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在过去的近一百年中，无数的学者、管理思想者、以及企业管理实践者，通过不懈的努力将管理从一种工作变成一种科学，甚至是一种艺术或哲学，但是即便现在，我们还是有趣而遗憾的发现。不论在“生活”中还是“生意”(公司)中，不同的人对管理学仍然有着不同的认知和态度。
“生活”中的管理学
虽然管理学科中的各种理论原本都是针对企业运营、以提高企业运营效率和成果为目的来阐述的，但是我们经常发现管理学中的基本原理和实践准则，往往在生活中更加容易被人认知和接受。
在我家楼下，有一个早餐摊点，只有四十岁左右的夫妇两个人，男人负责蒸包子、炸油条以及收钱，女人负责煮馄饨、给客人盛稀饭，以及收拾桌子。一般客人去了只需要告诉女人要吃什么，女人负责把食品端到客人桌上，吃完饭客人离开经过门口的时候男人负责收钱，然后女人抽空收拾桌子。在北京的大街小巷，有无数这样的“夫妻档”早餐摊点，运营得井井有条。
离我家不远处还有一个早餐点，是一家三星级酒店的餐厅，早晨兼卖早餐，服务员就是酒店的服务员，制作食品的也就是餐厅厨师，光台前就有四、五个人，不知道后台洗碗、做饭的有多少人，我想总共怎么也得有七、八个人吧。客人去了先要在一个由专人负责的点餐处点餐，交钱打出小票，然后拿着小票去领餐处和若干客人挤在一起找几个手忙脚乱的服务员领餐，交钱的时候还经常看见收钱的专职人员扯着脖子问领餐的人：“包子还有没有?”桌子经常没有人收拾，经常听到客人端着盘子站着喊服务员收拾桌子，盘子也洗得不干不净的。
两个早餐点，占地面积和服务的客户数差不多，前一个硬件设施远落后于后一个，但是人均效率、利润以及客户满意度等等，都远远高于后者。
为什么呢?连我们家老太太都知道为什么，老太太天天买早点，很有观察心得，如果把老太太的看法通过管理学术语翻译过来，包括这样几个原因：
首先，后者的运营流程需要再造，从交钱到取餐，流程不连贯，而且繁琐，其中的无效环节过多，需要整合。
其次，后者组织结构需要调整，使其更加吻合新的运营流程，缩减不必要的岗位，同时明确岗位责任，若干岗位必须覆盖所有工作，而且分工明确，该洗碗洗碗该做饭做饭。
再次，二者的薪酬结构不同是造成二者区别的另一个主要原因，一个盈亏自负，一个待遇固定，故此激励效果不同。
没有人会说我们家老太太的看法不对，管理学的基本原理在两个早餐点的例子中显而易见。
“生意”中的管理学
和“生活”中的例子相比，在管理学诞生的本源正根——“企业”中，反倒往往不被人们所认识。
我有一个朋友，有一次和我吃饭聊天，谈到他曾经在一家北欧公司做中国区总经理，北欧总部的CEO是他的顶头上司。工作了两年，虽然中国市场开拓非常成功，但是我这个朋友总觉得这个公司非常像一个家族作坊：一言堂、专制、管理蛮横等等。其中令他非常困惑和不满的一点就是，CEO在两年间从来没有对他的表现给过任何的反馈。有一次借开会期间，我朋友不得已自己做了一张绩效考核的表格，要求CEO一定给自己一个评估。CEO似乎没有见过这个架势，拿着表格和旁边的另一个CXO开始用本国语言讨论，听口气像是在商量我这个朋友到底要干什么——造反不成?
当然，后来我这个能干的朋友很快就离开了这家公司。但是有趣的是，在餐桌上后续的谈话中，我们谈到他在现在的公司如何率领团队攻城略地拿下一个又一个市场，我谈到团队领导中的领导力模型等话题，他马上露出不屑一顾的神情，告诉我在真正的硬仗中、在订单合同的对比下，谈什么领导力模型是非常纸上谈兵、不切实际、甚至无聊的课题。
所以你可以看到，即便一个曾经被糟糕的领导力折腾得筋疲力尽、乃至最后辞职离开的职业经理人，在谈到管理学、领导力理论的时候依然不屑一顾。
“一叶障目”损害领导力
为什么呢?难道我这个朋友的认识还不如我们家老太太么?显然不是，我想一个主要原因还是古人所讲“一叶障目”。
在企业中，经理人，特别是中层、基层经理，他们的眼前有太多的“一叶”了，整天被任务额、项目、总收入、利润、客户投诉折腾得头晕脑胀，在这些实际问题面前，管理学的理论自然显得很“虚”了；而早点摊没有任何“障目”的地方，所有的流程、人员架构都清晰的摆在眼前。
这样的“一叶”有很多不同的角度的、不同的阐述方式。比如在2006年的一期《哈佛商业评论》上，Hay(合益)集团就刊登过一篇叫做“勒住你的成就欲”的文章，文章从短期成就欲出发，阐述了短期目标如何困扰了企业管理在长期发展上的进步，进而讨论了成就欲在个人行为动机上的位置。
我的那位朋友也有一个侧面阐述。他的公司是做类似于ERP企业软件方案的，他经常跟客户讲，数据不应该停留在个人的笔记本上、企业员工不应该把眼光局限在个体数据上，当数据汇聚到企业平台上，会发挥更大的效力，会从公司流程、公司整体效率上给企业带来益处。尽管员工觉得数据在笔记本上比在中央平台上更加方便，但是还是应该看到企业平台从根本上对企业整体是有益处的。
管理学也是一样的道理，当管理者能够在百忙之中学习管理知识、并且有意识的采取一些干预措施来影响和塑造自己的管理行为的时候，虽然他觉得会给手头的工作和习惯造成一些麻烦，但是应该认识到，这才是会给自己的领导力带来根本改变的根源驱动力。
认识到这一点，对每一个企业领导人，特别是中层和基层领导，都是必要的一件事。这就是所谓的“练内功”。
“生活”中的管理学
虽然管理学科中的各种理论原本都是针对企业运营、以提高企业运营效率和成果为目的来阐述的，但是我们经常发现管理学中的基本原理和实践准则，往往在生活中更加容易被人认知和接受。
在我家楼下，有一个早餐摊点，只有四十岁左右的夫妇两个人，男人负责蒸包子、炸油条以及收钱，女人负责煮馄饨、给客人盛稀饭，以及收拾桌子。一般客人去了只需要告诉女人要吃什么，女人负责把食品端到客人桌上，吃完饭客人离开经过门口的时候男人负责收钱，然后女人抽空收拾桌子。在北京的大街小巷，有无数这样的“夫妻档”早餐摊点，运营得井井有条。
离我家不远处还有一个早餐点，是一家三星级酒店的餐厅，早晨兼卖早餐，服务员就是酒店的服务员，制作食品的也就是餐厅厨师，光台前就有四、五个人，不知道后台洗碗、做饭的有多少人，我想总共怎么也得有七、八个人吧。客人去了先要在一个由专人负责的点餐处点餐，交钱打出小票，然后拿着小票去领餐处和若干客人挤在一起找几个手忙脚乱的服务员领餐，交钱的时候还经常看见收钱的专职人员扯着脖子问领餐的人：“包子还有没有?”桌子经常没有人收拾，经常听到客人端着盘子站着喊服务员收拾桌子，盘子也洗得不干不净的。
两个早餐点，占地面积和服务的客户数差不多，前一个硬件设施远落后于后一个，但是人均效率、利润以及客户满意度等等，都远远高于后者。
为什么呢?连我们家老太太都知道为什么，老太太天天买早点，很有观察心得，如果把老太太的看法通过管理学术语翻译过来，包括这样几个原因：
首先，后者的运营流程需要再造，从交钱到取餐，流程不连贯，而且繁琐，其中的无效环节过多，需要整合。
其次，后者组织结构需要调整，使其更加吻合新的运营流程，缩减不必要的岗位，同时明确岗位责任，若干岗位必须覆盖所有工作，而且分工明确，该洗碗洗碗该做饭做饭。
再次，二者的薪酬结构不同是造成二者区别的另一个主要原因，一个盈亏自负，一个待遇固定，故此激励效果不同。
没有人会说我们家老太太的看法不对，管理学的基本原理在两个早餐点的例子中显而易见。
“生意”中的管理学
和“生活”中的例子相比，在管理学诞生的本源正根——“企业”中，反倒往往不被人们所认识。
我有一个朋友，有一次和我吃饭聊天，谈到他曾经在一家北欧公司做中国区总经理，北欧总部的CEO是他的顶头上司。工作了两年，虽然中国市场开拓非常成功，但是我这个朋友总觉得这个公司非常像一个家族作坊：一言堂、专制、管理蛮横等等。其中令他非常困惑和不满的一点就是，CEO在两年间从来没有对他的表现给过任何的反馈。有一次借开会期间，我朋友不得已自己做了一张绩效考核的表格，要求CEO一定给自己一个评估。CEO似乎没有见过这个架势，拿着表格和旁边的另一个CXO开始用本国语言讨论，听口气像是在商量我这个朋友到底要干什么——造反不成?
当然，后来我这个能干的朋友很快就离开了这家公司。但是有趣的是，在餐桌上后续的谈话中，我们谈到他在现在的公司如何率领团队攻城略地拿下一个又一个市场，我谈到团队领导中的领导力模型等话题，他马上露出不屑一顾的神情，告诉我在真正的硬仗中、在订单合同的对比下，谈什么领导力模型是非常纸上谈兵、不切实际、甚至无聊的课题。
所以你可以看到，即便一个曾经被糟糕的领导力折腾得筋疲力尽、乃至最后辞职离开的职业经理人，在谈到管理学、领导力理论的时候依然不屑一顾。
“一叶障目”损害领导力
为什么呢?难道我这个朋友的认识还不如我们家老太太么?显然不是，我想一个主要原因还是古人所讲“一叶障目”。
在企业中，经理人，特别是中层、基层经理，他们的眼前有太多的“一叶”了，整天被任务额、项目、总收入、利润、客户投诉折腾得头晕脑胀，在这些实际问题面前，管理学的理论自然显得很“虚”了；而早点摊没有任何“障目”的地方，所有的流程、人员架构都清晰的摆在眼前。
这样的“一叶”有很多不同的角度的、不同的阐述方式。比如在2006年的一期《哈佛商业评论》上，Hay(合益)集团就刊登过一篇叫做“勒住你的成就欲”的文章，文章从短期成就欲出发，阐述了短期目标如何困扰了企业管理在长期发展上的进步，进而讨论了成就欲在个人行为动机上的位置。
我的那位朋友也有一个侧面阐述。他的公司是做类似于ERP企业软件方案的，他经常跟客户讲，数据不应该停留在个人的笔记本上、企业员工不应该把眼光局限在个体数据上，当数据汇聚到企业平台上，会发挥更大的效力，会从公司流程、公司整体效率上给企业带来益处。尽管员工觉得数据在笔记本上比在中央平台上更加方便，但是还是应该看到企业平台从根本上对企业整体是有益处的。
管理学也是一样的道理，当管理者能够在百忙之中学习管理知识、并且有意识的采取一些干预措施来影响和塑造自己的管理行为的时候，虽然他觉得会给手头的工作和习惯造成一些麻烦，但是应该认识到，这才是会给自己的领导力带来根本改变的根源驱动力。
认识到这一点，对每一个企业领导人，特别是中层和基层领导，都是必要的一件事。这就是所谓的“练内功”。