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在上海花木，这里有着全中国最大的迪卡侬门店，店门口摆放着招聘广告和应聘表格，有兴趣者甚至可以现场填表应聘。就在几乎所有运动品牌都遭遇库存挑战、租金压力，纷纷停厂关店时。“逆生长”事情在这个法国品牌身上发生了。
迪卡侬准备在中国，2013年新开20～30家门店，2014年开店的速度，则更是达到每周一家。这个品牌在中国市场从未如此激进过，恰恰相反，在过去的20年中，它的发展速度可用“龟速”来形容。
早在1992年，迪卡侬就进入了中国，11年之后，2003年首家迪卡侬花木店在上海开业，此后又10年，迪卡侬在大陆才开出57家店。
现在，它将开店速度提升10倍，让人不禁琢磨着背后发生了什么？
扩张旗帜高悬
继去年迪卡侬在中国新开了16家门店后，迪卡侬2013年的计划是新开20～30家门店。而在2014年，迪卡侬继续猛力扩张。据迪卡侬上海某门店的部门经理透露，明年在全国范围内迪卡侬将会保持一周开一家大型门店的节奏，两年内将会新增门店90余家，而其开店重点也由一线城市转向二、三、四线城市。至此，迪卡侬在中国的发展全面提速。
自迪卡侬第一家概念店在中国上海开业以来，至今已有十年的时间。在这10年中，迪卡侬在中国一共也才开了57家门店。
面对高速扩张的压力，迪卡侬开始了大规模的招聘。目前，迪卡侬中国大约有5000名员工。在接下来的三年中，迪卡侬计划继续招募至少5000名员工，其中，将会有1000人成为经理级别的管理人员。这样规模的招聘，更直接的体现便是在其门店里面。
作为一家知名法国企业，不少从法国留学回来的海归都会选择迪卡侬，而他们的起始职位大多则是部门经理，经过一段时间的带薪培训之后，便开始带领一个销售团队，并在门店中负责其中的两至三个运动项目的相关销售。
除了会招聘全职人员，兼职人员在迪卡侬里面也占有十分重要的位置。 “我们有一半的工时都是由兼职来完成的。对于我们来说，这未必不是一个好的选择。”一位不愿意透露姓名的部门经理对《东方企业家》表示。
面对高高飘扬的扩张旗帜，迪卡侬着实面临着巨大的成本压力。一家新开的门店，如果想要达到盈利状态，至少需要2～3年的时间，而一下子新开如此多的门店，开店初期必然会面临着亏损的现实。
面对这个问题，这位部门经理表示迪卡侬有一个资金非常雄厚的亲爹，即母公司奥克西朗（Oxylane）集团。在法国，奥克西朗集团的资金实力仅次于大名鼎鼎的酩悦·轩尼诗-路易·威登（Louis Vuitton Mo?t Hennessy）集团。
除了资金不成问题，另一方面，迪卡侬也采取了“以店养店”的策略。在已开的多家门店中，不少门店都达到了“能维持两至三家新开的门店”的状态。其中，最能赚钱的门店被迪卡侬内部戏称为“Cash Cow”，意为“赚钱的母牛”，上海的莘庄店和金桥店就是两头非常典型的“赚钱的母牛”。
行业“千岁寒”
与迪卡侬在中国的提速扩张和规模招聘相对应的是，其他体育运动品牌在近两年遭遇到的“倒店潮”。
说这是一个“千岁寒”的季节，并不夸张。2013年上半年，李宁、安踏等各大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量清库存的同时，各大品牌也都做出了大批关店的无奈选择。继2012年店面数量减少590家之后，安踏体育今年将继续减少475～575家门店，李宁在2013年上半年净关闭了952间门店，而匹克在2012年关闭了超过1300家门店之后，今年第一季度继续关闭近200家门店。整个行业正值严冬，哀鸿一片。
据业内人士分析，在2008年奥运会前后，整个行业对市场需求的预判都出现了偏差，不少品牌都集中了几年的资金来建立一个庞大的库存，却发现市场的规模根本没有想象中的大，库存无法卖掉，新品也无法上线，不少品牌因此面临着清理库存的压力。
要清理库存，就不得不进行大幅度的打折活动，折扣低到无法保证利润，这样一来，就不可避免地陷入了恶性循环，加上部分品牌在国际市场扩张受阻，大规模门店的关闭也在意料之中。
某私募基金研究员、投资人刘嘉偌表示，“这其中最重要的原因，是国内的体育运动公司，非常集中地在一个时间段里面，完成了各自在香港的IPO（首次公开募股）行为。一个行业如果集中完成了资本市场募资的行为，说明这个市场是被集体看好的，每家公司单独决策都没什么问题，但如果过于集中的话，问题就产生了。”
直到今年，阿迪达斯、李宁等知名品牌仍然被库存的压力牢牢困住，而耐克的情况则相对较好，库存已经基本清理完毕，但清理库存带来的阵痛仍然无法忽视。库存方面，迪卡侬与这些品牌最大的区别在于，迪卡侬没有库存。“所有的货都在货架上，我们没有货仓。”上述那位部门经理介绍说。在上海迪卡侬4000平方米，甚至6000平方米的门店面积中，没有货仓一平方米的空间。然而，这一“无库存”的说法值得商榷，不仅因为庞大的门店展示面积已经吸纳了大量库存；另一方面，在各个区域内都配有“大仓”，这是不折不扣的库存。以上海及周边地区为例，其大仓就在昆山。
但依托于大仓，迪卡侬门店的库存压力比较小。迪卡侬自行建立了一个全球联网的产品管理系统，门店里每卖出一件产品，经过扫描之后就会即时体现在这个系统里面，之后系统就会自动生成订单，发到大仓，由大仓根据订单再发货，货到门店之后再由工作人员直接进行补货。速度快的话，产品卖出的第二天，门店就能将货补齐。
双面迪卡侬
逆势扩张的迪卡侬并没有得到所有人的认可，刘嘉偌就表示对迪卡侬在中国的发展和扩张并不看好。他认为作为一家法国公司，进入中国市场的时候会产生水土不服的现象。
或许，这种“水土不服”，正能解释为什么迪卡侬在进入中国市场之后初期缓慢的扩张速度。
在2009年以前，迪卡侬的扩张都一直严格地遵循着法国模式：必须自己买地、必须位于商场的一层、必须有自己的停车场等等。这些近似于苛刻的条件让迪卡侬的发展速度受到了一定的局限。
2009年之后，这些条件或多或少地开始被有选择地抛弃，迪卡侬的门店开始出现在大型的购物中心里面。2012年，迪卡侬在上海新开了4家门店，其中的曹杨店、大连路店以及大华店等3家门店都开设在了购物中心里面。
面对之前的“水土不服”，迪卡侬在做着自己的调整，但仍然保持着一些法国式的固执。
2010年后，迪卡侬超越了竞争对手美国Footlocker成为了全球最大的体育用品零售商，但对于大多数中国消费者来说，迪卡侬这个名字仍然非常陌生，更不用说迪卡侬旗下的那些子品牌。其中一个非常重要的原因就是：迪卡侬独特的营销策略。在品牌营销方面，迪卡侬未曾花过一分钱。来自迪卡侬的一名工作人员对《东方企业家》表示，“迪卡侬从来不打广告，靠的就是口碑，靠的就是顾客口口相传。”
因此，大多数消费者尚不知迪卡侬为何物其实也在意料之中，同样在意料之中的是，相当高的消费者忠实度。对于迪卡侬的忠实消费者来说，逛迪卡侬甚至已经成了一种日常生活习惯，“哪怕去逛逛也是好的，逛完之后心情不一样。”上海的徐小姐这样说道。
为了增加顾客的回头率，迪卡侬在门店体验上下足了功夫，不少门店都专门开辟了顾客体验区，还聘请了私人教练免费教小朋友玩轮滑。对于那些开在购物中心里面、面积受限的门店，迪卡侬会选择跟购物中心合作，租赁其中心场地，放置诸如帐篷、乒乓球台以及踏步机等设备，以鼓励消费者现场体验。
但对于迪卡侬的“零广告”营销策略，刘嘉偌仍然表示不看好。在他看来，过去十几年，各大品牌的广告营销已经在消费者心中占据了相当牢固的地位，而消费者的行为模式也相对固定，如果要打破这样的定势，光靠口碑传播很难做到。
迪卡侬准备在中国，2013年新开20～30家门店，2014年开店的速度，则更是达到每周一家。这个品牌在中国市场从未如此激进过，恰恰相反，在过去的20年中，它的发展速度可用“龟速”来形容。
早在1992年，迪卡侬就进入了中国，11年之后，2003年首家迪卡侬花木店在上海开业，此后又10年，迪卡侬在大陆才开出57家店。
现在，它将开店速度提升10倍，让人不禁琢磨着背后发生了什么？
扩张旗帜高悬
继去年迪卡侬在中国新开了16家门店后，迪卡侬2013年的计划是新开20～30家门店。而在2014年，迪卡侬继续猛力扩张。据迪卡侬上海某门店的部门经理透露，明年在全国范围内迪卡侬将会保持一周开一家大型门店的节奏，两年内将会新增门店90余家，而其开店重点也由一线城市转向二、三、四线城市。至此，迪卡侬在中国的发展全面提速。
自迪卡侬第一家概念店在中国上海开业以来，至今已有十年的时间。在这10年中，迪卡侬在中国一共也才开了57家门店。
面对高速扩张的压力，迪卡侬开始了大规模的招聘。目前，迪卡侬中国大约有5000名员工。在接下来的三年中，迪卡侬计划继续招募至少5000名员工，其中，将会有1000人成为经理级别的管理人员。这样规模的招聘，更直接的体现便是在其门店里面。
作为一家知名法国企业，不少从法国留学回来的海归都会选择迪卡侬，而他们的起始职位大多则是部门经理，经过一段时间的带薪培训之后，便开始带领一个销售团队，并在门店中负责其中的两至三个运动项目的相关销售。
除了会招聘全职人员，兼职人员在迪卡侬里面也占有十分重要的位置。 “我们有一半的工时都是由兼职来完成的。对于我们来说，这未必不是一个好的选择。”一位不愿意透露姓名的部门经理对《东方企业家》表示。
面对高高飘扬的扩张旗帜，迪卡侬着实面临着巨大的成本压力。一家新开的门店，如果想要达到盈利状态，至少需要2～3年的时间，而一下子新开如此多的门店，开店初期必然会面临着亏损的现实。
面对这个问题，这位部门经理表示迪卡侬有一个资金非常雄厚的亲爹，即母公司奥克西朗（Oxylane）集团。在法国，奥克西朗集团的资金实力仅次于大名鼎鼎的酩悦·轩尼诗-路易·威登（Louis Vuitton Mo?t Hennessy）集团。
除了资金不成问题，另一方面，迪卡侬也采取了“以店养店”的策略。在已开的多家门店中，不少门店都达到了“能维持两至三家新开的门店”的状态。其中，最能赚钱的门店被迪卡侬内部戏称为“Cash Cow”，意为“赚钱的母牛”，上海的莘庄店和金桥店就是两头非常典型的“赚钱的母牛”。
行业“千岁寒”
与迪卡侬在中国的提速扩张和规模招聘相对应的是，其他体育运动品牌在近两年遭遇到的“倒店潮”。
说这是一个“千岁寒”的季节，并不夸张。2013年上半年，李宁、安踏等各大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量清库存的同时，各大品牌也都做出了大批关店的无奈选择。继2012年店面数量减少590家之后，安踏体育今年将继续减少475～575家门店，李宁在2013年上半年净关闭了952间门店，而匹克在2012年关闭了超过1300家门店之后，今年第一季度继续关闭近200家门店。整个行业正值严冬，哀鸿一片。
据业内人士分析，在2008年奥运会前后，整个行业对市场需求的预判都出现了偏差，不少品牌都集中了几年的资金来建立一个庞大的库存，却发现市场的规模根本没有想象中的大，库存无法卖掉，新品也无法上线，不少品牌因此面临着清理库存的压力。
要清理库存，就不得不进行大幅度的打折活动，折扣低到无法保证利润，这样一来，就不可避免地陷入了恶性循环，加上部分品牌在国际市场扩张受阻，大规模门店的关闭也在意料之中。
某私募基金研究员、投资人刘嘉偌表示，“这其中最重要的原因，是国内的体育运动公司，非常集中地在一个时间段里面，完成了各自在香港的IPO（首次公开募股）行为。一个行业如果集中完成了资本市场募资的行为，说明这个市场是被集体看好的，每家公司单独决策都没什么问题，但如果过于集中的话，问题就产生了。”
直到今年，阿迪达斯、李宁等知名品牌仍然被库存的压力牢牢困住，而耐克的情况则相对较好，库存已经基本清理完毕，但清理库存带来的阵痛仍然无法忽视。库存方面，迪卡侬与这些品牌最大的区别在于，迪卡侬没有库存。“所有的货都在货架上，我们没有货仓。”上述那位部门经理介绍说。在上海迪卡侬4000平方米，甚至6000平方米的门店面积中，没有货仓一平方米的空间。然而，这一“无库存”的说法值得商榷，不仅因为庞大的门店展示面积已经吸纳了大量库存；另一方面，在各个区域内都配有“大仓”，这是不折不扣的库存。以上海及周边地区为例，其大仓就在昆山。
但依托于大仓，迪卡侬门店的库存压力比较小。迪卡侬自行建立了一个全球联网的产品管理系统，门店里每卖出一件产品，经过扫描之后就会即时体现在这个系统里面，之后系统就会自动生成订单，发到大仓，由大仓根据订单再发货，货到门店之后再由工作人员直接进行补货。速度快的话，产品卖出的第二天，门店就能将货补齐。
双面迪卡侬
逆势扩张的迪卡侬并没有得到所有人的认可，刘嘉偌就表示对迪卡侬在中国的发展和扩张并不看好。他认为作为一家法国公司，进入中国市场的时候会产生水土不服的现象。
或许，这种“水土不服”，正能解释为什么迪卡侬在进入中国市场之后初期缓慢的扩张速度。
在2009年以前，迪卡侬的扩张都一直严格地遵循着法国模式：必须自己买地、必须位于商场的一层、必须有自己的停车场等等。这些近似于苛刻的条件让迪卡侬的发展速度受到了一定的局限。
2009年之后，这些条件或多或少地开始被有选择地抛弃，迪卡侬的门店开始出现在大型的购物中心里面。2012年，迪卡侬在上海新开了4家门店，其中的曹杨店、大连路店以及大华店等3家门店都开设在了购物中心里面。
面对之前的“水土不服”，迪卡侬在做着自己的调整，但仍然保持着一些法国式的固执。
2010年后，迪卡侬超越了竞争对手美国Footlocker成为了全球最大的体育用品零售商，但对于大多数中国消费者来说，迪卡侬这个名字仍然非常陌生，更不用说迪卡侬旗下的那些子品牌。其中一个非常重要的原因就是：迪卡侬独特的营销策略。在品牌营销方面，迪卡侬未曾花过一分钱。来自迪卡侬的一名工作人员对《东方企业家》表示，“迪卡侬从来不打广告，靠的就是口碑，靠的就是顾客口口相传。”
因此，大多数消费者尚不知迪卡侬为何物其实也在意料之中，同样在意料之中的是，相当高的消费者忠实度。对于迪卡侬的忠实消费者来说，逛迪卡侬甚至已经成了一种日常生活习惯，“哪怕去逛逛也是好的，逛完之后心情不一样。”上海的徐小姐这样说道。
为了增加顾客的回头率，迪卡侬在门店体验上下足了功夫，不少门店都专门开辟了顾客体验区，还聘请了私人教练免费教小朋友玩轮滑。对于那些开在购物中心里面、面积受限的门店，迪卡侬会选择跟购物中心合作，租赁其中心场地，放置诸如帐篷、乒乓球台以及踏步机等设备，以鼓励消费者现场体验。
但对于迪卡侬的“零广告”营销策略，刘嘉偌仍然表示不看好。在他看来，过去十几年，各大品牌的广告营销已经在消费者心中占据了相当牢固的地位，而消费者的行为模式也相对固定，如果要打破这样的定势，光靠口碑传播很难做到。