的管理制度,建立校长职级档案,制定校长职级标准,提高校长职级待遇,实行校长职级工资,在一定程度上运用市场手段调节校长的薪酬水平,将优秀人才选聘到大学校长岗位上,适时地调整薪酬来维持职责与权益之间的平衡｡
制度化的监督机制是大学校长职业化发展的根本保障｡新任校长首先确定自己的任期目标､工作步骤和保证措施,并将其目标公布于众,并限期完成｡校长在聘期内要接受纪检､监察部门的职能监督,接受学校广大教职工的民主监督,接受社会各界人士和学生家长代表的社会监督｡校长聘期届满或离任时,接受审计机关的经济责任审计监督｡
参考文献:
[1]刘道玉﹒中国应当怎样遴选大学校长[J]﹒高教探索,2005(2):7﹒
[2]教育部中外大学校长论坛领导小组﹒中外大学校长论坛文集[C]﹒北京:高等教育出版社,2002﹒115-122﹒