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摘要:联营项目即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益。通过分析联营项目存在的风险与联营双方的矛盾点，运用国有大型施工企业先进的管理方式与策略，建立完善的联营项目管理体制，进而使得联营项目得以成功运作，取得良好的经济效益和社会效益。
关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理
0、引言
建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、資金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。
1、联营项目的现状及存在的风险和问题
联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。
2、联营工程项目的矛盾点分析
由于大型企业自身的特点，联合经营伙伴大都为私营企业老板，其经营理念以盈利为宗旨，以赚钱为目的，为了“盈利”不择手段，是“唯利”主义者；把大型企业的创名牌工程、创标准化安全文明工地、CI达标、QEHS贯标等均视为多余投资。首先，从经营理念就与大型企业大相径庭，大型企业视质量、安全、进度为生命，“利”与“名”要双重丰收。在“利”字上双方有共同点，但在“名”的方面是合作之间矛盾的激化点，在联营项目担任项目经理、管理人员必须具备良好的企业素质，处理好联营方与大型企业利益之间的关系。
工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问题仍然是矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：
一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面可能导致意见的分歧；
二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任 ,影响沟通和管理效率；
三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；
四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利于施工管理。
五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。
3、联营项目的管理策略与注意事项
3.1 优选合作项目和联营合作方
3.1.1优选合作项目
一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。
3.1.2优选联营合作方
选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提升的需要，也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营项目的成功运作降低风险采取的必要措施。
3.2 联营项目的过程控制与管理
3.2.1 签订联营协议，规避企业风险
在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全CI标准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。
3.2.2建立项目资金去向签证制度，规避财务风险
联营工程项目所有的经济业务，不论是对内部或对外部，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，可先由联营方管理人员审核，最后由大型企业委派的项目经理签字认可支付。这不仅是财务风险规避，更是大型企业委派项目经理执行力度的关键。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。规避项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制联营工程项目债权、债务的相互比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，大型企业每向联营工程项目拨付进度款时，都要查一查当前联营项目债权、债务的比例，是否债权小于债务，在经常性的项目合同签订及进度款拨付过程中，也要进行实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。否则，大型企业将停止拨付进度款，把企业财务风险降到最低。
3.2.3建立合理的人员管理制度及现场共管制度
1、建立合理的人员管理制度。
即根据联营双方领导决议对联营项目各职能部门、施工队、班组建立符合项目实际需要用人体制，做到机构简、人员精、相互扯皮少，做到大型企业委派的项目经理对项目管理人员的管理上能动权，绝对的控制权。
2、建立合理的施工现场共管制度。
联营工程项目最高领导必须是大型企业委派的项目经理，联营方派驻代表只能是共同管理，项目所有人员只能服从项目经理，联营方代表只能与项目经理内部协调管理。
3.2.4 联营项目实施的过程管理
1、联营项目中标后,应立即组建一个以大型企业为核心,联营各方参与的项目经理部。
项目经理部既是对外的唯一窗口,代表联营体与业主、工程师及有关机构联系工作、接受指令,向业主负责,又是项目实施的组织者,负责工程指挥与协调,向联营体双方负责。联营体项目经理部的项目经理由大型企业委派,并得到联营体中各单位的法人授权。联营体项目经理部应实行项目经理负责制,经理部的其他成员应由联营各方按责任大小比例委派合格人员参加。联营体项目经理部应按大型企业的规章制度要求制定一套项目管理规章,使之能成为项目管理指南、履约合同的保证。
2、联营项目开工之初建立的起点要高，要提出明确的成本、进度、质量、安全目标。
对于联营项目，联营方很难做到开始就把质量安全放在首位，他们最关心的是“赚钱”，因此要靠其自觉创优是不可能的，创优要有投入，在这点上是很难和他们达成协议，他们最关心的就是能交一个合格工程能赚到钱。针对这种现象，大型企业应采取的措施是：请设计院、政府质监安监部门和大型企业的职能部门到现场指导、提出具体要求和质量标准确认后再进行施工。同时大型企业的管理者要耐心地与联营各方人员进行协商和协调管理，使联营方逐步适应大型企业的质量标准、工作流程和管理模式。
3、项目施工要积极介入，大胆管理不回避分歧，通过积极主动的沟通达成共识，争取合作方的配合和支持。
由于联合双方会存在不同的理念和期望，困难、分歧和矛盾是难免的，但始终不能放弃大型企业对项目管理的要求和相关的标准，项目管理层必须大胆管理，积极介入，工长要深入到作业层进行管理并及时解决施工当中的问题。
4、面对联营方特别是出现分歧的时候，如何管理？
一“依靠”二“服务”三“协调”应该是有效的方法之一。就是一方面依靠大型企业和地方政府管理权威性机构进行检查监督。另一方面，作为大型企业同样要为联营方提供有效的服务，依靠大型企业的管理水平、技术水平和工作方法赢得联营方的尊重与配合，做任何事情除了为大型企业负责之外也要为对方着想，要让管理出效益，要通过方案优化、通过新技术和新材料的应用节约成本。组织协调同样非常重要，对联营队伍管理只靠现场管理人员的力度是有限的，矛盾和问题出现时，要积极主动、心平气和地找联营方负责人沟通，说明质量安全对他们赚钱影响的重要性，使得项目顺利进行下去。
5、联营项目要严把质量、安全、进度和资金关。
项目经营管理的最终目的无非是追求效益的最大化，这点上与联营方的目标是一致的。这个目标要靠严把“四关”来实现。首先是安全关要把住，和谐社会安全是人性化的最直接体现,没有了安全就失去了和谐,也失去了企业形象和社会信誉,如果安全关把不住，效益就会大打折扣，对整个项目工程的影响是十分巨大的。其次是要严把质量关，质量是企业的生命、是企业立足的根本,只有好的质量才会有好的社会信誉，也才会带来更多的项目，因此，必须强调过程管理，要严格坚持牢固树立“质量第一”的管理思想，重点突出“精”、“细”和“严”，点点处处按规范、标准要求。强调内部质量，突出感观效果，通过方案预控，过程监督，严格验收等手段，最终实现工程质量目标。其三是把好进度关。在确保安全生产的条件下，质量还需要施工进度来体现,企业的发展是需要满意的施工进度的。其四是做好资金管理。与联营方合作的一个重要方面是资金管理。一定要严防出现过超付款，从开始到结束都要认真地进行成本控制和资金管理工作，这是争取主动，保证干完、干好一个项目的重要保证。
6、联营项目的合作要讲究工作方法，保持与联营方和谐相处。
联营双方的关系是互惠互利合作双赢,既然是合作关键是协调,遇到任何问题,都不能回避,要以坦诚合作的心态来协商处理任何矛盾和问题,努力找寻双方能接受的方案和方式方法，这样也有利于长期合作，亦可让联营方体会到与大型企业合作的安全性和好处，大型企业管理人员应拿出智慧去面对去解决，协调、沟通、说理、解释，只有这样才能实现互利互惠，否则就会走向反面。
3.4联营项目应该注意事项
1、将联营项目所承担的合同责任分配给联营各方分别承担。应明确联营项目的组织机构、形式和权限分配，管理机构及费用分担，经营宗旨、范围和规模，具体从如下思路入手：
（1）联营方派驻项目管理人员应具有相应资质，并报大型企业批准办理聘用手续。
（2）工程施工组织设计、技术方案、安全质量保证措施等要依据大型企业的规定编制，按规定报监理、大型企业审批。
（3）完成联营项目内部人员体制建设、管理。项目应严格执行QESH管理体系相关制度，编制完善所有资料。
（4）联营项目施工生产，进入项目的人员、资金、物资、机械设备等由双方共管。大型企业派驻的管理人员必须有对工程材料验收的把关权，对项目违章施工的单位及人员的处分权。
（5）资金使用执行申领款审批制度。所有工程资金必须做到专款专用，不得随意挪用，项目经理配合财务部门核查，大型企业委派的项目经理应具有经济控制权。
（6）联营项目保修金由大型企业预扣，保修期满扣除实际发生的保修费用结算退还。
（7）联营項目财务风险应在决算之前明确，工程施工结束后，结清所有债权债务，无法处理但债务关系清楚的，再最后移交大型企业处理。
由于联营工程项目管理人员由各方委派组织而成，管理层次增多可能导致管理效率降低,各方职责如果划分不清,容易发生纠纷,同时各方出于各自利益考虑,可能工作效率降低。应加强组织管理，从而做到扬长避短,最大限度地发挥联营项目的作用,创造最大的经济效益。
2、在经济方面，联营工程项目独立核算，自负盈亏，完成整个项目工程施工；联营各方委派人员的工作失职由其所在单位承担；在施工进度方面,各方委派管理人员应在项目经理的协调下，按计划及时组织施工和办理竣工验收，明确责任和损失；在施工质量方面,各方委派管理人员应对自己施工的质量负责,任何因质量原因造成的损失由负责相应施工的联营方承担。同时为了保证各方在联营项目实施过程中的良好合作,尽量避免纠纷,联营项目所有人员应服从项目经理的统一协调和领导,发扬协作精神,相互支持,并维护承包联营体的经济利益和业务信誉,共同完成联营项目。
3、大型企业派驻联营项目人员的选用必须谨慎，派驻的管理人员除能够灵活处理人际协调、合同管理、技术监督等，更要有良好的职业素质，联营项目关系错综复杂，要在处理联营方与企业大型利益之间能够坚持原则，这更是风险规避的首要关键环节。
4、结语
在建筑市场经济发展的今天，建筑施工企业竞争日益激烈，企业为了占有市场，拓展发展和生存空间，在目前建筑市场的秩序下，联营项目仍将在一段时间内存在。联营工程项目能否在大型企业生存和发展，能否真正达到盈利的目的，主要是对联营工程项目管理的手段是否有效、是否切实可行。在联营项目管理中，各项控制指标必须在事前就要做到科学预测，在前期、施工期对工程质量、安全进行控制，并注意工程资料的可靠性、完整性、准确性；财务风险规避全过程要求大型企业的财务人员参与，根据项目财务状况水平与实际工程进度财务状况进行分析、比对研究后，确定项目财务风险源，确定财务管理要达到的目标，再将目标进行必要的分解，由项目经理全过程配合落实至各个分包商，定期检查执行情况，发现问题及时反馈、及时解决，决不能让联营方放任自流。各方应着眼合作大局，从而实现真正意义上的双赢。
关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理
0、引言
建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、資金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。
1、联营项目的现状及存在的风险和问题
联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。
2、联营工程项目的矛盾点分析
由于大型企业自身的特点，联合经营伙伴大都为私营企业老板，其经营理念以盈利为宗旨，以赚钱为目的，为了“盈利”不择手段，是“唯利”主义者；把大型企业的创名牌工程、创标准化安全文明工地、CI达标、QEHS贯标等均视为多余投资。首先，从经营理念就与大型企业大相径庭，大型企业视质量、安全、进度为生命，“利”与“名”要双重丰收。在“利”字上双方有共同点，但在“名”的方面是合作之间矛盾的激化点，在联营项目担任项目经理、管理人员必须具备良好的企业素质，处理好联营方与大型企业利益之间的关系。
工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问题仍然是矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：
一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面可能导致意见的分歧；
二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任 ,影响沟通和管理效率；
三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；
四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利于施工管理。
五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。
3、联营项目的管理策略与注意事项
3.1 优选合作项目和联营合作方
3.1.1优选合作项目
一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。
3.1.2优选联营合作方
选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提升的需要，也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营项目的成功运作降低风险采取的必要措施。
3.2 联营项目的过程控制与管理
3.2.1 签订联营协议，规避企业风险
在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全CI标准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。
3.2.2建立项目资金去向签证制度，规避财务风险
联营工程项目所有的经济业务，不论是对内部或对外部，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，可先由联营方管理人员审核，最后由大型企业委派的项目经理签字认可支付。这不仅是财务风险规避，更是大型企业委派项目经理执行力度的关键。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。规避项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制联营工程项目债权、债务的相互比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，大型企业每向联营工程项目拨付进度款时，都要查一查当前联营项目债权、债务的比例，是否债权小于债务，在经常性的项目合同签订及进度款拨付过程中，也要进行实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。否则，大型企业将停止拨付进度款，把企业财务风险降到最低。
3.2.3建立合理的人员管理制度及现场共管制度
1、建立合理的人员管理制度。
即根据联营双方领导决议对联营项目各职能部门、施工队、班组建立符合项目实际需要用人体制，做到机构简、人员精、相互扯皮少，做到大型企业委派的项目经理对项目管理人员的管理上能动权，绝对的控制权。
2、建立合理的施工现场共管制度。
联营工程项目最高领导必须是大型企业委派的项目经理，联营方派驻代表只能是共同管理，项目所有人员只能服从项目经理，联营方代表只能与项目经理内部协调管理。
3.2.4 联营项目实施的过程管理
1、联营项目中标后,应立即组建一个以大型企业为核心,联营各方参与的项目经理部。
项目经理部既是对外的唯一窗口,代表联营体与业主、工程师及有关机构联系工作、接受指令,向业主负责,又是项目实施的组织者,负责工程指挥与协调,向联营体双方负责。联营体项目经理部的项目经理由大型企业委派,并得到联营体中各单位的法人授权。联营体项目经理部应实行项目经理负责制,经理部的其他成员应由联营各方按责任大小比例委派合格人员参加。联营体项目经理部应按大型企业的规章制度要求制定一套项目管理规章,使之能成为项目管理指南、履约合同的保证。
2、联营项目开工之初建立的起点要高，要提出明确的成本、进度、质量、安全目标。
对于联营项目，联营方很难做到开始就把质量安全放在首位，他们最关心的是“赚钱”，因此要靠其自觉创优是不可能的，创优要有投入，在这点上是很难和他们达成协议，他们最关心的就是能交一个合格工程能赚到钱。针对这种现象，大型企业应采取的措施是：请设计院、政府质监安监部门和大型企业的职能部门到现场指导、提出具体要求和质量标准确认后再进行施工。同时大型企业的管理者要耐心地与联营各方人员进行协商和协调管理，使联营方逐步适应大型企业的质量标准、工作流程和管理模式。
3、项目施工要积极介入，大胆管理不回避分歧，通过积极主动的沟通达成共识，争取合作方的配合和支持。
由于联合双方会存在不同的理念和期望，困难、分歧和矛盾是难免的，但始终不能放弃大型企业对项目管理的要求和相关的标准，项目管理层必须大胆管理，积极介入，工长要深入到作业层进行管理并及时解决施工当中的问题。
4、面对联营方特别是出现分歧的时候，如何管理？
一“依靠”二“服务”三“协调”应该是有效的方法之一。就是一方面依靠大型企业和地方政府管理权威性机构进行检查监督。另一方面，作为大型企业同样要为联营方提供有效的服务，依靠大型企业的管理水平、技术水平和工作方法赢得联营方的尊重与配合，做任何事情除了为大型企业负责之外也要为对方着想，要让管理出效益，要通过方案优化、通过新技术和新材料的应用节约成本。组织协调同样非常重要，对联营队伍管理只靠现场管理人员的力度是有限的，矛盾和问题出现时，要积极主动、心平气和地找联营方负责人沟通，说明质量安全对他们赚钱影响的重要性，使得项目顺利进行下去。
5、联营项目要严把质量、安全、进度和资金关。
项目经营管理的最终目的无非是追求效益的最大化，这点上与联营方的目标是一致的。这个目标要靠严把“四关”来实现。首先是安全关要把住，和谐社会安全是人性化的最直接体现,没有了安全就失去了和谐,也失去了企业形象和社会信誉,如果安全关把不住，效益就会大打折扣，对整个项目工程的影响是十分巨大的。其次是要严把质量关，质量是企业的生命、是企业立足的根本,只有好的质量才会有好的社会信誉，也才会带来更多的项目，因此，必须强调过程管理，要严格坚持牢固树立“质量第一”的管理思想，重点突出“精”、“细”和“严”，点点处处按规范、标准要求。强调内部质量，突出感观效果，通过方案预控，过程监督，严格验收等手段，最终实现工程质量目标。其三是把好进度关。在确保安全生产的条件下，质量还需要施工进度来体现,企业的发展是需要满意的施工进度的。其四是做好资金管理。与联营方合作的一个重要方面是资金管理。一定要严防出现过超付款，从开始到结束都要认真地进行成本控制和资金管理工作，这是争取主动，保证干完、干好一个项目的重要保证。
6、联营项目的合作要讲究工作方法，保持与联营方和谐相处。
联营双方的关系是互惠互利合作双赢,既然是合作关键是协调,遇到任何问题,都不能回避,要以坦诚合作的心态来协商处理任何矛盾和问题,努力找寻双方能接受的方案和方式方法，这样也有利于长期合作，亦可让联营方体会到与大型企业合作的安全性和好处，大型企业管理人员应拿出智慧去面对去解决，协调、沟通、说理、解释，只有这样才能实现互利互惠，否则就会走向反面。
3.4联营项目应该注意事项
1、将联营项目所承担的合同责任分配给联营各方分别承担。应明确联营项目的组织机构、形式和权限分配，管理机构及费用分担，经营宗旨、范围和规模，具体从如下思路入手：
（1）联营方派驻项目管理人员应具有相应资质，并报大型企业批准办理聘用手续。
（2）工程施工组织设计、技术方案、安全质量保证措施等要依据大型企业的规定编制，按规定报监理、大型企业审批。
（3）完成联营项目内部人员体制建设、管理。项目应严格执行QESH管理体系相关制度，编制完善所有资料。
（4）联营项目施工生产，进入项目的人员、资金、物资、机械设备等由双方共管。大型企业派驻的管理人员必须有对工程材料验收的把关权，对项目违章施工的单位及人员的处分权。
（5）资金使用执行申领款审批制度。所有工程资金必须做到专款专用，不得随意挪用，项目经理配合财务部门核查，大型企业委派的项目经理应具有经济控制权。
（6）联营项目保修金由大型企业预扣，保修期满扣除实际发生的保修费用结算退还。
（7）联营項目财务风险应在决算之前明确，工程施工结束后，结清所有债权债务，无法处理但债务关系清楚的，再最后移交大型企业处理。
由于联营工程项目管理人员由各方委派组织而成，管理层次增多可能导致管理效率降低,各方职责如果划分不清,容易发生纠纷,同时各方出于各自利益考虑,可能工作效率降低。应加强组织管理，从而做到扬长避短,最大限度地发挥联营项目的作用,创造最大的经济效益。
2、在经济方面，联营工程项目独立核算，自负盈亏，完成整个项目工程施工；联营各方委派人员的工作失职由其所在单位承担；在施工进度方面,各方委派管理人员应在项目经理的协调下，按计划及时组织施工和办理竣工验收，明确责任和损失；在施工质量方面,各方委派管理人员应对自己施工的质量负责,任何因质量原因造成的损失由负责相应施工的联营方承担。同时为了保证各方在联营项目实施过程中的良好合作,尽量避免纠纷,联营项目所有人员应服从项目经理的统一协调和领导,发扬协作精神,相互支持,并维护承包联营体的经济利益和业务信誉,共同完成联营项目。
3、大型企业派驻联营项目人员的选用必须谨慎，派驻的管理人员除能够灵活处理人际协调、合同管理、技术监督等，更要有良好的职业素质，联营项目关系错综复杂，要在处理联营方与企业大型利益之间能够坚持原则，这更是风险规避的首要关键环节。
4、结语
在建筑市场经济发展的今天，建筑施工企业竞争日益激烈，企业为了占有市场，拓展发展和生存空间，在目前建筑市场的秩序下，联营项目仍将在一段时间内存在。联营工程项目能否在大型企业生存和发展，能否真正达到盈利的目的，主要是对联营工程项目管理的手段是否有效、是否切实可行。在联营项目管理中，各项控制指标必须在事前就要做到科学预测，在前期、施工期对工程质量、安全进行控制，并注意工程资料的可靠性、完整性、准确性；财务风险规避全过程要求大型企业的财务人员参与，根据项目财务状况水平与实际工程进度财务状况进行分析、比对研究后，确定项目财务风险源，确定财务管理要达到的目标，再将目标进行必要的分解，由项目经理全过程配合落实至各个分包商，定期检查执行情况，发现问题及时反馈、及时解决，决不能让联营方放任自流。各方应着眼合作大局，从而实现真正意义上的双赢。