C=CBNweekly H=Frans van Houten
　　 C: 虽然飞利浦的三大业务现在增长得比较缓慢，但比起去年的颓势要好多了，你们采取了哪些方式来扭转颓势？
　　H: 第一是节流，削减一些没必要的成本，包括裁员。第二是把重点放在增长性的业务和地区上，需要注意的是看全球哪个市场增长比较快，欧洲虽然不景气，但土耳其、俄罗斯，沙特阿拉伯、东南亚地区还有中国的市场还不错。所以要对全球的资源投入和布局进行新的调整，对增长型的市场投入更大的资源，对不景气的市场进行结构调整。飞利浦把中国区的总裁纳入了全球执行委员会，西方公司很少这样做，但我强烈建议其他公司也这么干。我们也为每个具体的业务找到了目标公司，在一个短期计划里至少要学习这些公司的优势，并超过他们。除此之外就是对公司文化和工作方式的调整，确保新政策的快速实施。
　　 C: 但是大公司的工作方式已经形成了定式，改变起来不太容易，哪些手段对简化工作流程是有效的？
　　H: 是的，对于老牌公司来说，很多工作流程、理念或者文化元素都已经固化，所以在推动变革过程中一定会遇到一些阻力，比如有人惧怕失去他已经拥有的既得利益，不愿意推动改革。欧洲的员工尤其如此，在这里推动变革阻力比其他区大。
　　我们在这次变革的过程中发现多线条的工作流程更有效率。设计、市场调研、销售、维护、产品推广等等关联性很强，不能像以往那样各自一条线走到底。根据我们的经验，产品开发时间延迟，一般都是产品设计或其他中间环节出现问题，不得不一遍遍从头开始。而一开始就把这几条线集中在一起，多线条进行工作，把产品规划定得很清楚，出来之后阻力变得很少。
　　 C: 让员工有主人翁精神当然是所有企业都希望看到的，但对于一个正处在阴影中的公司来说，激发出员工的工作热情还是挺有难度的，您有什么好的建议吗？
　　 H: 对所有的团队进行辅导，告诉他们如何进行团队协作，并且重新定义成功的意义。然后是设定合理的短期目标，告诉员工你这个季度要超过哪家公司，这是很明确的动力。而且关键是要员工明白每个人都该在成功中扮演角色。同时进行的是简化内部的程序，以及去除繁复所带来的官僚现象。接着是对我们推崇的行为建立奖励机制。然后是利用网络或即时通讯设备，让员工能随时对公司的愿景 、使命和目标进行讨论，公司要做的是尊重员工的反馈，让他们知道公司的每个愿景都有他们的功劳。这个能加强员工对公司的认同感。另外是让所有的员工都深入并热爱改革的方案。我们的做法是举行业务改进方案或行动竞赛。我们的活动全球有40%的员工都参与了，他们组成了各种各样的团队出谋划策，制定计划，帮助我们实现加速发展。最后评选出胜出的方案汇报给管理层，获得认可后会推进。并且我们还为此举行庆祝PARTY，这种活动能够很大程度地促进员工对公司加速成长计划的参与。